Мотивировать сотрудников «высокого полета»

5107
 Чемеков Валерий
кандидат психологических наук, директор по персоналу
Часто генеральные директора признаются, что их мотивируют не столько деньги, сколько слава и признание, что высокая зарплата со временем перестает стимулировать. Вместе с тем многие из них стремятся стать миллионерами. Причина: важно само «магическое» число миллион. Это ли не свидетельство того, что топ-менеджерам нужен символ успеха, свидетельство принадлежности к «высокому» классу?!

Действительно, наемные генеральные и другие директора топ-уровня работают не столько за зарплату, сколько за бонусы и иные отсроченные вознаграждения, зависящие от собственных усилий и талантов. Именно переменные формы оплаты - предмет дискуссий при найме, именно по поводу их размера и способов расчета идут переговоры, вопросы гарантий и «парашютов» обсуждаются с «топами».

Помимо постоянной части вознаграждения менеджера, к которой относится оклад, важнее для него целый ряд переменных форм компенсации, имеющих разное назначение и способы реализации (табл.).

Прежде чем рассматривать виды вознаграждения, поговорим об отличии премии от бонуса (оно существует только в нашей стране, западные коллеги этого различия не делают, у нас же оно имеет «чисто психологическое» значение).

Границу между бонусом и премией специалисты проводят, основываясь на корпоративных традициях. Например, одни считают, что премия назначается на меньший срок, чем бонус. Другие полагают, что последний выплачивается сверх премии, дополнительно к ней. Третьи видят отличие премии от бонуса в том, что он представляет собой нерегулярное вознаграждение.

Однако сегодня все чаще эти понятия означают одно и то же. В официальных документах компаний фигурирует термин «премия», а «бонус» употребляется в разговорной речи как синоним.

Если в компании принято различать формы премий по разным параметрам, скажем, по назначению, по факторам регулирования размера выплат, то можно применять оба термина. Это лучше, чем использовать громоздкие конструкции: «долгосрочная премия» и «краткосрочная премия», «премия за результаты» и «премия за работу до конца года».

Минимальный срок премирования для топ-менеджера - один год: столько составляет адаптационный период руководителя высшего звена и цикл достижения его целей. На меньшее время работников такого уровня нет смысла мотивировать. Но могут быть также краткосрочная и долгосрочная премии.

Мотивировать сотрудников «высокого полета»

Премия как инструмент удержания

Премия способствует удержанию топ-менеджеров в компании на определенный срок. Обычно он соответствует периоду выплаты премии за достижение KPI и стратегических целей.

В чем смысл этой премии? Нередко неблагоприятная рыночная конъюнктура или негативные внутренние условия приводят к невозможности достичь поставленных целей или KPI. Представители высшего звена способны это увидеть ранее других и понять, что в такой ситуации премия не будет выплачена. А это может привести к «бегству» менеджеров. Чтобы удержать их до конца срока, на который определены цели или KPI, применяют такую премию.

Есть одно условие ее выплаты - управленец должен состоять в штате компании до последнего дня года. Эта сумма не зависит, скажем, от того, на сколько процентов достигнута цель, от качества выполнения проектов и пр. Разумеется, она пропорциональна отработанному на должности времени: если руководитель пришел в компанию или сотрудник назначен на должность топ-менеджера в середине года, он получит половину премии, если, конечно, останется на этой позиции до конца года. Никаких других условий выплат этот вид вознаграждения не имеет.

Примеры формирования фонда премии для удержания:

  • выделение в бюджете определенной фиксированной суммы, равной 10-30% годового фонда оплаты труда;
  • резервирование части ФОТ (работнику при найме объявляется, что его оклад составляет Х рублей, но на руки он будет получать Х - У%. Сумма в размере У% ежемесячно резервируется, накапливается и выплачивается ежегодно в январе).

Данная премия не устанавливается при наличии в компании опционов, т.к. одна из их функций - удержание работников в организации на срок выполнения стратегической задачи, как правило, несколько лет.

Премия

Премия - вид вознаграждения для топ-менеджера. Имеет минимальный горизонт влияния -один год. Выплачивается за:

  • достижение KPI;
  • выполнение проектов;
  • достижение целей и решение задач;
  • развитие и сохранение уровня компетенций;
  • выполнение процессных показателей эффективности. Наиболее распространенной системой премирования сегодня можно признать такую, которая основана на KPI.

Премия за выполнение проектов - важная часть вознаграждения менеджера, поскольку одна из миссий и обязанностей «топа» - внедрение изменений, инноваций, прогрессивных технологий. Наличие или отсутствие такого поощрения руководителей характеризует зрелость организации, ее стремление к изменениям и роль менеджмента в этих процессах.

Премия за достижение целей и решение задач выплачивается в компаниях, где не устанавливаются KPI. Собственно, этот вид вознаграждения используется при системе МВО.

Премия за сохранение уровня компетенций применяется в ряде отечественных и западных организаций. Однако правомерность таких выплат пока еще обсуждается специалистами, в том числе в литературных источниках. Действительно, соответствие уровня и профиля компетенций сотрудника требованиям должности - минимально необходимое условие для того, чтобы ее занять, занять, и в частности за это выдают зарплату. Если такого соответствия нет - человека не берут на работу. Другое дело, когда специалист превосходит предъявленные к нему требования: ему могут доплачивать просто за то, чтобы он «от скуки» не покинул организацию.

Особо стоит сказать о процессных показателях эффективности, включающих три параметра: количество задач, сроки их решения и значимость. По этим критериям менеджер оценивается вышестоящим руководителем в ходе повседневной деятельности. Особенно это удобно делать, если цели ставятся в форме поручений в Lotus Notes или в виде задач в MS Outlook. Данные системы имеют «вшитые» способы оценки качества и контроля сроков. Нужно только сосчитать для данного менеджера количество задач в течение месяца, определить средние значимость и качество их выполнения, что даст картину эффективности текущей работы. Достаточно лишь выстроить шкалу зависимости размера премии от оценок, чтобы получить систему ежемесячного премирования. Накопленные за год показатели покажут эффективность менеджера в течение всего этого времени и повлияют на годовую премию или на ее часть.

Премия за достижение процессных показателей эффективности, как правило, к топ-менеджерам не применяется, а чаще используется для стимулирования руководителей среднего звена.

Фонд премирования по процессным показателям формируется двумя способами:

  • выделение в бюджете определенной фиксированной суммы, равной 10-15% месячного ФОТ для этой должности;
  • резервирование части ФОТ (работнику при найме объявляется, что его ежемесячное вознаграждение будет на 5-10% выше оговоренной суммы, но состоять оно будет из оклада и премии в размере 10-15% совокупного вознаграждения).

Во втором случае дополнительный ФОТ в бюджет не закладывается. Конкретные величины фонда оплаты труда и долей премии в совокупном вознаграждении настраивают таким образом, чтобы вероятность превышения ФОТ была минимальной.

Индивидуальные и коллективные показатели премирования

У менеджера может быть несколько видов премий. Наиболее «сочетаемые» из них - премии за выполнение KPI и проектов.

Кроме того, премии начисляются на основании:

  • коллективных (корпоративных, командных) ключевых показателей - они едины для всех участников программы премирования;
  • индивидуальных ключевых показателей - назначаемых каждому менеджеру в соответствии с направлением его деятельности.

Бывают ситуации, когда один из коллективных показателей совпадает с индивидуальным у кого-либо из топ-менеджеров. Так, общий для всех критерий «уровень продаж», например, для вице-президента (заместителя генерального директора) по продажам может быть установлен как индивидуальный и как основной.

Возможны также варианты, когда не все коллективные критерии одинаковы для всех управленцев. Так, при одном и том же составе показателей для менеджеров устанавливаются разные их веса. Например, для коммерческого директора веса «коммерческих» показателей («число клиентов», «доля рынка» и пр.) будут максимальны, а для вице-президента по юридическим вопросам - минимальны.

Показатели и условия выплаты и начисления премий

Имеется несколько предпосылок начисления премии. Она выплачивается обычно при преодолении критических условий. Например, один из KPI компании - «денежный оборот» - не будет считаться достигнутым при любых значениях в том случае, если показатель «оборот кредиторской задолженности» превысит 90 дней.

Условие выплаты премии может быть, например, таким: если один из показателей будет выполнен не более чем на 70%, то премия не начисляется. Это положение может действовать лишь для коллективной части премии или же распространяться на все ее составляющие.

Связь премирования с достижением KPI определяется несколькими параметрами показателя:

  • наименование;
  • целевое значение (планируемый уровень);
  • тип - указывает, нужно ли, чтобы показатель вырос («чем больше, тем лучше») или уменьшился («чем меньше, тем лучше»), например «рекламный бюджет», «ФОТ», «затраты на содержания офиса»;
  • вес (если показателей несколько, сумма их весов не должна превышать 100%);
  • процент достижения как отношение фактического уровня к целевому;
  • минимальная граница выполнения - уровень достижения показателя, при котором возможна выплата премии (например, 80% - при меньшем значении премия по данному показателю не начисляется);
  • максимальная граница выполнения - уровень достижения показателя, при котором рост премии прекращается (например, максимальная премия будет начислена и при достижении 120%, и при превышении этого значения);
  • размер премии при условии минимального выполнения показателя - доля премии от номинального ее значения (при достижении показателя на 80% начисляется премия, например, в размере 60% от запланированной);
  • размер премии при достижении максимальной границы выполнения показателя (при достижении 120% выполнения начисленная премия составит 140% от номинала).

Остальные, промежуточные, величины премии вычисляются пропорционально, поскольку зависимость данной выплаты от процента достижения показателя - линейная функция.

Сложнее случаи системы премирования с так называемыми точками перегиба - местами в графике, где функция меняет наклон и становится более крутой, что означает: за высокие показатели премия еще более увеличивается. Точка перегиба -это обычно 100% достижения показателя. Премия за превышение 100% растет быстрее, чем на отрезке 80-99%. Например, до данной точки отношение размера премии к проценту выполнения было 60/ 80, а после - пропорция стала иной: не 140/ 120, а 160/ 120. Далее премия увеличиваться уже не будет, на сколько бы ни был перевыполнен план.

Существуют графики с двумя точками перегиба (рис.). Если процент достижения KPI попадает между ними, то это считается 100-процентным выполнением показателя. Например, если значение KPI находится в промежутке от 95 до 105%, премия составит 100%. Так делается для того, чтобы снизить зависимость вознаграждения от показателей, на выполнение которых нередко влияют всякие случайности.

Мотивировать сотрудников «высокого полета»

Общий процент достижения коллективных, индивидуальных и проектных показателей рассчитывается как их средневзвешенная величина. Полученная величина процента выполнения показателей, помноженная на номинальное значение премии, дает ее итоговый размер.

Каковы же номинальные суммы премирования и соотношение фиксированной и переменной частей в общем вознаграждении менеджера?

Существует общий принцип: чем сильнее влияние на конечные результаты и чем больше свобода в принятии управленческих решений, тем выше доля переменной части в общем вознаграждении управленца.

У руководителей коммерческого блока это соотношение близко к 50/50. А у финансового директора - 80/ 20. В целом соотношение таково:

  • административный персонал - 80/ 20-70/ 30;
  • производственный персонал - 70/ 30-60/ 40;
  • коммерческий персонал - 60/ 40-50/ 50.

Фонд премирования, включающий премию для удержания и премию за эффективный труд, может составлять от 50 до 200% годового оклада менеджера.

Соотношение этих двух форм премии варьируется от 10/ 90 до 30/ 70.

Опционы

Опцион - это форма участия менеджера в прибыли компании. Основной показатель премирования с помощью опционов - увеличение рыночной стоимости предприятия. Именно в этом заинтересованы акционеры, поэтому премии в виде акций стимулируют менеджеров к достижению целей собственников организации.

Существует множество форм опционов, зависящих от условий доступа управленцев к акциям и прибыли, а также от способов расчета количества опционов. Основные их виды:

  • опционы с фиксированной ценой;
  • опционы с фиксированным числом акций;
  • смешанные опционные планы.

Вознаграждаются в основном генеральные или исполнительные директора, президенты и вице-президенты компаний. Считается, что опционные планы для среднего менеджмента малоэффективны. Вместе с тем в нефтяных и IT-организациях их применяют и для мотивации руководителей среднего звена, в том числе и в России.

Пример

При недавнем размещении на рынке акций компании «Яндекс» в опционной программе участвовало около 270 сотрудников (10% персонала). Несколько десятков из них получат статус миллионеров. В опционной программе компании Mail.ru участвовали ключевые менеджеры, всего около 200 человек, в том числе девять членов совета директоров во главе с его председателем.

Опционы выплачиваются по достижении цели предприятия. «Горизонт» их влияния - несколько лет или до целевой даты, как правило, даты размещения акций на рынке.

Поскольку такие программы действуют длительный срок, опционы с фиксированной ценой подлежат индексированию, к ним добавляют премию за превышение целевого показателя. Эти суммы могут накапливаться или выдаваться ежегодно.

Основная часть опциона выплачивается обычно либо после достижения цели, поставленной акционерами, либо с увольнением менеджера, либо при наступлении целевой даты. Например, реализация опциона Mail.ru намечена на 2012 г., а программа стартовала в 2010 г.

На растущем рынке для менеджмента выгоднее опционы с фиксированным числом акций, на падающем - опционы с фиксированной ценой. Однако в последнем случае, как показал кризис, владельцы компаний попадали в трудное положение: с одной стороны, нужно выполнять обязательства перед менеджментом и выплачивать оговоренные суммы, с другой -цена акций падает, и для обеспечения такого опциона требуется все больше акций. Стали звучать призывы собственников к менеджерам отказаться от претензий на получение опционных доходов. Опционы же с фиксированным числом акций, обесцениваясь в кризис, переставали мотивировать управленцев. К тому же, если в такой опционной программе существовали премии за превышение стоимости компании, то в кризис они исчезли. Все это значительно влияло на поведение менеджмента в последние три года.

Для отечественных предприятий опцион - сравнительно новая форма вознаграждения. Она применяется главным образом в открытых акционерных обществах. Чаще всего опциональное вознаграждение связано с выходом предприятия на IPO.

Кризис смешал планы многих организаций. Некоторые не достигли намеченного уровня капитализации. Другие отказались от размещения. И в том и в другом случае менеджеры, выполнившие поставленные до кризиса цели, остались без обещанных опционов. Справедливо ли это? Ведь не их вина, что акционеры поменяли планы. Известен случай, когда управленцам в подобных условиях была назначена компенсация, соизмеримая по стоимости с отмененным опционом.

Может ли непубличная компания внедрить опционную программу для своих менеджеров? Такой опыт у российских предприятий также имеется, только данную форму участия в прибыли сложно назвать опционом в классическом смысле. Так, девелоперская компания решила один из своих активов частично отдать под ренту для сотрудников: часть вырученных средств от сдачи в аренду коммерческой недвижимости направить на выплату менеджерам. Доступ к доходам руководитель получал после нескольких лет работы, пропорционально вкладу в создание данного актива. Оговаривался срок «реализации» опциона, после которого актив переходил к менеджеру в виде доли собственности в объекте недвижимости. Но кризис, поразивший в первую очередь девелоперский бизнес, нарушил план компании. Компенсации менеджеры не получили.

«Парашюты» и гарантии

В вышеприведенном примере менеджеры могли бы получить компенсацию, если бы заключили договор, где оговаривалась бы выплата данной суммы в случае, если опцион не будет реализован.

«Парашют» обеспечивает «мягкую посадку» руководителю, которого «выбросили» на полном ходу «за борт компании». Он представляет собой достойную компенсацию упущенных выгод (премий, опционов, заработка в течение нескольких месяцев).

Топ-менеджеру бывает нелегко быстро трудоустроиться в силу своей узкой специализации, а главное - из-за крайне малого числа вакансий и редкости их возникновения. Период поиска работы может составлять от месяцев до года. Именно этот период вынужденной бездеятельности «парашют» и должен компенсировать.

Для рядовых сотрудников и руководителей первого уровня это, как правило, двух- или трехмесячное вознаграждение. В кризис данная сумма скорректировалась, и теперь работники требуют при увольнении компенсацию, соизмеримую с той, что предоставляется по закону при сокращении персонала, но одновременно - до пяти окладов.

Средний менеджмент добивается компенсаций в половину годового оклада и дисконтированной суммы от номинальной премии за этот период.

Управленцы уровня заместителей генеральных директоров требуют суммы размером до годового оклада, а также компенсации от нереализованного опциона или премии.

Как получить «парашют»?

Опытные топ-менеджеры договариваются об этом при приеме на работу и подписывают трудовой договор с соответствующим содержанием. Не все отечественные предприятия бывают к этому готовы. Поэтому нередко сам нанимаемый просвещает работодателя в данном вопросе, но чаще всего это делает рекрутинговая компания, нашедшая менеджера.

Организация, заинтересованная в специалисте, пойдет навстречу - где и когда она найдет такого же? Если работодатель посчитает, что выставляемые условия - слишком высокая цена, он может отказаться подписывать договор. Тогда у него возникают другие риски: он вынужден обратиться к остальным претендентам из финального списка (short list) кандидатов, подобранных компанией-рекрутером. Но они, во-первых, менее предпочтительны, во-вторых, могут запросить те же компенсации, в-третьих, возможно, уже «выпали» из списка, поскольку время идет, и интересы претендентов могли измениться.

Таким образом, забота о «парашюте» - дело самого менеджера и его ответственность.

О славе и признании

Сейчас много говорят о том, что экономический кризис изменил деловой мир таким образом, что к прежним формам оплаты, а главное - уровню вознаграждения менеджмента возврата нет. Означает ли это, что количество миллионеров в России после выхода компаний на IPO не будет увеличиваться? Или что «золотых парашютов» более не будет? Можно ответить так: пока существуют корпоративные интересы, а также страхи и сомнения акционеров - и миллионеры, и «парашюты», делающие людей миллионерами, сохранятся.

В начале статьи говорилось о том, что мотивирует менеджера: признание, новые сложные задачи, вызов. Все это служит капитализации единственной «торговой марки», которую топ-менеджер по-настоящемуценит, - собственного имени. Руководитель высшего звена уверен, что успех будет, и после следующего проекта, после работы в очередной компании он начертит на «борту своего самолета» еще не одну «звездочку». Такие «звездочки» видны и своим, и противникам-конкурентам.

Поэтому важнейшая составляющая работы топ-менеджера -его личный PR. В солидных компаниях руководитель службы по связям с общественностью приобретает высокий статус, может получить опцион - ведь имидж и позитивная информация повышает капитализацию компании, а неверное слово - снижает, а может даже погубить ее репутацию.

Не для всех менеджеров такой вид мотивации, как признание и слава, одинаково ценен. Можно сказать, что для руководителя организации это имеет большее значение, чем для его подчиненных. Поэтому управление данными стимулами находится в руках советов директоров, наблюдательных советов.

Что важнее главе компании: «тихо» уволиться с хорошей компенсацией или стать героем в глазах общественности, но не получить никаких денежных средств? Топ-менеджер выберет второе.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль