Эффективность обучения и развития топ-менеджеров

6395
 Опарина Наталья Николаевна
Преподаватель кафедры Управления персоналом Московского государственного университета имени М.В. Ломоносова.
В современном бизнесе человеческий ресурс считается самым прибыльным капиталом организации. Компания,воспринимающая собственных сотрудников лишь как инструмент создания добавочной стоимости, обречена на скорое поражение в конкурентной борьбе. Одна из форм инвестирования, наиболее актуальная в последнее время, -обучение и развитие персонала. Тем не менее есть сфера, которая исследована мало, -обучение и развитие топ-менеджеров российских компаний.

Целями развития топ-менеджеров могут быть:

  • проведение изменений в определенной сфере;
  • подготовка к решению тех вопросов, которые не стоят в данный момент перед личностью;
  • развитие новых качеств у руководителя, способ прогрессивного преобразования человека;
  • подготовка топ-менеджеров к выработке стратегии, прогнозированию и планированию потребности в кадрах разной квалификации, управлению карьерой и профессиональным ростом, организации процесса адаптации, обучения, формированию корпоративной культуры.

Рассмотрим особенности развития топ-менеджеров.

Во-первых, задачи обучения управленцев высшего звена должны быть четко определены и обоснованыстратегией компании, а также связаны с ее целями. Процесс развития топ-менеджеров зависит от выполняемых ими специфических функций, из которых ключевые - генерирование идей и управление бизнесом (рис. 1). Независимо от того, какое отношение руководитель имеет к владению организацией, выделяется его ключевая характеристика: лишь топ-менеджер отвечает за стратегию деятельности предприятия.

Оценка эффективности обучения и развития топ-менеджеров

Среди других функций «топа» - организация ведения бизнеса, позиционирование компании на рынке в соответствии с выбранной стратегией, обеспечение перспектив развития. Задачи, стоящие перед руководителем, требуют соответствующих знаний и нестандартного мышления.

Во-вторых, имеют значение потребности и мотивы топ-менеджеров к развитию. Они принимают решение об участии в обучающих программах не только в интересах компании, но и преследуя личные цели, поэтому, чтобы развитие было эффективным, необходимо совместить одно с другим. Чаще всего на решение топ-менеджеров о повышении своего личностного и профессионального уровня оказывают влияние следующие возможности:

  • расширение кругозора в области современной теории и практики менеджмента и лидерства, в том числе из соображений статуса и престижа (дабы «шагать в ногу со временем»);
  • овладение современными методами стратегического управления;
  • получение системного представления об инструментах регулярного менеджмента с возможностью последующего внедрения в своей компании;
  • построение команды на уровне высшего руководства, развитие навыков принятия согласованных решений и командного взаимодействия при их реализации;
  • овладение инструментами построения культуры компании, основанной на дисциплине исполнения и достижении поставленных целей;
  • овладение инструментами повышения мотивации и лояльности сотрудников;
  • получение знаний и опыта в области инновационного менеджмента, в том числе инновационных подходов к управлению «традиционным» бизнесом;
  • обучение методам эффективного управления холдинговой компанией и бизнесом с разветвленной региональной структурой.

Таким образом, для наиболее эффективного развития топ-менеджера требуется соблюдать баланс его интересов и целей компании (рис. 2).

Оценка эффективности обучения и развития топ-менеджеров

В-третьих, необходимо еще на этапе планирования и постановки целей обучения топ-менеджера определить методы и критерии оценки его эффективности.

Обычно оценивается или сам процесс обучения, или его конечный результат. Акцент зависит от того, кто конкретно заинтересован в развитии управленца. Для акционеров и руководителей компании ключевой вопрос касается отдачи от вложений в обучение топ-менеджера. Для тех же, кто его проводит, важен иной аспект - достигнуты ли поставленные цели, насколько эффективным оказался процесс обучения. По-другому оценивает успехи в собственном развитии сам участник: какие конкретно знания он приобрел, как они помогают ему в работе. Наиболее эффективна модель оценки, учитывающая все три аспекта.

В таблице 1 приводятся самые популярные модели и методики эффективности обучения и развития, которые можно применять для топ-менеджеров. Рассмотрим каждую из них подробнее.

Оценка эффективности обучения и развития топ-менеджеров

Модель Киркпатрика

В конце 50-х годов ХХ столетия Дональд Киркпатрик предложил модель оценки эффективности тренинга, которая затем была адаптирована для оценки процесса развития. Модель включает четыре уровня оценки:

1. Реакция. Оценивается то, как участник ведет себя в ходе развития, как он сам оценивает цели и методы своего обучения. Обратная связь на этом этапе может собираться путем обсуждения, анкетирования, опроса. Реакция показывает мотивацию сотрудника и влияет на его решение о продолжении своего развития.

2. Усвоение (научение). Для выявления того, что именно усвоил участник процесса развития, могут применяться кейсы, дискуссии, задания. Киркпатрик подчеркивает, что этот этап представляет собой базис для следующего уровня - применения новой модели поведения на практике.

3. Поведение. Оценивается его изменение после обучения, а также применение полученных навыков в работе. Отсутствие изменений не всегда означает, что процесс развития оказался неэффективным - возможно, нет условий для применения навыков. Необходимо определить, желает ли участник поменять собственное поведение, знает ли, что и как следует делать для этого, а также поощрять за успехи.

4. Результаты. Оценивается эффект развития топ-менеджера в целом для организации: сокращение издержек, улучшение качества и т.п. Киркпатрик указывает, что результат не должен оцениваться в денежном выражении, т.к. на увеличение (или падение) прибыли влияет множество факторов, и невозможно определить конкретный вклад топ-менеджера. Для оценки предлагается использовать контрольную группу (не проходившую обучение), проводить процедуру несколько раз (до и после программы, сразу после нее и через определенное время).

Очевидно, что при применении данной модели для оценки эффективности обучения и развития топ-менеджеров используется только третий и четвертый уровни. Однако оценка по третьему уровню требует участия личного коуча, который и будет играть роль наблюдателя за изменениями в производственном поведении управленца. На четвертом уровне необходимо, чтобы в организации была система показателей, иначе невозможно измерить результаты обучения.

Модель Филипса: HC ROI - Return on Investment (Human Capital)

Один из наиболее результативных методов оценки эффективности обучения.

Джек Филипс добавил в модель Киркпатрика пятый уровень -возврат от инвестиций. Оценка на этом уровне позволяет понять, окупаются ли вложения в развитие персонала, и получить конкретные цифры, которые доказывают или опровергают обоснованность инвестиций в обучение топ-менеджера для акционеров и руководителей бизнеса. Для этого необходимо оценить затраты и доход компании, проанализировать структуру прибыли:
ROI = (Доход от программы -Затраты на программу) / Затраты на программу х 100%

Возврат от инвестиций в обучение может также служить одним из ключевых показателей эффективности топ-менеджера. С помощью данной модели измеряются скорее финансовые результаты обучения и развития топ-менеджеров.

Модель Тайлера

В отличие от первых двух методик, подход Тайлера ориентирован на оценку не только после обучения, но и на этапе его планирования. Тайлер выделяет следующий алгоритм постановки целей:

  • определение стратегических целей и задач;
  • их классификация;
  • определение целей и задач в контексте производственного поведения;
  • определение ситуаций, в которых можно проверить достижение целей;
  • разработка или отбор техник оценки;
  • сбор данных об эффективности обучения;
  • сопоставление показателей эффективности развития с изменениями в поведении топ-менеджера.

Такой подход - оценка результативности обучения и развития топ-менеджеров через определение изменений в их производственном поведении - может быть весьма действенным.

Модель Стаффлбима: CIPP

Аббревиатура названия модели Стаффлбима расшифровывается следующим образом:

  • C - Context evaluation, оценка «контекста» развития, постановка цели и определение потребности в обучении топ-менеджера;
  • I - Input evaluation, оценка «на входе», определение ресурсов организации, возможных стратегий и методов обучения, его результатов;
  • P - Process evaluation, оценка процесса развития, выявление промежуточных итогов;
  • P - Product evaluation, оценка результата обучения. Модель позволяет оценить как результаты, так и сам процесс развития. Поэтому она может быть успешно применена для длительных модульных программ обучения топ-менеджеров.

Модель Берна: CIRO

Схожа с моделью Стаффлбима. Схема CIRO, разработанная Берном, включает следующие этапы оценки:

  • C - Content evaluation, «оценка содержания», постановка целей и определение потребности в обучении, тех навыков, которые должны быть развиты, необходимых знаний и умений;
  • I - Input evaluation, оценка «входов», определение возможностей и ресурсов, видов и методов обучения, критериев оценки его эффективности и ожидаемых результатов;
  • R - Reaction evaluation, оценка реакции участников, которая проводится путем выборочного опроса;
  • O – Outcome evaluation, оценка полученных результатов и их сравнение с запланированными.

Данная модель также может применяться для оценки эффективности обучения топ-менеджеров, особенно в условиях запуска модульных долгосрочных программ.

Прочитайте полезные статьи по теме:

Однако, по мнению автора, наиболее действенный метод оценки результативности обучения и развития управленцев высшего звена - система ключевых показателей эффективности.

Система ключевых показателей эффективности (КПЭ)

Данная система была внедрена в мировую управленческую практику в 70-е годы ХХ века как инструмент достижения стратегических целей компании.

Очевидно, что стратегия и цели разрабатываются руководством на долгосрочную перспективу. Поэтому требуется инструмент, с помощью которого можно (рис. 3):

  • декомпозировать стратегию и цели организации до уровня топ-менеджеров;
  • оценивать промежуточные результаты сотрудников на пути к достижению стратегических целей;
  • мотивировать топ-менеджеров к дальнейшему развитию и повышению эффективности путем связывания результатов достижения КПЭ и бонусов или премий управленцев.

Оценка эффективности обучения и развития топ-менеджеров

Таким образом, система КПЭ отвечает описанной выше специфике обучения и развития топ-менеджеров, а именно позволяет:

  • точно сформулировать цели и результаты обучения и развития высших руководителей исходя как из стратегии компании, так и из функций топ-менеджеров;
  • мотивировать управленцев к достижению результатов обучения, т.к. от них зависят бонусы руководителей.

В таблице 2 приведен пример некоторых показателей для постановки целей и оценки эффективности обучения топ-менеджеров производственно-коммерческой компании.

Таким образом, на основе стратегии компании и функций топ-менеджера могут быть поставлены цели развития, выбраны темы и методы обучения. А по его завершении - оценены результаты достижения ключевых показателей эффективности топ-менеджеров. Это и станет доказательством того, что все усилия, вложенные в их развитие, были необходимы.

Помимо вышеперечисленных, существуют и другие модели оценки эффективности развития, однако в данной статье мы рассматриваем только те, которые могут найти применение в российских компаниях для оценки обучения топ-менеджеров.

Развитие управленцев высшего звена при современном состоянии экономики - основа конкурентного преимущества организации. Следовательно, оно должно быть тесно связано со стратегией развития предприятия. Обучение топ-менеджера позволяет повысить уровень его навыков, знаний и умений, оно обращено в будущее и должно давать новое видение текущей ситуации, перспектив и оценки опыта.

Оценка эффективности обучения и развития топ-менеджеров



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль