Коллективное обсуждение проблем

2165
 Закаблуцкая Елена Анатольевна
Независимый консультант по управлению, бизнес-тренер, executive-coach
«Одна голова хорошо, а две лучше» - эта известная поговорка подтверждает «плюсы» коллективного обсуждения проблем. И это неслучайно, ведь с руководителя особый спрос, тогда как в случае группового принятия решения ответственность за его воплощение в жизнь размывается.

На сегодняшний день в компаниях наиболее распространены следующие формы групповой активности:

  • совещание;
  • круглый стол;
  • конференция;
  • «мозговой штурм»;
  • дискуссия;
  • фокус-группа;
  • управленческий практикум.

Перечисленные виды коммуникации объединяет один общий принцип - синергия (от греч. syn - вместе, ergos - действующий, действие), который заключается в том, что взаимодействие двух и более индивидов дает суммирующий результат. Особенность этого эффекта в том, что он бывает гораздо сильнее, чем можно было предположить изначально. Выражаясь метафорически, в данной ситуации два плюс два равно не четыре, а заметно больше. Участники подобного взаимодействия, как правило, не предпринимают специальных попыток повлиять на качество процесса и его результаты, а преследуют собственные цели, но принцип синергии при этом все равно срабатывает.

Правила игры

Принцип синергии уже давно используется в сфере управления: менеджмент - такая область деятельности, где люди - главный ресурс, а интеллектуальные продукты, ими произведенные, - основное «топливо» для развития организации. Но чтобы добиться описанного эффекта, при использовании той или иной формы групповой активности важно соблюдать определенные правила.

Правило 1

Инициатор мероприятия -собственник или наемный управленец, задумавший использовать эффект групповой активности, должен иметь четкое представление о том, какой именно результат нужно получить и, ориентируясь на это, выбрать конкретный вид активности.

Вопрос целеполагания - один из самых актуальных в менеджменте. Особенно в случае организации групповой работы: мероприятия такого плана требуют много временных, материальных и психологических ресурсов. Четкость цели необходима для того, чтобы изменения по итогам, например, «мозгового штурма» или круглого стола, оказались именно такими, какие нужны компании.

Пример

После посещения семинара западного гуру в области бизнес-консультирования собственник сети розничных магазинов принял решение о том, что подчиненных следует «активнее вовлекать в управление компанией». С этой целью он учредил еженедельные дискуссии на актуальную на текущий момент тему. Новшество продержалось лишь четыре недели: люди встречались в заранее оговоренное время, вяло обсуждали обстановку в организации, единодушно приходили к соглашению о том, что она задана объективными обстоятельствами, и расходились по своим рабочим местам. Почему так получилось? Потому что цель была обозначена нечетко, а вид групповой активности был выбран неверно: дискуссия позволяет лишь уточнить обстановку и обменяться мнениями, но никак не стимулирует людей брать на себя больше обязательств.

Решение

Как собственнику надо было поступить в такой ситуации? Во-первых, самому проработать цель, обозначенную, «как активнее вовлекать подчиненных в управление компанией», уточнить, в чем должно проявляться такое вовлечение и, главное, для решения каких задач это нужно организации. Во-вторых, данную цель следовало донести до подчиненных, причем так, чтобы она оказалась для них достаточно привлекательной, и они захотели тратить силы и время на движение к ней. В-третьих, было необходимо выбрать (самостоятельно или обратившись к специалисту) адекватную цели форму работы. В данном случае куда более к месту, чем использованный вариант, был бы управленческий практикум. В-четвертых, стоило позаботиться о технической стороне дела: найти надежного ведущего и обговорить с ним цели и структуру мероприятия, обсудить список участников, попытаться выявить возможные подводные камни.

Прочитайте полезные статьи по теме:

Как же следует поступить, если неэффективность действующего механизма стала очевидной? Во-первых, остановить его: чем дольше он работает, тем больше вреда делу. Во-вторых, уже с опытом и набитыми шишками вернуться к постановке цели. И, в-третьих, подробно описать критерии ее достижения - каких именно изменений в стиле поведения управленцев в «сухом остатке» хочет собственник.

Правило 2

Инициатору мероприятия, в идеале - в содружестве с модератором, стоит уделить особое внимание подготовительной работе -составить сценарий, сформировать группу, выбрать время проведения, организовать помещение для мероприятия и т.п.

«Мелочи» имеют большое значение. Например, неразумно собирать участников, когда они устали после рабочего дня и засыпают на ходу - инициативы от них не дождаться. Или формировать группу по принципу «кто попался под руку, того и включили в список». В неудобном, душном или холодном помещении у людей не будет физической возможности продуктивно работать. Все это негативно скажется на результате мероприятия, и пользы от него не будет.

Пример

Руководство небольшой страховой компании решило выяснить, насколько сотрудники удовлетворены условиями работы и зарплатой. В качестве инструмента для достижения цели выбрали метод фокус-групп. Однако не подумали, как потом выяснилось, о главном - как формировать группы. Они были собраны по принципу «приглашаем всех поучаствовать». Ведущей стала HR-специалист компании, у которой уже имелся опыт работы модератором на подобных мероприятиях в бытность ее фрилансером. Провели время участники прямо-таки замечательно, но результаты исследования оказались совершенно не такими, на какие надеялось руководство: ни в отношении их валидности, ни в плане эффекта синергии.

Решение

Как инициаторам мероприятия надо было поступить в такой ситуации? Во-первых, собрать больше информации о методе фокус-групп. Ведь главная его особенность как раз и состоит в том, что достоверность получаемых результатов зависит от того, как сформированы группы, - об этом написано практически в каждом учебнике, где рассматривается данная тема. И если уже очевидно - у организаторов, что называется, не хватит пороху на выполнение всех условий, при которых метод работает, лучше сразу от него отказаться. Во-вторых, обязательно нужно было ведущего - свой, даже хорошо подготовленный и очень уважаемый, человек не подходит.

Как следует поступить, когда выясняется, что мероприятие оказалось неэффективным? Во-первых, не доверять полученным результатам и не делать, базируясь на них, никаких важных выводов. Во-вторых, ни в коем случае не поднимать вопрос о том, «кто виноват» и почему не достигнуты цели, ради которых использовался метод: подобное расследование может сильно ударить по репутации руководства и HR-отдела. В-третьих, поискать другую форму групповой активности, к примеру дискуссии, на время отказавшись от метода фокус-групп.

Правило 3

Инициатору мероприятий нужно подыскать в организации или пригласить внешнего модератора и ввести его в курс дела, обсудив с ним изложенные выше правила 1 и 2. Вполне возможно, тот предложит ценные дополнения или изменения.

«Человеческий фактор», как всегда, значит многое. Если инициаторы мероприятий не позаботятся заранее о толковом ведущем, то события могут развиваться по двум сценариям:

  • если групповая работа будет более или менее структурирована, качество коммуникации все равно окажется сниженным, и потери времени практически неизбежны;
  • в группе начнется «разброд и шатания», никто никого не будет слушать, время уйдет, и все разойдутся недовольные.

Но даже если ведущий - либо профессиональный модератор, либо проверенный и имеющий опыт подобной работы сотрудник организации, предварительный инструктаж, тем не менее, обязателен. На нем необходимо разъяснить, какова на данный момент практика проведения аналогичных мероприятий в компании, к каким результатам желательно прийти, какие индивидуальные особенности конкретных участников группы надо учесть.

Пример

Руководитель столичного банка, задумав для персонала высшего и среднего звена целую серию мероприятий, ориентированных на развитие группового мышления, в качестве модератора пригласил известного бизнес-тренера. Этот специалист уже сотрудничал с банком, отзывы о его работе были самые восторженные, и, казалось бы, выбор был правильным. Но, увы, не каждый профессиональный бизнес-тренер - еще и хороший модератор: некоторые компетенции этих специалистов могут различаться. Так и оказалось в данном случае. Закономерным следствием ошибочного выбора ведущего стало превращение всех мероприятий в «театр одного актера», а поставленные руководством цели если и были достигнуты, то в весьма незначительной степени.

Решение

Как руководителю надо было поступить? Во-первых, разграничить для себя понятия «обучение» и «групповое мышление». Последнее предполагает и обучение, и самообучение, и взаимное обучение. Мероприятия, нацеленные на усиление «коллективного разума», дают эффект синергии; предсказуемость их гораздо ниже, но результат - ярче. Поэтому нужно было искать специалиста по развитию, а не только по обучению. А для этого достаточно самому руководителю побывать на тренинге или семинаре, который ведет потенциальный модератор, дабы понять, склонен ли он к тому, чтобы «становиться в центр» и активно привлекать к себе внимание, или же ориентируется на происходящее в группе, - это видно даже невооруженным глазом. Во-вторых, следовало вести аудио- и видеозапись мероприятия: к ним всегда можно вернуться. В-третьих, необходимо было вносить коррективы в событие, которое стало развиваться по сценарию «шоу»: конечно, это не слишком деликатно по отношению к бизнес-тренеру, но все же снизило бы издержки компании.

Как следует поступить теперь? Во-первых, не играть в игру, которая явно не удалась, и не называть тренинг дискуссией, мастер-класс - управленческим практикумом, а семинар - «мозговым штурмом». Во-вторых, заметив со стороны модератора «опасную» линию поведения, не стесняться, а вежливо, но твердо довести до него свои пожелания к формату его работы - раз уж это не было сделано заранее. В-третьих, запланировать и провести в ближайшем будущем - в пределах двух-трех месяцев - уже правильно организованное мероприятие.

От форм -до рисков!

Каждый вид групповой активности предназначен для решения определенных задач, а использование его сопряжено с некоторыми рисками. Соблюдение перечисленных выше трех правил, конечно, избавит инициатора изменений от большого количества затруднений, но риск совершить ошибку все равно остается. Подробнее этот вопрос рассмотрен в таблице.

Групповые обсуждения: игра по правилам

У читателя может сложиться впечатление, что «куда ни кинь -всюду клин», и предусмотреть риски и заблаговременно нейтрализовать их - нереально. Отчасти это действительно так: групповая динамика, синергия, корпоративная культура, опосредованное влияние на результат мероприятия внешних факторов - все эти понятия умозрительные, и точно оценить их нельзя, а значит, вряд ли получится полноценно управлять ими. Но зато можно «взвесить» условия и обстоятельства, в которых функционирует организация. И если после этого поставленная цель окажется по-прежнему привлекательной, то следует воспользоваться той или иной формой групповой активности. «Плюсов» у «коллективного разума» гораздо больше, чем «минусов», уже потому, что люди привыкают принимать на себя ответственность за решения, найденные совместно.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль