Производство на новый лад: роль HR

1946
Успешная деятельность любой организации подразумевает постоянные перемены с целью повышения ее эффективности. Особенно остро вопрос изменений стоит перед предприятиями, находящимися в кризисном состоянии. Рассмотрим, какова роль службы персонала в процессе повышения эффективности на примере внедрения новой производственной системы.
Как правило, проблемы компаний в кризисе типичны: огромные запасы, низкое качество продукции, крупная задолженность, невыплаты и без того низкой заработной платы, неоправданно высокая численность работников, особенно непроизводственного персонала, постоянные простои оборудования, апатия коллектива и, как следствие, потеря квалифицированных кадров.

Топ-менеджмент компании для преодоления кризисных явлений обычно начинает предпринимать ряд мер, но если они имеют неупорядоченный характер, узкую направленность и не подразумевают вовлеченность всех сотрудников в процесс изменений, то, как правило, оказываются малоэффективными.

Подобная ситуация была характерна и для предприятий Группы «ГАЗ» в начале 2000-х гг. В то время были приняты первоочередные решения - переход от бартера к денежным расчетам, вывод из структуры заводов непрофильных активов (базы отдыха, гостиница, строительный комбинат, оранжерея, типография, ЖКХ, детские учреждения). С выводом непрофильных структур удалось сократить численность персонала за три года с 126 тыс. до 56 тыс. человек без массовых увольнений. Была систематизирована работа по выявлению причин простоев и брака с целью их устранения.

Справка о компании

Группа «ГАЗ» - крупнейший машиностроительный холдинг России. Создан в 2005 г. в результате реструктуризации производственных активов существовавшего с 2001 г. ОАО «РусПромАвто». Включает 19 предприятий автомобилестроения и машиностроения в 11 регионах России. Главные предприятия Группы «ГАЗ»: ГАЗ (Нижний Новгород), ПАЗ (Нижегородская область, г. Павлово), ЛиАЗ (Московская область, г. Ликино-Дулево), «Автодизель» (г. Ярославль), «Автомобильный завод "Урал"» (Челябинская область, г. Миасс), Тверской экскаваторный завод (г. Тверь).

Но все эти меры дали непродолжительный эффект. Требовалось создание единой целостной концепции развития компании, предполагающей системный подход к изменениям, осознание их необходимости и понимание важности проводимых улучшений, пересмотр стереотипных представлений о производственных ценностях и потерях.

Основные сложности

В первую очередь на уровне топ-менеджмента компании в рамках деловой игры были определены и сформулировали основные проблемы предприятия:

  • Низкое качество продукта, результат - потеря рынка и доходов, формирование негативного имиджа товара.
  • Высокие затраты в производстве, как следствие - высокие цены и низкая конкурентоспособность, которые также приводят к потере рынка.
  • Высокие собственные потери в производстве в связи с низкой производительностью труда.
  • Нерациональное использование квалифицированного персонала вызывает апатию в коллективе и застой в процессах.

Сильнейшая конкуренция на рынке легковых и легких коммерческих автомобилей угрожает гибелью ОАО «ГАЗ». Следующим шагом стала декомпозиция проблем до уровня рабочих мест:

  • неорганизованные рабочие места;
  • часто ломающееся оборудование;
  • загроможденные запасами склады;
  • частая работа сверхурочно и в выходные дни;
  • отсутствие нормальных условий для отдыха и гигиены.

В результате на предприятиях наблюдались:

  • высокий уровень текучести кадров (работа на предприятии не была привлекательной для сотрудников, уровень заработной платы оценивался как неудовлетворительный);
  • высокий процент (до 24%) невыходов среди производственных рабочих как по уважительным, так и по неуважительным причинам;
  • непопулярность внедряемых руководством изменений для улучшения работы со стороны сотрудников компании;
  • отсутствие поддержки самостоятельных действий рабочих по решению проблем на своих рабочих местах со стороны руководства и вспомогательных служб.

Цели проекта

В создавшейся ситуации главным для организации было повысить качество и снизить затраты выпускаемой продукции, обеспечить бесперебойную ритмичную работу производства. Руководством было принято решение достичь такого уровня качества, при котором продукция принималась бы с первого предъявления в объеме не менее 50% на первом этапе перемен, и постепенно довести этот показатель до 98%, а далее - до 100%. При этом продукция должна строго соответствовать требованиям заказчика (как внутреннего, так и внешнего) не только по уровню дефектности и внешнему виду, но и по срокам, ритмичности поставки, а также по номенклатуре. Предусматривалось также поэтапное снижение затрат на 5-15%.

Особое внимание было уделено работе с персоналом, а именно:

  • уменьшению количества травм на производстве;
  • снижению процента невыходов на работу;
  • росту производительности труда без увеличения численности персонала;
  • сокращению объема сверхурочных работ;
  • повышению уровня квалификации сотрудников.

Для каждого цеха устанавливались свои цели с их декомпозицией до уровня участков/бригад. Их перечень разместили на специальных стендах недалеко от рабочих мест, чтобы каждый сотрудник мог с ними ознакомиться.

Топ-менеджмент компании принял решение о разработке новой производственной системы предприятия.

Подготовительный этап

За основу будущей Производственной системы «ГАЗ» (ПС) была взята система TOYOTA. Решение об этом было принято на уровне акционеров. Параллельно была предпринята попытка использования идеологии Lean, но она оказалась менее эффективной, и вскоре от нее отказались. Консультантами выступали носители знаний и разработчики Toyota Production Systems (TPS).

Из наиболее активных и грамотных мастеров и инженеров была сформирована первая рабочая группа по внедрению ПС с непосредственным подчинением генеральному директору ОАО «ГАЗ».

Возможные «грабли»: Члены рабочей группы должны быть из производственной среды, иначе они не смогут выделить и понять проблемы производства и обеспечивающих служб.Участие первого лица дает группе необходимые полномочия и демонстрирует всему коллективу его личную вовлеченность и неизбежность перемен.

Правило 1: Необходима команда авторитетных лидеров, «апостолов» изменений, а также личная заинтересованность и непосредственное участие руководства предприятия.

На этом этапе участники группы разработали основные принципы и идеалы ПС, которые стали системными законами производственной жизни всех предприятий Группы «ГАЗ».

Новая производственная система учит лучше использовать способности людей и эффективно распределять ресурсы (люди, время и деньги), которые всегда ограничены, что позволит в конечном счете вывести предприятие из кризиса и сделать его прибыльным без значительных инвестиций.

Философия и идеалы ПС (прил. 1, 2) анонсировались на всех совещаниях в рамках организации, были изданы в специальных буклетах, вывешены на информационных стендах, напечатаны в заводской газете «Автозаводец» и других корпоративных СМИ. Без осмысления их сути практическая работа по улучшениям в производстве теряла системность.

Внедрение изменений, непосредственно связанное с процессами обучения работников новым методам и инструментам, было поручено службе персонала, в том числе нормировщикам, принимавшим участие в деятельности рабочих групп.

Внедрение ПС

Возможные «грабли»: Консультанты, обладая необходимыми знаниями, могут быстро и эффективно внедрить улучшения в производство. Но есть опасность, что с их уходом все процессы улучшений встанут.

Правило 2: Консультант эффективен как носитель знаний и тренер. Пользоваться инструментами ПС и проводить улучшения эффективно только руками тех, кто непосредственно работает на проблемном участке.

Внедрение производственной системы в ОАО «ГАЗ» началось в марте 2003 г. с созданием первого эталонного участка на базе конвейера сборки кабин автомобиля ГАЗ-3302 сборочного цеха № 3.Каждый член команды прошел обучение у консультантов TPS в небольшом оборудованном классе, который был организован непосредственно у конвейера, и каждый рабочий и мастер мог не только видеть, что происходит за стеклянными стенами, но и принимать непосредственное участие в работе. Освоив первые инструменты внедрения ПС, команда вместе с консультантами уже на рабочих местах приступила к преобразованиям.

За первый год использования ПС были достигнуты весомые результаты работы участка (табл. 1).

На каждом новом этапе, когда осваивались новые инструменты ПС, ставились и новые цели.

За весь период работы участка в качестве учебной площадки на его базе прошли обучение десятки специалистов – бухгалтеры и экономисты, конструкторы и технологи, ремонтники и продавцы, – чья миссия состояла во внедрении ПС уже на своих участках работы.

HR-специалисты также прошли обучение инструментам ПС, чтобы понять, каким образом рассчитывается трудоемкость операций, оптимальная численность персонала, а также для определения приоритетов обучения сотрудников.

Производство на новый лад: роль HR

За шесть лет специалисты службы персонала во главе с директором по персоналу ОАО «ГАЗ» четыре раза (средняя продолжительность – две недели) проходили курсы теории и практики на эталонном участке (помимо других на заводе), каждый раз открывая много нового для себя.

Таким образом, почти каждый специалист завода буквально своими руками внес лепту в общий результат улучшений, вдохновился принципами ПС и освоил ее инструменты, научился видеть проблемы и решать их, ставить новые цели по дальнейшему совершенствованию работы уже в своем подразделении на своем рабочем месте. С их помощью ПС активно распространялась и этот процесс был управляем, востребован и осознан (рис.).

Производство на новый лад: роль HR

Сложности процесса внедрения ПС решения

Одного освоения инструментов ПС, ее философии, умения решать проблемы на начальных этапах в определенный момент стало недостаточно. Процесс изменений выявил проблемы не только в организации производства и технологии, но и в остальных областях.

Помимо «стандартного» сопротивления сотрудников, которым чреваты практически все изменения, рабочим группам по внедрению ПС пришлось столкнуться с более масштабными проявлениями «человеческого фактора», которые напрямую касались деятельности службы персонала. Это:

  • недоверие со стороны сотрудников возможностям изменений;
  • боязнь сокращений при оптимизации структурной схемы управления;
  • формальный или однобокий подход к внедрению («сделать, лишь бы отстали»);
  • нежелание признавать проблемы («розовые очки» - у нас все хорошо!);
  • умалчивание проблем;
  • нехватка лидеров изменений;
  • боязнь не получить ожидаемый эффект от инвестиций в производство (затраты на новое оборудование и технологии);
  • привычка работать в состоянии вечного кризиса;
  • оторванность мотивации за внедрение ПС от результатов (преференции выдавались за формальные действия по внедрению ПС, а не за конкретные положительные результаты);
  • апатия.

Возможные «грабли»: Если обучением на эталонном участке будут заниматься только производственники и низшее управленческое звено, они быстро упрутся в непонимание и неприятие взаимодействующих служб, поставщиков и заказчиков.

Правило 3:

Изменения эффективны, если в них вовлечены все службы, категории и уровни управления. Абсолютная вовлеченность персонала - залог успеха.

Стало понятно, что одними стандартными инструментами ПС требуемого результата не добиться, необходимо работать с людьми, менять их сознание, менять внешнюю среду, грамотно мотивировать сотрудников на достижение результатов при внедрении ПС.

Для решения возникших вопросов была принята новая система мотивации для участников процесса. В ее разработке принимали участие все члены рабочей группы, ее положения были утверждены приказами генерального директора ОАО «ГАЗ».

Основные положения новой системы мотивации:

1.На установочном собрании с членами бригад объявление работникам о том, что при возможной оптимизации численности никто не будет сокращен, каждому будет предоставлено место в этом или другом подразделении. Наиболее квалифицированные станут бригадирами, остальные смогут перейти на другие участки, где станут лидерами изменений как уже подготовленные специалисты.

2.Первый же успешный результат должен быть поощрен. Как оказалось, простое увеличение уровня компенсации не приносит достаточного удовлетворения работнику. Очень важно подчеркнуть его значимость в коллективе и значимость всего коллектива среди других. На эталонных участках рабочие первыми на заводе получали новую спецодежду, им первым ремонтировали бытовые помещения, устанавливали кулеры для воды, ремонтировали полы на участке, повышали безопасность рабочего места, лучшие работники премировались ценными памятными подарками.

Возможные «грабли»: Рабочий редко изначально доверяет словам руководства, тем более высокого уровня.

Правило 4:

Доверие рабочих можно завоевать, если демонстрировать личную увлеченность процессом и показывать примеры внедрения улучшений с положительным результатом. Например, сконструировать и использовать операционный стеллаж более удобной высоты с оптимальным наклоном рабочей поверхности.

3. Не менее половины сэкономленных средств от повышения производительности и оптимизации численности направлялось на повышение тарифных ставок.

4.Ежеквартальная оценка уровня внедрения ПС на участке и постановка целей на следующий период позволяет коллективам видеть свои недоработки, обмениваться опытом по применению лучших практик.

5.Обязательное привлечение сотрудников из вспомогательных служб в проект (в некоторой степени обидный термин «вспомогательный рабочий» был заменен на «рабочий подготовки производства»).

Возможные «грабли»:

При правильной организации труда высокая производительность и качество достигаются автоматически. Поощрительная оплата труда сосредоточивает внимание на цифрах и отвлекает от цели.

Правило 5:

Успешная мотивация за внедрение ПС - это комплексная мотивация, включающая элементы повышения самосознания работника, стимулирующая его на саморазвитие и командную работу.

6.Непосредственное и высшее руководство должно ежедневно узнавать о проблемах проекта, быть соучастниками процесса внедрения ПС. Ежедневный обход дирекцией производства, перенос проведения совещаний из заводоуправления непосредственно на проблемный участок - прекрасный пример работающей горизонтальной системы управления.

7.Организация постоянного обучения работников всех категорий принципам и инструментам практического внедрения ПС. С людьми необходимо разговаривать - только обученный персонал, понимающий цели изменений, заложит прочный фундамент развития производства.

8. Стандартизация любой деятельности.

Результаты работы

Общие достижения ПС по Группе «ГАЗ» в целом за 2010 г. представлены в таблице 2.

Производство на новый лад: роль HR

HR-специалисты внесли свой вклад в построение общего фундамента новой системы управления производством и активно участвовали в процессе вовлечения в нее каждого работника.

Кроме личного участия в проведении улучшений на участках в составе рабочих групп, HR-специалисты на постоянной основе реализовали в системе ПС свои основные функции: нормировщики оценивали трудовые затраты и искали потери, специалисты по обучению разрабатывали программы и обучали участников других рабочих групп.

Проект повышения эффективности производства продолжается. Основной упор в процессе обучения сотрудников делается на практическом освоении инструментов ПС непосредственно на рабочих местах. На этом этапе важно раскрыть и использовать творческий потенциал сотрудников. В период практического обучения очень важно ежедневно выдавать обучаемым конкретные задания и предоставлять обратную связь.

Необходимо понимание того, что провести разовое физическое изменение на рабочем месте довольно легко. Гораздо сложнее поддерживать внедренные улучшения и развивать их в дальнейшем. Для этого следует изменить мышление всех сотрудников. А сделать это возможно только посредством их личного участия в процессе улучшений.

Приложение 1

Философия Производственной системы ОАО «ГАЗ»

1. Думать о заказчике

Заказчик - источник прибыли (конечный потребитель, цех-потребитель, участок-потребитель)! Нужно всегда думать о том, как максимально удовлетворить заказчика.

2. Люди - самый ценный актив

Самые выгодные инвестиции - в развитие людей, т. к. только люди развивают остальные факторы производства - оборудование, методы, материалы.

3. Постоянные усовершенствования

Непрерывность усовершенствований - залог успешного развития предприятия. Усовершенствования - это не кампания, а ежедневная работа каждого.

4. Все вопросы решаются на производственном участке

Выяснить причину и устранить проблему можно только там, где выполняется работа, - на рабочих местах.

Приложение 2

Принципы Производственной системы ОАО «ГАЗ»

1. Качество не является затратной категорией.

2. Внедрение усовершенствований с минимальными инвестициями или вообще без инвестиций.

3. Рационализация действий персонала, непосредственно участвующего в производственном процессе.

4. Передача ответственности за качество продукции непосредственно производственным коллективам.

5. «Тянущая» система доставки материалов и комплектующих на конвейер.

6. При возникновении любого дефекта или отклонения вся линия немедленно останавливается, дефект устраняется.

7. Непрерывные усовершенствования, небольшие улучшения каждый день.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль