Нестандартный подход к привычной работе

2372
 Лобанова Татьяна
канд. психол. наук, доцент кафедры управления человеческими ресурсами ГУ-ВШЭ, сертифицированный консультант по управлению ICMCI
Последовательность действий службы персонала по сопровождению изменений определяется целями изменений и обычно включает оценочные и миграционные процедуры, оптимизирующие численность персонала, обучение, усиление организационной культуры, изменения в системах мотивации и внутрикорпоративные коммуникации. При проведении изменений все кадровые процедуры реализуются в рамках HR-функционала с одной существенной особенностью: каждая из них выполняется нестандартно.

Разновидности изменений

Как правило, изменения включают смену приоритетов, задач и целей бизнеса, введение новых методов работы и норм деятельности и другие нововведения. Выделяют два варианта направления изменений: через соучастие персонала («снизу») и директивный путь («сверху»). В первом случае HR-менеджерам необходимо проводить более кропотливую и индивидуализированную работу с персоналом: актуализацию возможностей каждого, оценку, организацию обучения. Второе направление изменений предполагает доминирующую и транслируемую персоналу позицию власти, которую необходимо уметь разъяснять в подразделениях (обычно эту функцию берут на себя линейные менеджеры). В обоих случаях службе персонала нужно составить грамотный план проведения преобразований.

Джон Коттер предлагает при планированииперемен проводить краткую индивидуальную диагностику персонала на способности («что умею»), готовность («что могу») и желание («что хочу») в рамках грядущих преобразований. Поскольку на успех проекта в значительной степени влияет инициатор изменений (топ-менеджер или его команда), HR-службе важно заручиться его поддержкой, получить максимальное количество информации о цели, ресурсах, сроках и участниках планируемого изменения.

В литературе описано несколько инструментов по управлению изменениями. Наиболее распространенные - модель изменений по Курту Левину, включающая три стадии: «замораживание», собственно процесс изменений и «размораживание», а также ADKAR-модель. Она предлагается как обучающий инструмент в помощь работникам, задействованным в процессе изменений. Выбор инструментария обычно определяется командой изменений в соответствии с целями и ресурсами.

Зона ответственности HR

Ключевые задачи HR-обеспечения процесса изменений могут быть определены следующим образом:

  • в рамках стратегии изменений - мониторинг ключевого персонала (проведение рабочих встреч и процедур экспресс-оценки персонала), проектирование направлений и объемов миграции персонала в соответствии с изменениями, а также мониторинг рынка труда;
  • в рамках организационной структуры - оценка численности и штатной структуры с учетом принципа максимального эффекта от изменений; сопоставление должностей и проектирование новой оргструктуры;
  • в рамках процессов - подготовка бюджета для ротации и высвобождения персонала (миграции);
  • сопровождение процесса оптимизации персонала (подготовка персональных предложений, порядок и сроки увольнений, работа с рекрутинговыми и кадровыми агентствами), а также анализ рыночного уровня оплаты труда, гармонизация компенсационных пакетов;
  • в рамках оргкультуры - усиление организационной культуры и оптимизация технологий, информирование о новой политике компании (на корпоративном сайте, в процессе обучения), а также сопровождение процесса коммуникации.

Из этих задач составляется план мероприятий с указанием сроков исполнения и ответственных лиц.

Поддержка изменений со стороны HR-службы, по сути, заключается в сохранении лучших сотрудников и практик (технологий), т. е. в:

  • выделении наиболее талантливых, позитивно и конструктивно настроенных сотрудников с высоким профессионализмом, результативностью, лояльностью (оценка);
  • ориентации на качество корпоративной культуры (обучение);
  • использовании денежных стимулов и социальных программ, бонусов за работу в условиях изменений, за увеличение нагрузки (мотивация);
  • оказании поддержки при перемещениях, увольнениях: обеспечение информацией по рынку труда, работа с рекрутинговыми агентствами, помощь в написании резюме, тренинги по эффективному прохождению собеседований при найме (миграция).

Восприятие перемен

Реакция на происходящие перемены у всех сотрудников различна. Поскольку организационные изменения требуют времени на реализацию, то и отношение людей к изменениям меняется по мере их вступления в силу. Люди склонны надеяться на лучшее, поэтому, скажем, появление нового собственника вначале вызывает позитивные ожидания. По мере роста информированности обычно нарастает и пессимизм: сотрудники начинают задумываться, чем им могут грозить перемены, эффективность труда ухудшается, некоторые впадают в депрессию, покидают организацию. Даже выйдя из депрессии, сотрудники всякий раз будут «проверять» новые правила и процедуры, не доверяя первоисточникам, но, в конце концов, либовынужденноих примут, либо уйдут из компании. Другие работники, напротив, по мере реализации изменений становятся все более оптимистичными, демонстрируют лояльность компании, работают стабильно.

HR-менеджеру важно знать, что сопротивление переменам неизбежно. Встречаются следующие его разновидности: открытое и скрытое, немедленное и отложенное, индивидуальное и организационное; логические, рациональные возражения; психологические, эмоциональные установки.

Чтобы предугадать возможные сценарии сопротивления персонала, полезно организовывать специальные «вентилирующие» собрания, на которых сотрудникам предоставляется возможность выплеснуть свои эмоции и недовольство. Помимо снятия стресса за счет «вентиляции» эмоций, такие встречи, проводимые внешними специалистами, способствуют сплочению коллектива благодаря эффекту группового переживания. Привлекая работников к участию в подобном мероприятии, его можно использовать для «естественного» построения новых команд и неформальных групп.

Алгоритм выработки стратегии по преодолению сопротивления переменам выглядит следующим образом: менеджеры (агенты) изменений координируют выполнение решений по изменениям и обеспечивают обратную связь; целевые группы (например, HR-служба) работают над сбором необходимой информации и выработкой альтернатив по более узким направлениям. Такие группы привлекают к работе других сотрудников, обеспечивая максимальное вовлечение персонала в процесс преобразований. Данный алгоритм позволяет донести важную информацию до всех сотрудников и постоянно поддерживать с ними обратную связь.

Особое внимание при поддержке изменений и преодолении сопротивления следует уделять корпоративной системе обучения. Очень полезно проведение тренингов по типу «как было - как будет». Реализация тренинговой сессии «Навыки руководителя в процессе управления изменениями» также дает возможность передать навыки, необходимые лидерам и агентам изменений, отработать теоретический материал по изменениям в ходе практических упражнений и подготовить персонал к возможным барьерам в процессе реорганизации.

Опыт показывает, что обычного набора упражнений или практических заданий для получения желаемого эффекта недостаточно. Наиболее результативна подготовка на основе сквозного кейса, учитывающего специфику бизнеса и особенности ситуации перемен, в которой находится компания. Такая обучающая активность позволяет, с одной стороны, узнать о моделях процесса перемен, о тенденциях в мировой и российской практике управления изменениями, а с другой -проанализировать и обсудить сложные ситуации, возможные риски.

В ходе тренинговой сессии участники могут последовательно пройти все этапы изменений, обсудить и сформировать для себя эффективный план действий. Совместно с информационными поддерживающими мероприятиями проведение таких тренингов дает устойчивый эффект по усилению новой корпоративной культуры.

Каждому - по способностям

В дополнение к вышесказанному хотелось бы обратить внимание на то, что участников реализации процесса изменений следует дополнительно мотивировать на работу в условиях перемен. Даже трехмесячный период реформирования требует введения продуманной системы мотивации.

Самый простой способ мотивации - вознаграждение по результатам. В этом случае в конце периода участникам проекта изменений начисляется премия, размер которой соразмерен с их должностными окладами. Люди хотят получить вознаграждение сразу после того, как они внедрили новую IT-систему или оргструктуру, оптимизировали бизнес-процесс или содействовали слиянию (поглощению). Как правило, они готовы подождать два-три месяца, но затем процесс реализации изменений «стопорится», графики отстают, энтузиазм падает даже у сверхлояльных к переменам участников проекта. Поэтому наиболее правильный способ мотивации - ежемесячные выплаты за реализацию изменений в компании.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль