«Lean по-русски – для умных и ленивых»

2048
Предприятия Группы «ГАЗ», входящей в холдинг «Русские машины», - одни из немногих в России, успешно использующих производственную систему «Тойоты» (Toyota Production System, TPS), придуманную Тайити Оно в 60-х годах прошлого века и основанную на философии бережливого производства. Впечатляющий рывок японского автопроизводителя на международном рынке произошел во многом благодаря TPS, которая позволила оптимизировать все производственные процессы и повысить эффективность труда рабочих. Опытом воплощения японской модели на российских заводах делится Ирина Витценко, директор по персоналу «Русских машин».

Ирина, почему Группа «ГАЗ» остановилась на том, чтобы использовать опыт «Тойоты», ведь философия бережливого производства может быть воплощена на практике множеством различных способов?

Технологии бережливого производства - это принцип рационального использования ресурсов компании, а производственная система «Тойоты» - ее воплощение применительно к автопромышленности. Наши предприятия в разные моменты пробовали различные «ипостаси» бережливого производства, но именно с TPS отношения сложились надолго. Человек, являвшийся основным проводником этой философии в Группе «ГАЗ», до сих пор работает с нами, хотя выросло уже несколько поколений его учеников и последователей.

Ирина Витценкo

Окончила Московский государственный университет коммерции по специальности «менеджмент», прошла обучение в Thunderbird Business School (США) по специальности Strategy Human Resources Management.

С 1995 года работает директором по персоналу в крупных российских компаниях холдингового типа (девелопмент, пищевая, металлургическая и химическая промышленность).

В 2007-2010 гг. - директор по персоналу «СИБУР-Минудобрения».

С 2010 г. - директор по персоналу холдинга «Русские машины».

Сейчас все мировые автомобилестроительные компании в той или иной форме применяют TPS. Ее особенность в том, что она была придумана в условиях конвейера, предполагающего повторяющиеся страндартизованные операции, которые можно легко увидеть и отследить. Такие производственые процессы лучше поддаются стандартизации, а значит, быстрее и проще оптимизируются.

Во многих других отраслях промышленности, например, в газопереработке, где процесс технологически неровен и зачастую зависит от многих других факторов, помимо человеческого, внедрение TPS в чистом виде невозможно, и lean-философия имеет другое практическое воплощение.

Группа «ГАЗ» к 2003 году накопила множество проблем в производственных цехах, которые не решались годами: неорганизованные рабочие места и процесс производства (мы посчитали, что за смену рабочий в среднем проходил по территории цеха 4 километра), неудовлетворительные санитарно-бытовые условия, большое количество сверх урочных работ, высокий процент невыходов на работу, высокая текучесть персонала, низкий уровень выработки и заработной платы, загроможденность складов запасами, часто ломающееся и простаивающее оборудование, низкое качество продукции. Все эти проблемы были тесно связаны между собой, как это обычно и бывает. Потребовалось в короткие сроки снизить издержки, и при этом показать людям, что мы можем и будем работать иначе. Тогда Группа и начала свой первый проект по внедрению новой философии работы на производстве.

Предприятия Группы переняли практику «Тойоты» в неизменном виде?

Мы целиком имплементировали производственную практику и философию «Тойоты» со всеми ключевыми элементами: принципом небольших улучшений, которые каждый отдельно взятый сотрудник привносит в ходе ежедневной работы (кайдзен); клиентоориентированностью всех производственных подразделений как на конечного потребителя продукции компании, так и на смежные подразделения; поддержкой всех процессов стандартным инструментарием - процедурами, правилами и регламентами; инвестированием в развитие сотрудников, поскольку они влияют на остальные факторы производства; решением всех производственных проблем на производственном участке, т. е. там, где они возникают, и другими.

За последние десять лет TPS в чистом виде трансформировалась в производственную систему Группы «ГАЗ», поскольку мы постоянно что-то в нее привносим. В последнее время, например, многое заимствуем у компании «Магна» (Magna International - канадский автосборщик и производитель автокомплектующих), адаптируем зарубежные практики, создаем собственные стандарты.

Какова логика оптимизации по TPS?

Сначала весь производственный процесс от начала до конца был выстроен в одну объективно логическую цепочку взаимодействия подразделений. У каждого подразделения определили внутреннего заказчика. Вся цепочка от первого производственного цеха до конечного потребителя выстраивается так, чтобы каждое подразделение знало, кто его непосредственный заказчик и какой результат он ожидает от исполнителя. Затем подразделения, у которых внутреннего заказчика не оказалось, были расформированы.

Следущий этап внедрения - создание на предприятии эталонного участка, где внедряется система в полном объеме. Внедрение TPS всегда проводится постепенно и начинается с одного производственного участка, который и является оптимизационной единицей в логике производственной системы «Тойоты».

Оптимизация затрагивает (и реорганизует) процессы внутри участка, его взаимодействие с внутренними заказчиками, а также использование трудовых ресурсов.

Таким образом, первое, что проводится на участке при внедрении TPS, - это оптимизация, связанная с технологией производства работ и управлением людьми.

Под технологическими улучшениями подразумеваются те, что не требуют капитальных вложений, могут быть произведены с минимальными затратами.

Например, на предприятии «Рузхиммаш» (входит в вагоностроительный бизнес «Русских Машин») необходимые сварщику в работе инструменты располагались на отдельно стоящей у стены стойке, и рабочие тратили лишние время и силы, чтобы дойти до нее для замены инструмента. Улучшение заключалось в том, что стойки оснастили колесиками - это позволило сварщикам передвигать их по цеху вслед за собой.

Что касается такого рода небольших улучшений, то TPS предполагает, что их на постоянной основе в ходе ежедневной работы будут привносить сами сотрудники. Кстати, лучшие оптимизаторы - сотрудники достаточно ленивые, чтобы хотеть тратить как можно меньше усилий на выполнение работы, и достаточно умные, чтобы придумать, как этого достичь.

Отптимизация затрагивает процессы управления. Что в них изменилось с внедрением lean-технологий?

Количество уровней управления в цехах было сокращено с пяти до трех. Из менеджеров в цеху остались только его начальник, бригадиры участков и начальники смен - сменные мастера. Таким образом, время на постановку задач и получение обратной связи существенно сократилось, повысились нормы управляемости. Если раньше бригада была рассчитана на 7-8 операторов, то теперь - на 11-12. В итоге на заводах Группы «ГАЗ» вместо 2600 сменных мастеров осталось 830 при двукратном росте производительности труда.

Важно отметить, что при высвобождении сотрудников на одних рабочих местах, мы стараемся максимально задействовать их на других после переобучения. Если же это невозможно - трудоустроить на другие предприятия. В большинстве регионов присутствия Группа «ГАЗ» является одним из крупнейших работодателей, поэтому мы стремимся максимально сохранять экспертизу и людей.

Как на практике реализуется процесс оптимизации производственного участка при внедрении TPS?

Сначала начальник цеха знакомит представителей подразделения развития производственных систем и службы управления персоналом холдинга с организацией работы цеха и всех его производственных участков. Затем его просят нарисовать схему производственного процесса на участке и объяснить, почему именно такое количество людей занято в его обслуживании. Почему, например, при трехсменной работе в штате всего два мастера? Анализируются процессы, число людей, их выполяющих, а также организация рабочих мест сотрудников.

Нам важно, чтобы начальник цеха сам задумался о том, какое количество людей наиболее оптимально для обеспечения того или иного процесса. Вовлечение в процесс размышления об оптимальности - принципиальный момент философии бережливого производства.

Поскольку количество уровней управления уменьшается, сменным мастерам передается больше ответственности. Оптимально выстроить управление человеческими ресурсами помогают короткие встречи с HR-специалистом, отвечающим за данный производственный участок, которые проходят раз в два дня за 15 минут до начала смены.

На предприятиях в цехе есть отдельные HR-комнаты, где висит схематичное изображение производственого процесса каждого участка в виде непрерывной линии. Кружками на ней отмечены определенные операции, а выполняющие их сотудники представлены в виде фигурок людей с именами и фамилиями, раскрашенных в один из четырех цветов. Красная фигурка означает, что работник трудится под руководством наставника, в том числе и сменного мастера. Желтый человечек показывает, что сотрудник может работать самостоятельно, но пока не способен выступать в роли наставника. Зеленая фигурка значит, что сотрудник может быть наставником, а белая - что данная позиция вакантна.

Такая визуализация человеческого ресурса позволяет мастеру видеть всю ситуацию в комплексе, оптимальнее выстроить работу с людьми, понимать эффективность сотрудников, планировать потребности в их обучении. Это еще и косвенный контроль качества выпускаемой продукции. Если персонал окрашен на схеме красным, мастеру ясно, почему на другом стенде, визуализирующем качество выпускаемой цехом продукции, показатели также в красной зоне.

Однако работники наверняка сопротивлялись внедрению принципов бережливого производства, как и любым другим изменениям?

Да, любое новшество всегда встречает сопротивление из-за настороженного отношения людей к переменам. К тому же приверженность используемым годами технологиям и принципам работы у сотрудников производственных предприятий гораздо больше, чем у офисных служащих. Два самых распространенных возражения против внедрения чего-то нового - «мы всегда так делали» и «мы никогда так не делали». И это правильно, ведь они являются «хранителями» технологических процессов, обеспечивающих качество, безопасность и прочее. Поэтому на производстве просто требуется больше времени для принятия людьми инноваций, и обязательно нужно дать им это время. Разумеется, у работников вызывало опасения и сокращение персонала, ведь производительность растет.

Что касается преодоления сопротивления изменениям, нужно отметить, что использование TPS предполагает очевидные качественные улучшения условий труда: снижается его интенсивность за счет сокращения непроизводительных операций и лишних движений, люди начинают понимать свое влия ние на весь производственный процесс, и работа становится более осмысленной да и более комфортной: на рабочих местах наводится порядок, выравниваются полы в цехе, устанавливается современная система вентиляции и воздухоочистки, оборудуются комнаты отдыха, делается ремонт в санузлах, выдается новая, более качественная спецодежда.

Проводя оптимизацию численности, мы сохраняем ФОТ на участке, и зарплата оставшихся сотрудников увеличивается примерно в два раза.

Поскольку внедрение TPS всегда начинается на предприятии постепенно, с создания эталонного участка, он служит наглядной иллюстрацией грядущих изменений для всех работников. Они видят, что улучшаются условий труда, повышаются заработные платы, и тоже хотят работать по-новому, становятся лояльны переменам, вовлекаются в процесс.

Как в «Русских машинах» связаны показатели производительности труда работников и его оплата?

Начнем с того, что каждый начальник цеха имеет отдельный фонд, чтобы ежемесячно премировать работников за небольшие ежедневные улучшения.

Кроме того, в Группе «ГАЗ» рабочим выплачиваются ежемесячные премии за выполнение KPI (производственные показатели, ориентированные на нужды и производственные планы подразделений, являющихся клиентами того или иного цеха). Данную практику мы распространяем на остальные предприятия холдинга.

С 2011 года в холдинге «Русские машины» применяется система участия всех без исключения сотрудников в прибыли. Размер премиального фонда предприятия зависит от показателя EBITDA, а ее размер для каждого отдельного рабочего - от того, повышал ли он в этом году свою квалификацию (помимо обязательного для сертификации обучения), вносил ли предложения по улучшению работы цеха или предприятия. Кроме того, учитывается использование фонда рабочего времени.

И последний вопрос: почему отечественным производственным компаниям не удается внедрить технологии бережливого производства?Какие основные предпосылки и условия необходимы, чтобы это получилось?

Есть несколько составляющих. Первая - набор ключевых элементов, которые в обязательном порядке должны присутствовать при внедрении TPS. Во-первых, необходима заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства компании. Это, впрочем, можно отнести к любым серьезным изменениям, влияющих на большое количество сотрудников, которые вы задумываете. Если высшее руководство не готово вместе с менеджментом упорно выдерживать все непростые ситуации, которые возникают, если оно не готово довести начатое до очевидного результата, лучше даже не начинать. Во-вторых, мотивация людей привносить улучшения должна быть обязательно подкреплена предоставлением им соответствующего полного инструментария для улучшений, технологии: методик стандартизации, описания рабочих процессов, оценки эффективности и других. В-третьих, ответственность за реализацию принципов TPS необходимо закрепить на высоком уровне управления. К примеру, в «Русских Машинах» в структуре всех предприятий внедрение и использование TPS находится в зоне ответственности топ-менеджера завода - директора по развитию производственных систем.

И наконец, все сотрудники компании должны быть вовлечены в реализацию принципов бережливого производства, в той мере, в какой это возможно. Если офисные сотрудники, топ-менеджмент не мыслят и не существуют в парадигме непрерывных улучшений, то наивно рассчитывать на то, что это будет делать отдельный цех. Компания - живой организм, и хорошее, и плохое быстро распространяются в ней повсюду, без локализаций.

Отмечу еще два аспекта, которые нужно учитывать. Первый - культурологические различия между нами и японцами, придумавшими эту систему. У японцев существует культура постоянного улучшения мира вокруг себя, именно на ней базируется философия постоянных улучшений в производстве. В России окружающий мир настолько богат и разнообразен, что улучшать его обычно нет порыва. Однако можно пробудить тягу к улучшениям, апеллируя, например, к стремлению людей придумать, как делать столько же, затрачивая меньше усилий, выискивая и поощряя «умных и ленивых».

Второй аспект - любовь к нестандартным решениям. Мы, россияне, терпеть не можем стандартизованных процессов, и все время норовим в них что-то поправить. Это творческое начало нужно держать под контролем, направляя активность и креативность людей в нужное русло.

Беседовала Ксения Лактионова



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль