Иллюзии внедрения инноваций

4339
Еще несколько лет назад многие руководители считали, что при нововведениях в компании достаточно издать приказ, а жесткая иерархия и линейно-функциональная структура помогут изменить систему и привычки в трудовой деятельности. За последние годы появилось много теоретических и практических наработок в этой области. Однако и сегодня имеют место заблуждения, которые мешают эффективно внедрять инновации. На эту тему в компании было проведено исследование, которое выявило несколько мифов и иллюзий.

В исследовании «Выявление препятствий при внедрении новой производственной системы», проводившемся в течение четырех месяцев (в конце 2010 г.) в энергокомпании и сети ее филиалов, охватывающей всю Иркутскую область, приняли участие более 350 человек - от рабочих (средний возраст - 35-50 лет) до руководителей подразделений (30-40 лет). Для получения наиболее достоверной и комплексной информации использовалось несколько методов: анкетирование, интервью, фокус-группы, анализ корпоративных изданий и региональных СМИ, в которых упоминается компания. Результаты исследования обрабатывались с помощью статистической программы SPSS.

Иллюзия первая, основанная на цикле принятия изменений

Обычно люди последовательно проходят четыре этапа принятия изменений: привычка - игнорирование - хаос - прорыв.

Привычное состояние, отлаженные механизмы работы и взаимодействия, автоматически принимаемые решения со временем становятся неэффективными, хотя и обеспечивают ощущение внутреннего спокойствия. Еще на этапе планирования изменений человеку свойственно искать возможности их избежать, сохранить свой привычный статус-кво. В компаниях это выражается в отказе применять новое, критике нововведений руководителем, запугивании персонала последствиями преобразований. В стадию игнорирования человек попадает независимо от качества изменений, опыта, интеллекта, черт характера и т.п., причем каждый проживает ее по-разному. Отдельные работники могут «застрять» в ней надолго и сопротивляться новшествам, уповая на опыт, пользуясь полномочиями, манипулируя и т.п.

Справка о компании

Братский лесопромышленный комплекс основан в 1965 г. Основная сфера деятельности -лесопереработка. В настоящее время в компании работают более 2500 человек.

После того как неизбежность изменений принята и игнорировать их становится невозможно, у человека начинается мыслительный хаос. Непонимание, суетливость, поиск вариантов возникают из-за того, что нет гарантированно эффективных знаний и навыков принятия изменений. И только после создания и апробации новых механизмов, оптимальных решений, поддерживаемых всеми участниками преобразований, происходит прорыв, т.е. наступает фаза активных совместных действий по достижению результата в новых условиях.

Руководители часто считают, что причины проблем при внедрении инноваций кроются в сотрудниках, которые застряли на этапе игнорирования или хаоса, и что необходима разъяснительная работа с персоналом. Исследование показало, что, большинство работников действительно останавливаются на данных стадиях -более 60% ответов, полученных при проведении фокус-групп, отражают установки, оценки и мнения, характерные для этих этапов: «мы и раньше нормально работали - зачем что-то менять?», «кто это придумал, пусть приедет и посмотрит, насколько реалистичны его идеи» и т.п.

При внедрении инноваций на исследуемом предприятии цели и задачи определялись в директивном порядке, «сверху вниз». Сначала это привело рядовых сотрудников в состояние игнорирования, которое подтверждалось следующими факторами (полученными в результате классификации ответов работников на открытые вопросы анкеты и при проведении фокус-групп):

  • убежденностью в том, что цели ставят руководители, не разбирающиеся в специфике конкретной ситуации;
  • ссылкой на особенности «российского менталитета»: «это придумано не в нашей стране, поэтому к нам неприменимо, не приживется -страна огромная, ментальность людей иная и т.д.»;
  • аргументацией прежними успехами и стабильными результатами: «раньше и без этого все работало», «зачем что-то модернизировать, если все и так неплохо функционирует?»;
  • полным отрицанием любых изменений: «нам вообще это не нужно».

Чтобы снять подобные состояния, в компании внедрили программы обучения новым методам работы, провели пиар изменений, ввели материальное стимулирование тех сотрудников, которые начинают применять новшества.

Однако эти мероприятия не сдвинули персонал на стадию прорыва. Фокус на сопротивляющихся отвлек внимание руководства и HR-специалистов от тех, кто действительно был виновником препятствий.

Исследование показало, что решающую роль при внедрении инноваций участники опроса отводят директору предприятия (табл. 1) как при положительном, так и при отрицательном влиянии. Все зависит от восприятия руководителем нововведений, его способности их принять, поскольку инициатива изменений часто исходит от собственников, акционеров компании или даже государства и не всегда соответствует видению директора организации. В связи с этим его негативное отношение выступает сдерживающим фактором введения новшеств в производство. Также следует обратить внимание на то, что простое издание приказа об их внедрении и назначение ответственных - без указания необходимых ресурсов и механизмов - воспринимается персоналом как формальное. Если на планерках или совещаниях директор не сообщает, что использование новых способов работы приоритетно для компании, то для подчиненных это служит «сигналом к отступлению», т.к. мнение директора авторитетно для большей части персонала.

Иллюзии внедрения инноваций

По результатам исследования, личный пример руководителя помогает половине сотрудников внедрять новые способы работы, такой же эффект производят объяснение смысла инноваций и регулярные беседы с начальником. Влияние рабочих на успешность нововведений минимально и составляет около 2%. Это обусловлено тем, что преодоление возникающих препятствий не входит в сферу их компетенции (обозначение смысла перемен, финансирование, отношения между подразделениями).

Таким образом, мнение о том, что только сопротивление персонала, находящегося в состоянии игнорирования и хаоса, препятствует внедрению инноваций, -это иллюзия, т.к. более глубокие причины лежат в отношении к ним самих руководителей и чаще всего топ-менеджеров. Именно под влиянием начальника подчиненные оказываются в «сдерживающих» стадиях (игнорирование и хаос), и его действия (или бездействие) провоцируют подобную реакцию работников на преобразования. «Бурная деятельность» и инициатива «снизу» без поддержки изменений руководителем оказываются лишь имитацией, т.к. при внедрении новшеств мнение и поведение рабочих имеют незначительное влияние.

Иллюзия вторая, основанная на эволюционных механизмах внедрения нововведений

Традиционно считается, что внедрять изменения нужно постепенно, и наибольший эффект достигается тогда, когда новые способы работы можно адаптировать к сложившейся системе. Руководство опасается принимать революционные решения, т.к. «старая система может разрушиться, и тогда вообще ничего не получится».

Однако исследование показало, что для ускорения адаптации и привыкания эффективнее сразу работать по-новому (на такой подход ориентированы 54% опрошенных). Постепенное приспособление к новой системе, возможно, и является более спокойным (эволюционным) механизмом внедрения, однако это затягивает процесс более чем в три раза (табл. 2). В данном случае в ходе исследования сравнивали несколько ответов на вопросы о скорости внедрения изменений, условиях, в которых работнику легче адаптироваться, и т.д. Те, кто отвечал, что им нужно постепенно приспосабливаться к новой системе, утверждали, что их привыкание длится год. Те же, кто говорил, что лучше сразу работать по-новому, осуществляли переход в течение двух-трех месяцев.

При более длительном сроке внедрения ожидание результатов (положительных или отрицательных) снижает мотивацию и не дает возможность корректировать свои действия, т.к. непонятно, «в какую сторону менять и какой будет эффект». Данное утверждение основано на анализе ответов на вопросы о материальном стимулировании, полученных на фокус-группах: размер поощрения зависит от экономической выгоды от нововведений. Она рассчитывается заранее, но премия работнику выплачивается через определенный период, когда будет получена прибыль, - на это уходит несколько месяцев. И сотрудники уже не вполне понимают, за что именно им выплачивается премия, как она рассчитывалась, выдается ли она одному или всем поровну (в приказе даны обобщенные формулировки, например: «за реализацию плана по внедрению»). Поэтому премия теряет стимулирующий эффект (рис.).

Иллюзии внедрения инновацийИллюзии внедрения инноваций

Иллюзия третья, основанная на неуправляемости процесса внедрения нововведении

Внедрение нововведений действительно несет в себе разные риски, в связи с этим трудно спрогнозировать итоговый результат с высокой точностью. Поэтому руководители могут прибегнуть к такой стратегии: «никаких жестких правил, гибкое изменение для получения результата». Однако, по мнению менеджеров младшего уровня управления, озвученного на фокус-группах, подобная установка дезорганизует работу. В ходе исследования выявлено, что отсутствие четких единых правил приводит к укреплению культуры протекционизма, административному произволу и увеличению числа «деструктивных» наказаний - не формирующих поведения, необходимого в новых условиях, не имеющих причинно-следственной связи с нарушением и последствием (табл. 3).

Иллюзии внедрения инноваций

«Деструктивные» наказания, несоответствие их причин истинной ситуации приводят к ухудшению морально-психологического климата, нарушению рабочих процессов, снижают производительность труда. Данный вывод подтверждается расчетами времени, потраченного на обсуждение наказаний и на переживания, - до одного часа в день в течение одного-трех дней. Другими словами, 8,3% времени сотрудник практически не выполняет свои функции либо делает видимость, что выполняет («чтобы не уволили»), а то и берет больничный, тем самым выражая свой протест. Страдает качество и слаженность работы, что, в свою очередь, препятствует внедрению инноваций.

Культура протекционизма, основанная на власти одного человека, его решениях и настроении, может тормозить нововведения, т.к. в таких условиях люди опираются не на общие правила, а на установленые единолично руководителем, на «неписанные законы». Если в такой культуре начальник имеет негативное отношение к новшествам, то подчиненные будут скорее «исполнять волю царя», а не следовать политике компании, поскольку в таком типе культуры для собственного благополучия работники ориентируются не на общепринятые правила, а на решения и настроение вышестоящего. Около 30% участников опроса указали на наличие культуры протекционизма в организации, когда большей поддержкой руководителей пользуются те, кто состоит в родственных или дружеских связях с ними. Данный тип культуры связан с применением «деструктивных» наказаний.

Анализответов, полученных в ходе исследования, установил следующие устойчивые связи:

  • там, где по служебной лестнице продвигаются профессионалы и преданные делу работники, при оценке морального и делового климата в компании нет негативных тенденций, руководители и подчиненные доверяют друг другу, действуют высокие стандарты качества, больше поощрений, наблюдается слаженность работы организации, начальство соблюдает договоренности и правила;
  • при выраженном продвижении родственников или друзей управленца преобладает жесткая регламентация в работе, недоверие руководителей и подчиненных друг к другу, применение в большей степени административных мер наказания, следование принципу «осудим невиновных, наградим непричастных», невыполнение начальником договоренностей, практически отсутствуют позитивные тенденции в оценке климата компании.

Иллюзии внедрения инноваций

При внедрении инноваций следует обращать внимание на сложившуюся субкультуру в подразделениях. Там, где преобладают негативные оценки климата и отношений с руководством, препятствий при внедрении больше, чем в местах, где начальник ценит установленные правила, профессионализм, объективен в своем мнении (как при поощрении, так и при наказании). В подразделениях, где отмечаются позитивные оценки, управленцы объективны, правила соблюдаются, препятствий меньше (в 1,3 раза, по результатам опроса работников).

Наличие единых правил и требований, их соблюдение представителями всех уровней управления способствуют эффективному внедрению нововведений, положительно влияют на отношение сотрудников к преобразованиям и с большой вероятностью приводят к ожидаемому результату, экономическому эффекту.

Чаще всего для изменения субкультуры организуется целый комплекс мероприятий, и они должны проводиться параллельно внедряемым новшествам. Если этого не происходит, то отсутствие единых новых правил и «старая» субкультура мешают использованию новых способов в работе. Как показывает практика, в большинстве случаев на предприятиях принято сначала менять производственный процесс, а уж потом субкультуру.

Иллюзия четвертая, основанная на позитивном пиаре

Анализируя внутренние (корпоративные) и внешние (региональные) СМИ, где в последние три года освещалась тема внедрения изменений, можно увидеть, что в статьях, посвященных деятельности любой компании, преобладает позитивная информация. Проблемные ситуации «припудриваются» либо вообще не обозначаются. Является ли это самообманом или стремлением создать положительный пиар (а значит, и мотивацию к нововведениям) - остается вопросом. Однако постоянный «позитив» приводит к тому, что работники не узнают свою организацию: «читаю газету и думаю, а в ней ли я работаю» или «мой цех не входит в эту прекрасную компанию...».

Как показывает исследование, новшества быстрее и эффективнее внедряются, когда проблемы и успехи постоянно обсуждаются между отделами, службами, подразделениями, коллегами. В таких разговорах чаще всего стремятся участвовать сотрудники, повышающие свою квалификацию. Именно они быстрее адаптируются к нововведениям, меняют способы работы, быстрее переходят на стадию прорыва. А значит, выступают ядром, способствующим эффективному продвижению инноваций в своей деятельности. Это думающие люди, не удовлетворенные имеющимся уровнем квалификации, стремящиеся к развитию. Именно их способность профессионально анализировать ситуацию, быть объективными вступает в противоречие с «гламурно-пози-тивным» пиаром, приводящим к диссонансу и снижающим мотивацию.

Ориентируясь на таких специалистов, в компании необходимо создавать площадки для открытого обсуждения проблем, связанных с внедрением новшеств, «разбавлять» статьи в СМИ реальными фактами, даже если они незначительные или отрицательные.

Если же руководство ориентируется на настроение вышестоящих управленцев и продолжает позиционировать СМИ только с положительной точки зрения, то это укрепляет культуру протекционизма, а не эффективности и результативности.

Выводы, сделанные в ходе исследования, подтверждались в компании неоднократно (в пяти подразделениях из восьми): была видна и ориентированность на «позитивный пиар» в одних отделах, и применение жестких наказаний в других, и открытое обсуждение проблем в третьих, и везде это происходило потому, что именно так был настроен директор. Поведение сотрудников, их отношение к нововведениям, принципы работы, как зеркало, отражали установки начальника, хотя некоторые руководители продолжали винить во всем подчиненных - даже после представленной статистики.

Однако миф о том, что во всем виноват исполнитель, развеял еще Э. Деминг, который сформулировал 14 фундаментальных принципов управления - в них он возлагал большую ответственность на менеджмент. Он вывел известную формулу «98 / 2»: на 98% проблемы в организации, дефекты изделий, брак в работе зависят не от исполнителей, а от системы, которая создается и укрепляется в большей степени руководством и определяются присущими ей недостатками. Из этой формулы следует принципиальный вывод о том, что наказание людей, перекладывание вины на исполнителей губительно для компании, потому что таким образом менеджер в лучшем случае сможет устранить всего 2% причин дефектов, которые так или иначе связаны с личностью работника, а основные проблемы останутся нетронутыми.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль