Оценить оценку

3425
Управленческая функция контроля должна пронизывать все сферы деятельности компании, включая работу с персоналом. Поговорим о том, как и для чего руководителю HR-службы проверять сотрудников, занимающихся оценкой кадров.

В оценке персонала традиционно выделяют несколько функциональных направлений (табл.). Если проанализировать роль оценщиков в каждом из них, можно сделать вывод о том, что за исключением процедуры, которая проводится по измеримым показателям, личностные и профессиональные качества субъекта оценки оказывают большое влияние на ее результаты. Имея в руках инструментарий, позволяющий «вершить судьбы», этот человек рискует принять решение на основе личных симпатий и других причин, не связанных с компетенциями сотрудника. При этом в способностях оценщиков, как правило, никто не сомневается, а если это к тому же «ангажированные» руководителем компании люди, то их власть практически безгранична. Приведенные ниже советы помогут HR-специалистам и руководителям защитить организацию от «оценочного произвола».

Советы HR-специалистам

Совет 1. Ситуация особенно опасна, если сразу несколько направлений оценки сосредоточены в одних руках. Функционал необходимо распределять между разными подразделениями и сотрудниками, т.е. не «хранить яйца в одной корзине».

Совет 2. Оценочная деятельность, как и любая другая, нуждается в контроле. У руководителя службы персонала и/или у руководителя организации должны быть индикаторы, позволяющие проводить текущую проверку работы оценщиков. Важный фактор при этом - периодичность. Рекомендуется осуществлять контроль не реже одного раза в год. Это позволит исключить эффект привыкания и держать оценщика «в тонусе».

Совет 3. При внедрении любых оценочных процедур (особенно аттестационных) важно участие большинства менеджеров и ключевых экспертов организации в их разработке. Это позволит сформировать у них ощущение сопричастности процессу оценки, даст понимание всех его составляющих.

Совет 4. Регулярная обратная связь высшего руководства с оцениваемыми (в форме собеседований или заполнения печатных/ электронных бланков) поможет своевременно корректировать процедуру, а мнение оценщиков не будет восприниматься сотрудниками как «истина в последней инстанции».

Оценить оценку

Совет 5. Оценка внутренних кандидатов компании обязательно должна предусматривать возможность апелляции. Ее отсутствие разрушает компанию изнутри: рождаются слухи, растет неудовлетворенность, появляются мифы о неприкосновенности оценщиков и т.п. Особенно важно это учесть при проведении аттестации, предусматривающей последующие увольнения. Когда органами апелляции становятся Рострудинспекция или суд, помимо вышеперечисленных организационных проблем, компания сталкивается с риском материальных потерь, связанных с восстановлением уволенных и компенсацией их морального вреда.

Совет 6. Важно, чтобы оценка персонала компании не была «инструментом борьбы» с ним или способом реализации «политической воли» руководства. Чтобы возникло доверие к процедуре и оценщикам, она должна нести в себе позитивный посыл, что необходимо отражать в PR-мероприятиях (наглядные примеры повышения зарплаты, карьерного роста, привлечения успешных работников по итогам оценки к различным проектам и т.п.). При таких условиях сотрудники сами захотят проходить оценку и поймут, что это нужно прежде - всего им, а не службе персонала.

Совет 7. Необходимо, чтобы уровень компетенций оценщиков в указанных областях был не ниже, чем у оцениваемых. На практике этого довольно сложно добиться. Анализ служебного роста представителей профессии «менеджер по оценке персонала» показывает, что зачастую их карьерный путь складывается по определенной схеме (рис.). Иногда период «1-4» может составлять три-четыре года, в результате чего человек с двухлетним стажем оценивает сотрудников с опытом работы от пяти лет.

Рассмотрим на конкретных примерах, к чему приводит несоблюдение этих простых правил.

Оценить оценку

Практика показывает

Пример 1: неограниченные полномочия оценщика

В производственной машиностроительной компании с численностью персонала более 5000 человек в структуре HR-службы находился отдел оценки (начальник и два специалиста). Руководство организации приняло решение об оптимизации кадрового состава и отборе для дальнейшей работы на предприятии лучших сотрудников. В качестве инструмента выбрали аттестацию, а оценщиками стали специалисты и руководитель отдела оценки. Были проведены все необходимые подготовительные мероприятия (чтобы увольнения неэффективных работников не противоречили ТК РФ), сформирована программа / план аттестации на два года. Роль оценщиков в этом процессе заключалась в организации процедуры и управлении банком вопросов и ответов, который используется во время аттестации, а также в составлении характеристик личных качеств сотрудников на основе результатов психодиагностики, интервью c аттестуемыми и т.п.

Документы по организации процедуры подготовила руководитель отдела оценки таким образом, что в итоге она получила неограниченные полномочия. Например, решения, выносимые по результатам аттестации, могли иметь субъективный характер, но апелляции не подлежали. Через некоторое время ей выделили служебный автомобиль с водителем, в офисе отдела был проведен ремонт, заменена вся оргтехника. Начальница стала посещать все совещания, включая закрытые заседания с гендиректором, принимать участие в процессах, не связанных с оценкой, при этом что-то постоянно записывала в блокнот. Работники компании начали искренне ее бояться и заискивать перед ней, наделяя оценщицу ореолом «серого кардинала».

Через год оценщики инициировали процедуру аттестации снова. Это могло бы продолжаться бесконечно, если бы не сменился гендиректор предприятия, который на первом же совещании задал вопрос о целесообразности присутствия «девушки с блокнотом». После того как она удалилась из зала заседаний, руководитель поинтересовался, всех ли устраивает действующая система аттестации, и после единогласного «нет» предложил начальникам подразделений совместно разработать процедуру оценки и закрепления в организации лучших работников. Ответственность за это взял на себя заместитель директора по кадрам, который также предложил ряд системных преобразований в работе отдела оценки:

1. Изменил структуру подчинения: начальник подразделения, которым ранее руководил непосредственно генеральный директор (якобы для независимости результатов оценки), теперь стал подчиняться директору по кадрам. Благодаря этому функция оценки стала всего лишь одним из инструментов достижения целей кадровой стратегии компании.

2. Инициировал пересмотр документации по оценке, предусмотрев процедуру апелляции. В согласовании документов участвовали руководители всех функциональных направлений организации.

3. Ввел для отдела оценки ежемесячные контрольные показатели, отражающие качество работы оценщиков и самой процедуры, а в формы для представления результатов оценки добавил строку: «С результатами ознакомлен и согласен» - с обязательной подписью оцениваемого.

Пример 2: «заказная» оценка

Ольга работала в HR-службе крупной уральской производственной компании, головной офис которой находился в Москве, более восьми лет. Она сделала карьеру от рядового менеджера по кадрам до начальника отдела развития персонала. Коллектив и руководство регионального представительства уважали ее за профессионализм, способность находить компромисс и постоянное стремление к улучшениям. На хорошем счету она была и у HR-службы «центра».

В связи со сменой топ-менеджмента головного офиса, руководитель службы персонала был переведен в другое представительство. Ольга в течение полугода успешно исполняла его обязанности (т.к. состояла в резерве на эту должность и хорошо разбиралась в данной работе). Однако ее отношения с новым руководством не сложились (новый начальник не поддерживал Ольгины предложения по улучшению деятельности организации). И хотя в компании превалировало назначение на открывающиеся позиции внутренних кандидатов из кадрового резерва, вполне логичное назначение сотрудницы постоянно переносилось. Коллеги из соседнего представительства подсказали, что головной офис ищет претендента «на стороне», искусно замаскировав название вакансии. Прочитав требования, Ольга поняла, что полностью соответствует им, и отправила свое резюме на рассмотрение.

Через некоторое время для переговоров с ней приехали специалисты службы персонала головного офиса. На встрече они объявили Ольге, что прямо сейчас она и еще несколько человек будут проходить ассессмент-центр (АЦ). Процедура включала два небольших упражнения (групповое и индивидуальное) и короткое интервью, направленные на оценку аналитических способностей, умения работать в команде, навыков генерировать / внедрять новые инициативы. И хотя Ольга не волновалась, во время процедуры оценщики не позволили ей полностью высказаться и в целом создали более «жесткие» условия, чем другим кандидатам. Получение обратной связи происходило в атмосфере недоброжелательности. Сотруднице сообщили, что по стандартной четырехуровневой шкале ее компетенции соответствуют нулевому и первому уровню. При этом оценщики выставили следующие условия:

  • времени мало, поэтому мы не будем приводить конкретные примеры вашего поведения в упражнениях, а опишем компетенцию в целом;
  • вы сами занимаетесь оценкой (Ольга - сертифицированный в «ЭКОПСИ» наблюдатель АЦ и неоднократно проводила его самостоятельно), поэтому все, что вы делали и говорили о своей работе и способах выполнения задач, - всего лишь социально желаемое поведение, и мы не воспринимаем его всерьез;
  • поскольку мы иногда взаимодействовали с вами в работе, все ваши действия в упражнениях мы рассматривали через призму поведения в жизни. Ольга попросила зачитать индикаторы модели компетенций по уровням и резонно указала оценщикам, что многие из них соответствуют второму уровню. На это получила ответ: «решение окончательноеи обжалованию не подлежит». Про себя, как человек, участвовавший в проведении оценки, Ольга отметила, что индикаторы разрозненные, не пересекаются от уровня к уровню, поэтому непонятно, как то или иное поведение отнести к определенному уровню,а следовательно, возникает высокий риск субъективизма.

Уже позже Ольга узнала, что причиной проведения АЦ стало направление резюме на вакансию, которую ей открыто никто не предлагал, и опасения руководителя службы персонала головного офиса, что Ольга составит ему конкуренцию. Таким образом, сотрудница поняла, что попала под «заказную» оценку. Критически взглянув на ситуацию, она сделала выводы о недостатках проведенной процедуры, которые обязательно исключит в своей деятельности:

  • о своем участии в АЦ работница узнала буквально за пару часов до его начала;
  • достоверность оценки трех компетенций с помощью двух коротких упражнений и интервью весьма сомнительна, особенно это касается компетенции «работа в команде», которая измерялась в одном групповом упражнении;
  • использовалась несовершенная модель компетенций, допускающая высокую долю субъективизма результатов;
  • при подведении итогов учитывалось поведение оцениваемого вне АЦ (неравные условия с другими кандидатами, поведение которых оценщики наблюдали только при выполнении упражнений);
  • выставленные оценки не объяснялись, в том числе с помощью конкретных примеров поведения в ходе АЦ;
  • не было возможности апелляции;
  • оценщик не добился того, чтобы оцениваемый понял и принял результаты процедуры.

Приведенные примеры должны побудить руководителя службы персонала задать себе вопрос: все ли в порядке с оценкой и оценщиками в моей компании? Для получения ответа предлагаем оценить их деятельность по представленным далее критериям.

Оценка оценщиков

Определить эффективность менеджера по подбору, занимающегося «входной» оценкой кандидатов на трудоустройство, можно по следующим критериям.

Число уволившихся подобранных работников:

  • в сравнении с показателями коллеги (если подбором занимается не один человек);
  • в сравнении с данными предыдущего рекрутера.

При этом необходимо учитывать причины увольнения, связанные с претензиями начальства к качеству работы уволенных.

Количество положительных отзывов со стороны руководителей подобранных сотрудников. Если показатель менее 80%, то есть основание для проведения детального анализа работы менеджера по подбору.

Умение обосновать выбор резюме того или иного претендента из всех имеющихся. Отсутствие внятных объяснений дает повод усомниться в профессиональной компетентности оценщика.

В качестве инструмента оценки может использоваться метод «тайный кандидат» (регулярная проверка рекрутера по аналогии с «тайным покупателем»). При этом соискатель должен соответствовать формальным требованиям вакансии, но иметь явные недостатки - не по форме составленное резюме, неопрятный внешний вид и т.п. Это позволяет оценить «глубину» работы оценщика: действительно ли он определяет уровень профессиональных качеств (и способен ли вообще это делать) или ориентируется только на поверхностные признаки хорошего кандидата, широко освещенные в литературных источниках из разряда «Как получить работу. Как пройти собеседование».

Еще один инструмент контроля деятельности менеджера по подбору - проведение руководителем отдела рекрутинга или начальником службы персонала выборочного собеседования с отклоненными кандидатами.

Для оценки специалистов, занимающихся отбором претендентов в кадровый резерв, целесообразно применять следующие показатели.

Доля сотрудников, зачисленных в резерв по рекомендациям оценщика и назначенных затем на руководящую позицию. Как правило, работа с кадровым резервом заключается в том, что входящие в его состав участники не только проходят обучение, но и пробуют исполнять обязанности будущей должности. Если по полученным результатам назначение резервиста состоялось - значит, оценщик качественно провел отбор.

Пример

В отчете по результатам оценки компетенции «лидерство» у двух внутренних кандидатов на замещение вакансии, из которых руководству нужно было выбрать одного, приведена одинаковая фраза: «Может проявлять лидерские качества в благоприятной окружающей обстановке». Кому отдать предпочтение - непонятно. Профессиональный оценщик смоделировал бы ситуацию, наоборот, неблагоприятной окружающей обстановки. При одинаковом поведении сотрудников целесообразно было бы изменить ее на сложную или даже агрессивную, чтобы не заставлять руководителя ломать голову над выбором.

Доля сотрудников, включенных в кадровый резерв по результатам оценки, но после назначения на управленческую должность выбывших с нее по неуважительным причинам. В данном случае под уважительными причинами следует понимать назначение на более высокую позицию (или в смежное подразделение) по инициативе менеджеров компании, ликвидацию подразделения/ филиала, вынужденное временное понижение в должности в результате реструктуризации и т.п.

Доля уволившихся кандидатов в кадровый резерв, не включенных в него по результатам оценки. Данный индикатор может указывать на некачественную обратную связь по итогам процедуры, когда оценщик представляет ее таким образом, что сотрудник перестает видеть перспективы работы в компании. Профессионал отметил бы компетенции, которые нужно развивать, так, чтобы оцениваемый после разговора с ним не стал задумываться об уходе из организации, а понял, как ликвидировать недочеты.

Для оценщиков, участвующих в процедуре аттестации либо оценке с целью отбора кандидатов на замещение внутренней вакансии, критерии оценки профессионализма следующие.

Доля отчетов по результатам, по которым потребитель услуг оценщиков (начальник службы персонала, руководитель предприятия) не может принять решение. Иногда отчеты носят «расплывчатый» характер, т.е. состоят из общих фраз и неконкретных формулировок, что вызывает затруднение при принятии решения.

Пример

Разработчики компетенции «лидерство и ответственность», формулируя ее, подразумевали, что лидер должен быть ответственным за свои решения. Однако проведение оценки по индикаторам данной компетенции показало, что у сотрудника может быть выражена только одна ее часть, а вторая полностью отсутствовать. В итоге средняя оценка не давала информации о том, какая из них характеризует его больше. Это требовало как минимум составления расширенных отчетов вместо сводного рейтинга оценок, т.е. усложняло работу.

Доля результатов, не подтверждаемых при «контрольных» оценочных процедурах другими специалистами. Если несоответствий много, это может быть следствием либо недостаточной продуманности методики, либо низкого профессионализма оценщика.

Количество работников, изъявивших собственное желание пройти оценку, свидетельствует об уровне доверия персонала процедуре и ее результатам. Если таких сотрудников нет, то руководителю HR-службы стоит незамедлительно выяснить причины путем проверки всех основных составляющих процесса.

Понятность и однозначность модели компетенций. Она должна быть многоуровневой, исключающей двоякое толкование и являться логическим продолжением стратегии и целей компании. Необходимо, чтобы название компетенции четко соответствовало ее сути и не содержало взаимоисключающих качеств.

В идеале любому руководителю организации должна быть понятна модель компетенций и ясно, как меняется каждый индикатор от уровня к уровню. В противном случае суждения оценщиков могут оказаться субъективными.

Пример

Предприятие в качестве приоритетных целей рассматривает расширение доли рынка с помощью вывода новых продуктов. Перед службой персонала поставлено задание - провести внутренний подбор менеджеров проектов и соответствующих специалистов для формирования команд, которые будут достигать указанные цели. Из всех корпоративных компетенций (лидерство, исполнительность, работа в команде, аналитические способности/ работа с информацией, ответственность, открытость новому/ креативность, сотрудничество, управление временем, принятие оперативных решений, клиентоориентированность -способность понимать, что нужно потребителям, и предвосхищать их ожидания) специалисты HR-службы выбрали в качестве критериев отбора компетенции «исполнительность», «работа в команде» и «ответственность». Выбор они аргументировали тем, что сотрудники, обладающие этими качествами, могут добиться любых целей. К счастью, руководитель создаваемого направления сам провел несколько собеседований с кандидатами, которых предложили специалисты по работе с персоналом, и быстро понял, что важные для работы компетенции «открытость новому» и «клиентоориентированность» у слабо развиты. Как выяснилось позднее, оценщики выбрали не эти, а другие компетенции просто потому, что их проще измерять (специалисты уже «набили руку» на них).

Достаточно распространена практика формирования «мануа-ла» по оценке компетенций, где описывается, как определенное действие сотрудника в каждом упражнении оценивается в соответствии с утвержденной шкалой. Безусловно, существует риск утечки информации, и рано или поздно содержание «мануала» станет известно работникам компании. Но профессиональные оценщики периодически обновляют его, что исключает случаи «желаемого» поведения во время оценки.

Используемая методика оценки. Хороший инструментарий позволяет провести оценку даже тому, кто не является профессиональным оценщиком. При этом если разные специалисты ставят одинаковые оценки - это один из показателей высокого качества выбранной методики.

Соответствие инструментария целям оценки. Профессиональный оценщик должен не только четко знать, какие компетенции нужны для достижения той или иной цели, но и вовремя подсказывать это руководству компании. Зачастую начальство не слышит оценщика либо просто не понимает, какие качества необходимы. В этом случае профессионалу следует, используя все «подручные» средства, донести до управленцев свое мнение.

Качество обратной связи выявляется по результатам контрольных собеседований и/или анкетирования на основе трех основных показателей:

  • доля сотрудников, которым обратная связь была понятна;
  • доля сотрудников, удовлетворенных процедурой обратной связи;
  • доля сотрудников, согласных с оценками.

Последний из перечисленных -наиболее значимый индикатор уровня профессионализма оценщика. Он может сколько угодно ссылаться на то, что причина несогласия сотрудника с оценками в том, что они низкие, но если при проведении обратной связи оценщик не смог их аргументировать, то результаты оценки вполне можно подвергнуть сомнению. Правда, возможны исключения, в частности, это касается оценки интеллекта: достаточно сложно обосновать работнику его низкие показатели, особенно если он уже состоявшаяся личность. Кроме того, данный параметр необходимо ограниченно применять к процедуре, проводимой без участия человека, например, к компьютерному тестированию.

Регулярное использование «прозрачных» и понятных даже неспециализированным оценщикам индикаторов качества оценки позволят руководителю службы персонала контролировать деятельность специалистов, проводящих оценку и выстраивающих этот важный организационный процесс.

При подготовке статьи основные ее тезисы автор обсуждал с профессиональными оценщиками. У большинства идея о том, что их стоит контролировать, вызвала негативную реакцию: «Нас не надо проверять, потому что мы имеем дипломы/ сертификаты/ рекомендации/ многолетний опыт и т.п.». Неготовность и нежелание этих специалистов проводить самооценку по понятным остальным сотрудникам и руководителям HR-службы показателям и тем более подвергаться оценке независимых экспертов лишний раз подтверждает необходимость и актуальность регулярного проведения такой процедуры руководителем службы персонала. Настоящий профессионал принимает любой вызов, связанный с контролем его деятельности, и всегда готов аргументировать свою позицию, в том числе с помощью перечисленных в данной статье показателей.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль