HR-служба вовлечена в стратегическое планирование

2769
Американская ассоциация T&D определяет эффективное управление талантами как расстановку правильных людей с правильными навыками на правильные позиции в правильное время, подразумевая под «правильностью» соответствие потребностям бизнеса. Состав персонала планируется на основании глубокого анализа рынка и действий компании в меняющейся среде, программы обучения быстро реагируют на динамику бизнес-задач, а карьерное развитие сотрудника на каждом этапе обеспечивается комплексной поддержкой T&D-подразделения. О том, как все это работает и какие приносит плоды, рассказывает Алексей Степанов, директор Центра корпоративного обучения и развития «Альфа-Банка».

Алексей, какова специфика взаимодействия T&D-подразделения с функциональными заказчиками «от бизнеса» в «Альфа-Банке»?

Алексей Степанов

Родился 9 января 1 975 г. в Туле.

В 1998-м окончил Курский государственный медицинский университет по специальности «лечебное дело».

С 1998 по 2004 гг. - ординатура и аспирантура по специальностям «хирургия» и «онкология» в Российском онкологическом научном центре им. Н.Н. Блохина Российской академии медицинских наук.

С 2004 по 2005 гг. - Chipita CIS, TSD-менеджер

С 2005 по 2009 гг. - ОАО «Альфа-Банк», начальник управления развития продаж и работы с клиентами.

С 2009 г. - директор Центра корпоративного обучения и развития ОАО «Альфа-Банк».

Модели эффективного взаимодействия выстроены как в тактической, так и в стратегической плоскости. Для обсуждения текущих потребностей бизнеса в сотрудниках проводятся регулярные еженедельные и ежемесячные встречи менеджеров по персоналу с руководителями бизнеса. Кроме этого, представители HR-службы входят в стратегические комитеты, вовлечены в процессы стратегического планирования, разработку всех инициатив компании, что позволяет «держать руку на пульсе».

Например, один из актуальных стратегических проектов компании - увеличение количества отделений по обслуживанию физических лиц и повышение качества работы с клиентами. В данном случае в зоне ответственности HR-функции - определение KPI специалистов с учетом ожиданий бизнеса, формирование профиля успешного сотрудника, а затем и профиля подбора кандидатов. Стоит отметить, что последний формируется для каждого проекта отдельно, поскольку он зависит от текущих приоритетов и задач бизнеса, изменяющихся со временем.

Сформированный HR-отделом и руководителями бизнеса профиль подбора направляется в службу рекрутмента. Как выстроена процедура оценки кандидатов?

Сначала соискатели проходят предварительное интервью со специалистом группы подбора, которое часто бывает телефонным, после чего организуются встречи претендентов с руководителем, в чье Американская ассоциация T&D определяет эффективное управление талантами как расстановку правильных людей с правильными навыками на правильные позиции в правильное время, подразумевая под «правильностью» соответствие потребностям бизнеса. Состав персонала планируется на основании глубокого анализа рынка и действий компании в меняющейся среде, программы обучения быстро реагируют на динамику бизнес-задач, а карьерное развитие сотрудника на каждом этапе обеспечивается комплексной поддержкой TSD-подразделения. О том, как все это работает и какие приносит плоды, рассказывает Алексей Степанов, директор Центра корпоративного обучения и развития «Альфа-Банка».подразделение подбирается сотрудник, а затем проводятся предтренинговые интервью.

Когда стоит задача найма большого количества персонала, например для нового филиала, интервью с руководителем может проходить уже после предтренингового, которое представляет собой по сути оценочную процедуру с элементами панельной дискуссии между участниками. Его цель - оценка обучаемости, клиентоориентированности, умения работать в команде.

Уровень развития всех этих качеств выявляется еще на этапе подбора, поскольку новым сотрудникам с первого дня работы предстоит осваивать большой объем знаний о множестве продуктов, предлагаемых банком. Выполнение должностных обязанностей уже на стартовых позициях требует определенных ментальных и когнитивных навыков, позволяющих человеку логически мыслить и выстраивать взаимосвязи, чтобы, например, сформировать оптимальное клиентское предложение.

По результатам предтренингового интервью сотрудник может занять должность, для которой у него имеется наибольший потенциал. Если, скажем, соискатель претендует на позицию продавца, а мы видим, что он сможет стать хорошим специалистом, ничто не мешает нам предложить ему попробовать себя в этой должности.

Все новые сотрудники на начальных позициях проходят модульную программу обучения, где осваивают базовые знания о продуктах и услугах компании, затем они сдают выпускной экзамен, после чего каждый работник вместе с непосредственным руководителем составляет свой индивидуальный план развития.

Кандидаты вовлекаются в комплексную программу управления талантами уже на стадии рекрутмента, при оценке их потенциала. Как далее развивается карьера сотрудника, пришедшего на стартовую позицию в компанию?

Через год или полтора (в зависимости от занимаемой должности) работник может принять участие в процедуре оценки управленческого потенциала, т. е. заявить о себе, как о возможном руководителе с тем, чтобы строить карьеру по менеджерской ветви. Для этого он обсуждает свои планы дальнейшего развития с непосредственным начальником, который и номинирует его на стартовую управленческую должность. Например, все предпосылки к тому, чтобы ее занять, имеет продавец-консультант с хорошими показателями выполнения планов и личностными качествами, которые характеризуют его как неформального лидера (обычно они проявляются и выявляются в ходе различных корпоративных мероприятий).

Выбор управленческой позиции, на которую будет номинирован сотрудник, зависит от желания самого работника, а также представления непосредственного руководителя о наиболее оптимальном построении его карьеры, которое складывается в течение всего года.

На основании анализа ситуации на рынке, стратегических целей развития бизнеса, показателей текучести персонала и ряда других факторов определяется потребность компании в руководителях на ближайшие полгода. Имея данные о планируемых управленческих вакансиях и определенное количество номинированных на них сотрудников, мы формируем группы на оценку управленческого потенциала. В индивидуальные планы развития тех, кто в ходе этой процедуры признан способным занять менеджерскую позицию, вносятся соответствующие корректировки.

Что же включает план индивидуального развития рядового сотрудника, готовящегося занять управленческую должность?

Поскольку речь идет о людях, не имеющих опыта руководства, планы обязательно включают программы, направленные на формирование базовых управленческих навыков. По сути, ведется подготовка к обучению по программам развития для менеджеров, а также работа над недостающими компетенциями, которые понадобятся на руководящей должности. К ним относится, например, умение выступать публично и проводить презентации.

Поскольку такие планы развития индивидуальны, их выполнение занимает от трех месяцев до года. Затем проводится собеседование каждого сотрудника с непосредственным руководителем, на котором оценивается прогресс работника в достижении целей, указанных в плане развития.

Программы, направленные на приобретение базовых управленческих навыков, - это, в сущности, «репетиция», подготовка к прохождению «полноценных» обучающих курсов для сотрудников на руководящих должностях. Как выстроена система обучения, обеспечивающая профессиональное и карьерное развитие менеджеров среднего звена?

Программа развития миддл-менеджеров включает три отдельных блока: «Новый руководитель», «Эффективный руководитель» и «Мастер управления». После назначения на управленческую должность сотрудник попадает на начальную ступень - программу «Новый руководитель», состоящую их двух частей. Первая направлена на развитие базовых управленческих навыков, таких как постановка целей, предоставление обратной связи, мотивация, контроль и другие. Вторая часть знакомит руководителя с кадровыми политиками и процедурами, дает базовые знания Трудового кодекса, навыки заполнения заявки на подбор, работы с больничными листками, планирования, адаптации, развития подчиненных и пр. В этой программе уделяется внимание всем аспектам операционной деятельности управленца. К участию в обучении руководителей привлекаются HR-бизнес-партнеры, специалисты службы персонала.

Следующий этап - программа «Эффективный руководитель», состоящая из пяти модулей и рассчитанная в среднем на два года (мы уверены, что сотруднику не стоит проходить более двух масштабных навыковых тренингов в год). Менеджеры углубленно изучают принципы и специфику постановки целей, мотивации, контроля и развития подчиненных.

И третий блок - «Мастер управления», обучающие курсы которой формируются исходя из запросов руководителей. Мы выясняем текущие потребности каждого менеджера в обучении и составляем группы на основании общности запросов. В отличие от первых двух программ, которые полностью поддерживаются внутренними преподавателями, курсы и тренинги в рамках блока «Мастер управления» проводятся только внешними провайдерами. Это не значит, что собственным тренерам компании нечего сказать опытным руководителям, но на таком высоком уровне развития менеджерских компетенций ключевую роль начинают играть именно внешние Т&Б-мероприятия - не столько обучающие, сколько способствующие открытию новых «горизонтов». Данный подход оправдан и с точки зрения распределения логистических потоков: он позволяет командам внутренних тренеров сосредоточиться на первых двух блоках программы развития управленцев.

Если сами руководители формулируют запрос на собственное обучение, логично, что они принимают участие также и в выборе провайдера.

Так и есть. В процессе выбора организуется встреча наиболее активных участников программы «Мастер управления» и представителей провайдера, проводится демонстрационное занятие. Мы привлекаем крупные трениновые компании. Затем обучающиеся обсуждают, насколько интересны формат, тренер и пр.

Участие заказчиков обучения в выборе его исполнителей в данном случае принципиально важно, поскольку речь идет не о готовых модулях, а о пуле мероприятий, подбираемых под потребности конкретных руководителей.

Дальнейший карьерный рост управленцев, видимо, поддерживается преимущественно коучингом как наиболее оптимальным способом развития топ-менеджеров?

И коучингом тоже. Для управленцев уровня претоп-менеджмента есть программа «Альфа-менеджмент клуб». Главы бизнес-блоков номинируют на участие в ней руководителей направлений, и кандидатуры, набравшие большинство голосов, утверждаются членами правления. Это двухгодичная программа, дающая возможность поучаствовать в создании, разработке и реализации стратегических инициатив для банка.

Альфа-менеджеры раз в полгода выбирают себе «крестных отцов» из членов правления, каждый из которых имеет обычно нескольких подопечных, проводит с ними индивидуальный коучинг, обсуждает текущие проекты, делится опытом. Два года назад, перед запуском программы, мы провели семинар отдельно для членов правления, где обсудили палитру инструментов индивидуального развития.

Подготовка исполнителя к руководящей должности - единственный вариант построения карьеры в «Альфа-Банке»? Существуют ли возможности развития в качестве эксперта?

Наряду с программой «Альфа-менеджмент клуб» есть программа «Альфа-эксперт клуб». Она адресована не только управленцам, но и всем имеющим ключевые для нашего банка компетенции сотрудникам. Если такой работник высказал непосредственному руководителю желание развиваться по экспертному направлению, начальник может номинировать его на участие в этой программе и в ходе отбора защитить кандидатуру на Кадровом комитете перед руководителем блока.

Развитие в рамках программы «Альфа-эксперт» подразумевает высокую сложность задач, вовлеченность в разработку и воплощение стратегических инициатив. Участие в обсуждении значимых для банка проектов дает экспертам возможность повысить свою эффективность. Например, сотрудник, занимавшийся планированием внедрения нового продукта, будет испытывать меньше сложностей с реализацией данной стратегической инициативы.

Как вам удается поддерживать единые стандарты системы обучения и развития в территориально распределенной компании с численностью персонала около 19 тысяч человек?

Больше половины моей команды, состоящей из 140 человек, работает в регионах. Эти люди поддерживают T&D-функцию в филиалах, изнутри зная ситуацию в своих зонах ответсвенности, и при этом находятся в едином коммуникативном поле, поскольку мы постоянно контактируем по вопросам операционной деятельности.

Кроме того, около года назад я создал для своей команды закрытую группу в Facebook, где, помимо обсуждения рабочих моментов, я инициирую дискуссии и на другие темы, размещаю интересные материалы, высказывания, мнения. Такой формат общения способствует расширению кругозора людей, создает возможности для интерактивных обсуждений и эффективен для формирования единого понятийного поля.

Все это очень важно, ведь сотрудники находятся в разных часовых поясах, и не всегда получается пообщаться даже в формате видеоконференции, а отправка письма рассылкой по электронной почте не предполагает широкоформатной дискуссии. В группе же каждый из нас может поделиться информацией к размышлению, почитать комментарии, поучаствовать в обсуждениях. У меня установлено соответствующее приложение в телефоне, так что я практически все время в онлайн-доступе.

Беседовала Ксения Лактионова



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Продолжите чтение после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

Читайте после регистрации:

  • Примеры составления KPI
  • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
  • Оценка результатов труда персонала
  • Анкета для проведения структурированного интервью
  • и другие полезные статьи

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль