Нестандартный подход к привычной работе

2387
 Лобанова Татьяна
канд. психол. наук, доцент кафедры управления человеческими ресурсами ГУ-ВШЭ, сертифицированный консультант по управлению ICMCI
Последовательность действий службы персонала по сопровождению изменений определяется целями изменений и обычно включает оценочные и миграционные процедуры, оптимизирующие численность персонала, обучение, усиление организационной культуры, изменения в системах мотивации и внутрикорпоративные коммуникации. При проведении изменений все кадровые процедуры реализуются в рамках HR-функционала с одной существенной особенностью: каждая из них выполняется нестандартно.

Разновидности изменений

Как правило, изменения включают смену приоритетов, задач и целей бизнеса, введение новых методов работы и норм деятельности и другие нововведения. Выделяют два варианта направления изменений: через соучастие персонала («снизу») и директивный путь («сверху»). В первом случае HR-менеджерам необходимо проводить более кропотливую и индивидуализированную работу с персоналом: актуализацию возможностей каждого, оценку, организацию обучения. Второе направление изменений предполагает доминирующую и транслируемую персоналу позицию власти, которую необходимо уметь разъяснять в подразделениях (обычно эту функцию берут на себя линейные менеджеры). В обоих случаях службе персонала нужно составить грамотный план проведения преобразований.

Джон Коттер предлагает при планированииперемен проводить краткую индивидуальную диагностику персонала на способности («что умею»), готовность («что могу») и желание («что хочу») в рамках грядущих преобразований. Поскольку на успех проекта в значительной степени влияет инициатор изменений (топ-менеджер или его команда), HR-службе важно заручиться его поддержкой, получить максимальное количество информации о цели, ресурсах, сроках и участниках планируемого изменения.

В литературе описано несколько инструментов по управлению изменениями. Наиболее распространенные - модель изменений по Курту Левину, включающая три стадии: «замораживание», собственно процесс изменений и «размораживание», а также ADKAR-модель. Она предлагается как обучающий инструмент в помощь работникам, задействованным в процессе изменений. Выбор инструментария обычно определяется командой изменений в соответствии с целями и ресурсами.

Зона ответственности HR

Ключевые задачи HR-обеспечения процесса изменений могут быть определены следующим образом:

  • в рамках стратегии изменений - мониторинг ключевого персонала (проведение рабочих встреч и процедур экспресс-оценки персонала), проектирование направлений и объемов миграции персонала в соответствии с изменениями, а также мониторинг рынка труда;
  • в рамках организационной структуры - оценка численности и штатной структуры с учетом принципа максимального эффекта от изменений; сопоставление должностей и проектирование новой оргструктуры;
  • в рамках процессов - подготовка бюджета для ротации и высвобождения персонала (миграции);
  • сопровождение процесса оптимизации персонала (подготовка персональных предложений, порядок и сроки увольнений, работа с рекрутинговыми и кадровыми агентствами), а также анализ рыночного уровня оплаты труда, гармонизация компенсационных пакетов;
  • в рамках оргкультуры - усиление организационной культуры и оптимизация технологий, информирование о новой политике компании (на корпоративном сайте, в процессе обучения), а также сопровождение процесса коммуникации.

Из этих задач составляется план мероприятий с указанием сроков исполнения и ответственных лиц.

Поддержка изменений со стороны HR-службы, по сути, заключается в сохранении лучших сотрудников и практик (технологий), т. е. в:

  • выделении наиболее талантливых, позитивно и конструктивно настроенных сотрудников с высоким профессионализмом, результативностью, лояльностью (оценка);
  • ориентации на качество корпоративной культуры (обучение);
  • использовании денежных стимулов и социальных программ, бонусов за работу в условиях изменений, за увеличение нагрузки (мотивация);
  • оказании поддержки при перемещениях, увольнениях: обеспечение информацией по рынку труда, работа с рекрутинговыми агентствами, помощь в написании резюме, тренинги по эффективному прохождению собеседований при найме (миграция).

Восприятие перемен

Реакция на происходящие перемены у всех сотрудников различна. Поскольку организационные изменения требуют времени на реализацию, то и отношение людей к изменениям меняется по мере их вступления в силу. Люди склонны надеяться на лучшее, поэтому, скажем, появление нового собственника вначале вызывает позитивные ожидания. По мере роста информированности обычно нарастает и пессимизм: сотрудники начинают задумываться, чем им могут грозить перемены, эффективность труда ухудшается, некоторые впадают в депрессию, покидают организацию. Даже выйдя из депрессии, сотрудники всякий раз будут «проверять» новые правила и процедуры, не доверяя первоисточникам, но, в конце концов, либовынужденноих примут, либо уйдут из компании. Другие работники, напротив, по мере реализации изменений становятся все более оптимистичными, демонстрируют лояльность компании, работают стабильно.

HR-менеджеру важно знать, что сопротивление переменам неизбежно. Встречаются следующие его разновидности: открытое и скрытое, немедленное и отложенное, индивидуальное и организационное; логические, рациональные возражения; психологические, эмоциональные установки.

Чтобы предугадать возможные сценарии сопротивления персонала, полезно организовывать специальные «вентилирующие» собрания, на которых сотрудникам предоставляется возможность выплеснуть свои эмоции и недовольство. Помимо снятия стресса за счет «вентиляции» эмоций, такие встречи, проводимые внешними специалистами, способствуют сплочению коллектива благодаря эффекту группового переживания. Привлекая работников к участию в подобном мероприятии, его можно использовать для «естественного» построения новых команд и неформальных групп.

Алгоритм выработки стратегии по преодолению сопротивления переменам выглядит следующим образом: менеджеры (агенты) изменений координируют выполнение решений по изменениям и обеспечивают обратную связь; целевые группы (например, HR-служба) работают над сбором необходимой информации и выработкой альтернатив по более узким направлениям. Такие группы привлекают к работе других сотрудников, обеспечивая максимальное вовлечение персонала в процесс преобразований. Данный алгоритм позволяет донести важную информацию до всех сотрудников и постоянно поддерживать с ними обратную связь.

Особое внимание при поддержке изменений и преодолении сопротивления следует уделять корпоративной системе обучения. Очень полезно проведение тренингов по типу «как было - как будет». Реализация тренинговой сессии «Навыки руководителя в процессе управления изменениями» также дает возможность передать навыки, необходимые лидерам и агентам изменений, отработать теоретический материал по изменениям в ходе практических упражнений и подготовить персонал к возможным барьерам в процессе реорганизации.

Опыт показывает, что обычного набора упражнений или практических заданий для получения желаемого эффекта недостаточно. Наиболее результативна подготовка на основе сквозного кейса, учитывающего специфику бизнеса и особенности ситуации перемен, в которой находится компания. Такая обучающая активность позволяет, с одной стороны, узнать о моделях процесса перемен, о тенденциях в мировой и российской практике управления изменениями, а с другой -проанализировать и обсудить сложные ситуации, возможные риски.

В ходе тренинговой сессии участники могут последовательно пройти все этапы изменений, обсудить и сформировать для себя эффективный план действий. Совместно с информационными поддерживающими мероприятиями проведение таких тренингов дает устойчивый эффект по усилению новой корпоративной культуры.

Каждому - по способностям

В дополнение к вышесказанному хотелось бы обратить внимание на то, что участников реализации процесса изменений следует дополнительно мотивировать на работу в условиях перемен. Даже трехмесячный период реформирования требует введения продуманной системы мотивации.

Самый простой способ мотивации - вознаграждение по результатам. В этом случае в конце периода участникам проекта изменений начисляется премия, размер которой соразмерен с их должностными окладами. Люди хотят получить вознаграждение сразу после того, как они внедрили новую IT-систему или оргструктуру, оптимизировали бизнес-процесс или содействовали слиянию (поглощению). Как правило, они готовы подождать два-три месяца, но затем процесс реализации изменений «стопорится», графики отстают, энтузиазм падает даже у сверхлояльных к переменам участников проекта. Поэтому наиболее правильный способ мотивации - ежемесячные выплаты за реализацию изменений в компании.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль