Управляемость – константа перемен

2065
Проведение любых преобразований в компании невозможно без поддержки основных и специально созданных каналов коммуникации, вовлечения и обучения агентов изменений, выявления протестных настроений и работы по преодолению сопротивления. А успех изменений (как и удачность экспромта) будет зависеть от того, насколько тщательно они подготовлены.

Всякая перемена прокладывает путь другим переменам.
Н. Макиавелли

«Кружки» по интересам

При планировании преобразований стоит учесть, что во время процесса изменений весь персонал компании, как правило, «распадается» на две группы.

Первая - инициаторы и проводники изменений. Сюда входят заказчики изменений (топ-менеджеры, владельцы бизнеса, чей замысел реализуется в процессе внедрения перемен), команда изменений, состоящая из сотрудников, в силу своего функционала ответственных за успех перемен, и у которых этот успех заложен в личные KPI. В эту группу обязательно входят и специалисты по персоналу. Кроме того, к активным участникам относятся и так называемые агенты, или иначе - лидеры изменений. Это наиболее инициативные работники, обладающие ключевыми компетенциями, имеющие авторитет в своих группах. Агенты изменений - главная движущая сила преобразований, и команде изменений необходимо опираться именно на них.

Вторая - реципиенты изменений. Подавляющее их большинство настроено нейтрально и может либо поддерживать преобразования, либо сопротивляться им в зависимости от того, насколько правильно будет проведена работа по реализации процесса.

Впрочем, среди реципиентов всегда есть группа «критиков» - сотрудников, негативно настроенных по отношению к преобразованиям. Часто это долгожители компании, привыкшие к устоявшимся «правилам игры», достигшие стабильного положения, которых полностью устраивает текущее положение дел. По мнению Руслана Ильясова, вице-президента по персоналу компании «Эльдорадо», неприятие может быть вызвано как консервативностью людей по отношению к изменениям, так и личными мотивами: угрозой существующему положению, статусу, имиджу, страхом неуспеха. Павел Буков, управляющий партнер компании RQlab, отмечает, что по статистике порядка 10% людей консервативны и отрицают любые изменения, 15% являются инноваторами, готовыми менять все и вся, а остальные 75% -это наблюдатели, ждущие, куда качнется чаша весов.

Наталья Николина, начальник управления организации и контроля дочерних и зависимых обществ ОАО «Атомэнергомаш», полагает, что группа лидеров изменений будет формироваться из сотрудников, чьим интересам созвучны планируемые преобразования. Соответственно, в стане «критиков» окажутся те, чьим интересам они противоречат. Проблему конфликта интересов и поиска союзников при внедрении изменений сформулировал еще Никколо Макиавелли в 1512 г.: «Нет дела более трудного по замыслу, более сомнительного по успеху, более опасного при осуществлении, чем вводить новые учреждения. Ведь при этом врагами преобразователя будут все, кому выгоден прежний порядок, и он найдет лишь прохладных защитников во всех, кому могло бы стать хорошо при новом строе». Поэтому в процессе управления изменениями инициаторам придется не только преодолевать сопротивление, но и прилагать усилия по вовлечению тех, кто потенциально готов их поддержать.

Наталья уверена - при планировании преобразований обязательно нужно диагностировать расстановку позиций среди сотрудников. Идельный вариант - когда планируемые изменения созвучны интересам руководителей, имеющих в компании большой авторитет и влияние, и неформальных лидеров. Заручившись их поддержкой, гораздо легче убедить остальной персонал в необходимости изменений, но невероятно трудно получить положительный результат в обратной ситуации, когда изменениям сопротивляются лидеры. Руслан Ильясов также отмечает важность «продажи» концепции изменений группам формальных и неформальных лидеров на начальном этапе их внедрения.

Работа с агентами изменении и критиками

Итак, в управлении изменениями акцент в первую очередь делается на работу с лидерами изменений. Для этого, по мнению Нины Чистоклетовой, директора по персоналу ДК «Приоритет», необходимо создать и обосновать идеологическую составляющую реформ, причем уместнее задействовать и материальную мотивацию (бонус или премию по итогам успешного проведения программы), и нематериальную (программы обучения с учетом пожеланий лидеров изменений, проектную работу). То есть привлечь эту категорию сотрудников к участию в реализации, дать почувствовать, что программа изменений - это их «детище» (примером подобного вовлечения может служить управление комплексной программой внедрения бизнес-системы «Северстали», о которой заместитель генерального директора по персоналу компании Андрей Митюков рассказывает в рубрике «Собеседник» - ред.).

Что касается тактики работы с «критиками», то она определяется мотивом, которым вызван тот или иной вид сопротивления. Например, сопротивление из-за страха неизвестности и неопределенности преодолевается качественной информационной поддержкой. Здесь важно убедить сотрудников в необходимости, неизбежности и успехе изменений. Сопротивление, причина которого кроется в неуверенности сотрудников в своих силах и компетентности, преодолевается при помощи обучения и вовлечения в процесс проведения изменений. «Лучшие результаты достигаются людьми тогда, когда такое обучение становится общекорпоративным, персонал максимально информирован и вовлечен в процесс внедрения изменений на различных его этапах, а ключевые сотрудники привлекаются в качестве экспертов», - убеждена Наталья Николина. Нина Чистоклетова также считает, что обучение сотрудников в ходе проведения программы изменений позволит сделать ее прозрачнее, поможет в работе с наиболее значимыми категориями сотрудников, чтобы минимизировать возможности для появления негатива.

Столкнувшись с самым сложным видом сопротивления, вызванным угрозой личным интересам сотрудника, его статусу или финансовому положению, имеет смысл использовать стратегии переговоров и даже методы принуждения. «В моей практике был случай ультимативного заявления одного из топ-менеджеров о несогласии с изменениями. После того как к решению вопроса подключилась служба безопасности компании, выяснилось, что ему действительно было что терять. Дело закончилось увольнением, причем "громким", сопровождаемым специальным заявлением генерального директора о причинах расставания. Так удалось избежать недомолвок и сплетен и подтвердить верность выбранному курсу на преобразования», - делится практическим опытом Наталья Николина.

В работе с сопротивлением Нина Чистоклетова советует выявлять наиболее активных «критиков», проводить с ними разъяснительную работу, предлагать различные варианты сотрудничества (в том числе программы обучения и переквалификации, предоставление определенных гарантий и пр.), не исключая и возможности расставания с особенно несговорчивыми. Однако при любом раскладе главная задача HR-службы - не допустить потери ключевых компетенций. «Работая с "критиками" важно определить, насколько велико их сопротивление собственно изменениям, насколько сильно их влияние на отношение к преобразованиям других сотрудников, а также какова "добавленная стоимость" протестующих работников для бизнеса», - резюмирует эксперт.

Судьба человека и битва за «воздержавшихся»

При внедрении любых изменений, будь то новые управленческие системы, новые практики работы с персоналом, изменение организационной структуры или курса бизнес-стратегии, необходимо сформировать у людей так называемую социальную установку (attitude) - готовность действовать в нужном направлении. «Социальная установка состоит из трех компонентов: когнитивного (понимание сути происходящих изменений), эмоционального (желание действовать по-новому) и поведенческого (применение на практике новых методов работы)», -объясняет механику процесса Вероника Луцкина, партнер «ЭКОПСИ Консалтинг». Вероника советует еще на этапе планирования ясно и четко описать то, что предполагается внедрять, чтобы изменения были максимально понятны и прозрачны, транслировать содержание преобразований сотрудникам и вовлекать их в процесс, а также обеспечить поддержку со стороны организационных практик.

Обычно в процессе управления изменениями «заказчики» преобразований планируют и контролируют «жесткие факторы» - план внедрения, изменения оргструктуры, системы мотивации и др. При этом без внимания часто оказываются «мягкие факторы» - эмоции людей, вовлеченных в перемены. «В процессе реализации изменений чувства людей достигают небывалого накала, толкая их к иррациональным поступкам. Эмоции в группах сомневающихся или опасающихся концентрируются, нагнетаются, появляются самые странные слухи и ожидания. Под эмоциями в данном контексте понимаются не мимолетные, поверхностные порывы, а глубокие состояния, такие как страх, восторг, гнев, обида», - комментирует Павел Буков, отмечая необходимость создания и реализации плана изменения людей (people change plan) как неотъемлемую часть плана преобразований. Он включает в себя мероприятия, цель которых - управление «мягкими факторами». Основные компоненты этого плана - работа с лидерами изменений, обучение и масштабная коммуникационная компания.

Важным инструментом вовлечения в процесс изменений нейтрально настроенных сотрудников станет мощный, интенсивный пиар процесса изменений, т. е. задействуются все возможные каналы коммуникации, интенсивность работы внутрикорпоративных PR-акций увеличивается в разы. «В ходе коммуникации стоит использовать четко сформулированные повторяющиеся сообщения, ориентированные на то, чтобы развеять возможные опасения и страхи людей», - советует Павел Буков.

Открытая коммуникационная политика - один из ключевых пунктов программы изменений, тогда как закрытая приводит к появлению слухов и домыслов, что может негативно повлиять на отношение к изменениям той самой большой группы сотрудников, которые до поры до времени сохраняют нейтралитет. «Еще Джек Уэлч говорил о том, что одна из его главных задач как CEO - коммуницировать, как сумасшедший, - Андрей Митюков, заместитель генерального директора по работе с персоналом компании «Северсталь», приводит слова легендарного управленца General Electric, в течение двадцати лет занимавшего свой пост. - Коммуникация - ключ к преодолению любого сопротивления, поэтому коммуницируйте, имейте выносливость и терпение, ведь изменения не происходят быстро. Помните, что в непонимании всегда виноват тот, кто инициирует коммуникацию».

В качестве одного из эффективных каналов трансляции информации Вероника Луцкина рекомендует «внедренческие конференции», на которых сотрудники сначала получают информацию об изменениях, а потом «примеряют» их на себя в ходе дискуссий и бизнес-симуляции. «При наличии сильного сопротивления в сценарий конференции встраиваются процедуры, позволяющие в безобидной форме "выпустить пар" - обсудить сомнения и риски, подумать, как их минимизировать. При этом, вовлекая сотрудников в процесс изменений, ни в коем случае нельзя поручать им выработку предложений по вопросу, который уже окончательно решен. Если изменения затрагивают технологии или производственные процессы, всегда следует иметь обратную связь "снизу" - от тех, кто применяет эти технологии на практике. Поэтому при реализации подобных изменений полезно включать таких сотрудников в состав "штаба" изменений, или, что еще более инновационно, создавать из них самих так называемые "команды оптимизации" - т. е. делать их центром внедрения преобразований», - советует Вероника.

Слияние и поглощение

Пожалуй, одним из наиболее сложных изменений, затрагивающим весь персонал компании и вызывающим наибольшую напряженность сотрудников, а следовательно, требующим самого активного информационного сопровождения, считаются сделки по слиянию или поглощению.

Ключевой вопрос в управлении такого рода изменениями, по мнению Андрея Митюкова, - культурная интеграция компаний, посредством чего и достигается тот синергетический эффект, на который рассчитывают собственники бизнесов при заключении сделки. В связи с этим эксперт советует доминирующей в сделке компании определить, что в ее бизнес-культуре является глубоко принципиальным (т. е. что необходимо внедрить в присоединяемую организацию), а к чему можно отнестись толерантно. При этом следует также провести оценку сильных и слабых сторон культуры присоединяемой компании.

Активное вовлечение коллектива поглощаемой компании в разделение принципиальных моментов корпоративной культуры поглотителя достигается вовлечением менеджмента присоединяемого бизнеса во все системы T&D, а также серьезной коммуникацией с коллективом. Персонал интегрируемой компании должен чувствовать и понимать ценность перехода, присоединения к чему-то большому и гордиться этим.

Важно выяснить и то, каких сотрудников поглощаемой компании необходимо удержать и какие меры следует для этого предпринять. «Уход пары ключевых менеджеров может надолго отложить желаемые синергетические эффекты, поскольку вместе с ними компания теряет знания. Во многих организациях носителями экспертизы являются исключительно конкретные специалисты, а не бизнес», - знает Андрей Митюков.

В качестве примера грамотного сопровождения сделки M&A Павел Буков приводит ситуацию поглощения большим банком со слабой филиальной структурой среднего банка с хорошо развитой региональной сетью. Потеря сотрудников поглощаемого банка в регионах могла бы обесценить эту сделку для большого банка. «Для предотвращения массового оттока персонала работникам на местах подробно и регулярно объясняли, как будет проходить слияние, работали и горячая линия, и «группы слияния», где сотрудники разных подразделений обоих банков согласовывали регламенты и процессы. Лейтмотивом сопровождающей изменения PR-компании были сообщения о том, что слияние открывает новые возможности карьерного роста в большом банке, что самое ценное - это люди, что никто не будет сокращен или уволен в течение года, всем помогут обучиться новым регламентам и процессам. Такой подход в итоге дал нужный результат», - рассказывает Павел.

Эффективность горячей линии подтверждает и Вероника Луцкина, отмечая, что на разных стадиях процесса изменения она может использоваться для прояснения результатов оценки персонала, уточнения информации о новых условиях труда, служить для сообщения о сбоях в трансформированных бизнес-процессах, получения психологической поддержки. Вероника отмечает, что если неизбежно сокращение персонала, то после принятия решения о критериях, процедуре выбора, сроках и компенсациях нужно кратко и ясно проинформировать сотрудников, так как молчание в подобных случаях порождает тревогу, провоцирует слухи и домыслы. Она советует также воздержаться от массовых вовлекающих мероприятий и вдохновленных обсуждений с людьми перспектив нового бизнеса, пока не будет принято решение о том, кто остается в объединенной компании. «Когда происходит слияние, людей волнует, не потеряют ли они работу, изменятся ли их условия труда. Только когда ответы на них получены, имеет смысл говорить о будущем новой компании, ее стратегии и целях».



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль