Проекты: особенности управления людьми

2865
 Ряковский Сергей Михайлович
Канд. техн. наук, доцент, директор дирекции Корпоративного университета ОАО «Компания «Сухой».

Операционная деятельность и проект различаются, главным образом, тем, что первое - это продолжающийся во времени и повторяющийся процесс, а второе - работа временная и уникальная. В коммерческих компаниях проектом называют, например, реорганизацию, создание продукта, услуги, направления бизнеса, освоение новой программы, внедрение кадровой технологии и т.п. В американском руководстве по управлению проектами [1] данное понятие определяется как временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

Но есть организации, которые функционируют в основном в проектном режиме, - в первую очередь строительные и девелоперские, занятые исследованиями и разработками (в частности, оборонные и ИТ-компании, исследовательские подразделения фармацевтических предприятий и иные высокотехнологичные организации). Однако и другие компании нередко реализуют проекты, в ходе которых вносят серьезные изменения в свою деятельность.

Кадровая политика проектов

Казалось бы, проектная деятельность предполагает временный характер найма сотрудников на срок реализации проекта или его этапов. Однако в некоторых компаниях ведется много проектов, они сменяют один другой, и исполнители, специализирующиеся на определенных типовых задачах, приглашаются в команду каждого проекта. Более того, нередко в организациях возникает дефицит кадров определенных направлений, что приводит к необходимости параллельной работы специалистов «редких» и «узких» профилей в нескольких проектах.

Изложенные соображения позволяют сделать вывод о том, что многим проектным компаниям необходима такая HR-политика, которая направлена на удержание и развитие ключевых сотрудников. С другой стороны, существуют и успешно работают организации, не имеющие многочисленного постоянного штата и подбирающие состав команды проекта под конкретные задачи.

Специфика управления проектом состоит в наличии нескольких уровней участия в нем: основной - к нему относятся руководитель и архитектор проекта (главный конструктор); исполнительский - консультанты и разработчики; во многих проектах (например, ИТ) также участвуют еще и ключевые пользователи, причем, как правило, совмещающие эту работу с основной.

Чтобы обеспечить проект достаточным количеством сотрудников необходимой квалификации, применяются разные формы найма.

Гибкие формы найма и занятости

Один из современных подходов к кадровому планированию - использование не только традиционных форм полной занятости, но и различных форм частичной занятости: неполная неделя, неполный день, почасовая оплата. Они дают возможность гибко формировать проектные команды, исключать нехватку загрузки или перегрузку отдельных сотрудников, привлекая к некоторым видам работ менее квалифицированных специалистов с неполной занятостью.

К сожалению, в нашей стране режим с неполной неделей или неполным днем не приветствуется работодателями, которые опасаются административных и правовых сложностей. Кроме того, они избегают условий почасовой оплаты, весьма распространенной во многих развитых государствах.

В проектах могут быть также задействованы люди, не являющиеся постоянными сотрудниками организации, например:

  • временные работники, заключившие с компанией срочные трудовые договоры;
  • совместители - сотрудники других предприятий, в свободное время выполняющие в данной организации часть функций на 0,5 ставки или меньше;
  • студенты, работающие в свободные от учебы часы и во время каникул;
  • временные сотрудники, выполняющие конкретные функции по договорам гражданско-правового характера в качестве физических лиц или индивидуальных предпринимателей;
  • прикомандированные сотрудники других организаций, занятые в совместном проекте;
  • внешние консультанты, работающие в проекте на основе договора компании с провайдером консалтинговых услуг;
  • персонал, взятый в лизинг по договору с аутсорсинговой организацией.

Преимущества найма непостоянных кадров очевидны:

  • при любом изменении трудоемкости работ можно, не меняя численности основного персонала, гибко увеличивать или уменьшать задействованный человеческий ресурс;
  • можно нанимать на временной основе работников редких специальностей с высокой рыночной оплатой труда.

Однако есть и недостатки во временной работе:

  • низкий уровень вовлеченности сотрудников в деятельность организации, работа «от сих до сих»;
  • неизбежно более высокий, чем у основного персонала, уровень оплаты при той же или меньшей производительности, что вызывает внутренние противоречия в коллективе.

Оценка и обучение участников проекта

Оценка персонала, привлекаемого к выполнению проекта, также имеет свою специфику. Эти сотрудники должны иметь качества, соответствующие предстоящим работам. Недостаток квалификации следует восполнять с помощью целевого краткосрочного обучения.

Хорошо иллюстрирует правильное соотношение требуемого для реализации проекта и имеющегося уровня компетенций исполнителей демоверсия симуляционной игры «Управление проектом» [2].

Вместе с тем оценка участников группы проекта должна включать и оценку их умения работать в команде, а также навыков коммуникации. Ведь даже специалист, имеющий высокую квалификацию, но не вписывающийся в команду, может принести вред.

Есть ли смысл тратить время и средства на обучение команды проекта? Некоторые руководители полагают, что можно набрать на проект готовых специалистов и просто дать им задания, соответствующие их квалификации. Но такой подход вряд ли приведет к успеху. На практике найти людей, квалификация которых точно подходит для проекта, почти невозможно. Кроме того, проекты в силу своей уникальности, никогда не повторяются по содержанию полностью. Поэтому даже опытному исполнителю в начале нового проекта (нередко и по его ходу) необходимо «освежать» свои знания и навыки.

Например, в ИТ-проектах разработчикам и консультантам, как правило, приходится осваивать новые версии используемых программных продуктов, знакомиться с автоматизацией бизнес-процессов.А ключевые пользователи до начала проекта часто и вовсе не владеют программами, которые применяются в проекте.

Нет смысла проводить фундаментальное обучение членов команды, предполагающее большой объем теории. Если оно финансируется из бюджета проекта, то еще до его завершения должна проявиться отдача в виде сокращения сроков, экономии средств или повышения результата. Поэтому сотрудников следует готовить только под конкретную работу, которая им предстоит [2]. Исключение - обучение руководителей проектов: во многих организациях считается обязательным прохождение достаточно объемного курса управления проектами со сдачей экзаменов на сертификат PMP или другой аналогичный.

Любая проектная команда проходит несколько этапов: формирование, «буря», упорядочение, функционирование, роспуск. В связи с этими важнейшими направлениями обучения для них представляются командо-образование и работа в команде. Тренинги по этим темам не влияют на квалификацию участников, но существенно ускоряют «раскачку» группы, повышают эффективность совместной деятельности. То же можно сказать и о тренингах по эффективной коммуникации.

Мотивация участников проекта

Многие руководители считают единственным эффективным инструментом мотивации премии по итогам этапов проекта и по его завершении. Конечно, это достаточно действенный способ стимулирования. Важно лишь соблюдать правила его применения.

Так, участники проекта должны до начала каждого этапа представлять, во что им обойдется его несвоевременное выполнение. Для уменьшения или невыплаты премии следует иметь основания. Период после окончания этапа, достижения промежуточного результата, завершения проекта до выплаты премии не должен превышать одного месяца.

Стоит иметь в виду, что целесообразно предусматривать премии за командные, а не за индивидуальные достижения в проекте. Если в его бюджете нет средств на серьезные поощрительные выплаты, полезнее бывает использовать небольшой премиальный фонд на корпоративные мероприятия для проектной группы, чем «размазывать» его по исполнителям.

Кроме денег, большое значение для мотивации персонала в проектах имеют внутренние коммуникации. Необходимо проводить регулярные совещания, дифференцированные по составу участников в зависимости от обсуждаемых вопросов. Протоколы совещаний должны в обязательном порядке рассылаться всем заинтересованным лицам. В ходе таких дискуссий исполнители получают не только указания, но и оценку своих действий. Также полезны и индивидуальные встречи руководителей проекта с отдельными участниками, причем как с управленческими целями, так и для повышения их мотивации.

Полезно вести в общедоступной компьютерной сети «Проектную библиотеку» с актуальными версиями всех документов, относящихся к проекту. Нет ничего хуже, когда в условиях ограниченных сроков и ресурсов исполнители не могут своевременно получить необходимую информацию или пользуются устаревшими данными. Это не только ведет к снижению качества выполняемой работы, срыву сроков, перерасходу ресурсов, но и влечет существенное снижение мотивации исполнителей, которые начинают подозревать, что «от них что-то скрывают».

Рассмотрим практический пример организации работы с персоналом в одном из проектов.

Автоматизация HR-процессов в крупной компании

Численность предприятия на момент начала проекта составляла 4200 человек. Он был частью программы создания комплексной информационной системы управления (ИСУ), предназначенной для автоматизации документооборота по финансам, складам и производству. Основная цель проекта - создание и организация ведения персональных данных сотрудников в базе ИСУ Затем к ней были добавлены также цели автоматизации кадрового документооборота, а далее - и расчета зарплаты.


В компаниях, где грамотно используются технологии управления персоналом, не возникает проблем с проектной работой. Однако следует иметь в виду, что эти технологии требуют соответствующей «настройки».

Созданную команду проекта возглавил директор по персоналу. Архитектором проекта назначен внешний консультант -опытный специалист компании, которая осуществляла консалтинг по программе в целом. Основными исполнителями стали два сотрудника, нанятые по срочному договору на время проекта. Поскольку найти специалистов по кадровой работе, владевших в достаточной степени средствами ее автоматизации, оказалось невозможным, были подобраны HR-менеджеры с хорошим уровнем компьютерной грамотности. Кроме того, в команду проекта вошли три ключевых пользователя - сотрудники службы персонала, которые совмещали работу по проекту с выполнением основных обязанностей.

Сначала все участники группы прошли обучение работе с новым программным продуктом. Подготовка же ключевых пользователей продолжалась по мере создания системы.

Для координации работы проводились еженедельные совещания команды проекта и встречи с ключевыми пользователями (один раз в две-три недели). Премии участникам команды начислялись по итогам крупных этапов проекта с учетом конкретного вклада в каждый из них.

Основные цели проекта были достигнуты в срок.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Руководство к Своду знаний по управлению проектами – 3-е изд. (Руководство PMBOK®), 2004.

2. Источник: http://www.sts.ch/smt7/demo/demo_e.htm



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль