Управление компанией: меняем принципы

1961
Во многих российских компаниях генеральный директор стремится единолично управлять всеми процессами, чтобы держать власть в своих руках. Результатом подобного менеджмента становится рост бюрократии при решении даже незначительных вопросов и ряд других организационных проблем. Рассмотрим, как можно изменить такую ситуацию.

Реальная ситуация

Гендиректор крупной страховой компании (далее - КСК), лидера в сфере страхования жизни на российском рынке, обратился в «Катарсис» с запросом. Организация активно развивалась и выходила в регионы. С расширением бизнеса руководитель начал понимать, что его приемы управления и лидерства ограничивают компанию в росте, т.к. все процессы замыкаются непосредственно на нем, а сам гендиректор с увеличившимся объемом работы уже не справляется. Помимо этого, он отметил следующие проблемы:

  • постоянно нарушается иерархия бизнес-процессов -сотрудники решают свои вопросы «через голову» непосредственных начальников;
  • головная компания и региональные подразделения конфликтуют между собой -программы и документы, разработанные в центре и переданные в регионы, не выполняются и встречают сопротивление на местах;
  • каждое подразделение отстаивает исключительно свои интересы;
  • топ-менеджеры не могут договориться о стратегических целях и определить круг проблем, мешающих компании развиваться и быть успешной. Также камнем преткновения для них является вопрос о том, какие из этих проблем необходимо решить в первую очередь, а какие можно отложить.

Таким образом, основной задачей консультантов было изменение стиля управления в компании через работу с гендиректором и его заместителями (руководители департаментов - семь человек). Решение этой задачи предполагало следующие шаги:

  • провести диагностику ситуации, чтобы понять, почему топ-менеджеры не могут достичь соглашения между собой;
  • организовать и провести ряд мероприятий, помогающих управленцам определить единые стратегические цели компании и составить перечень проблем, которые необходимо решить для стабилизации ситуации;
  • сформировать навыки командного взаимодействия у топ-менеджеров с дальнейшей их трансляцией на уровень руководителей среднего звена;
  • проанализировать взаимодействие гендиректора с остальными топ-менеджерами и дать ему рекомендации, направленные на выработку стиля лидерства, адекватного ситуации.

Диагностика проблем

Первым этапом работы с КСК стало проведение диагностической сессии, нацеленной на выявление тренером особенностей коммуникации управленцев между собой во время обсуждения ключевых вопросов организации. Были использованы технологии SNED (авторская технология)1 и GROW и получены следующие результаты:

1. Участники сессии выявили и научились отслеживать в дальнейшем неэффективные способы взаимодействия. В частности, оказалось, что сотрудники во время обсуждения вопросов пассивны и ждут мнения генерального директора. Общаясь между собой, они быстро переходят на выяснение личных отношений, не слушают друг друга. Возникающие конфликтные ситуации не преодолеваются, а «заминаются» генеральным директором, который останавливает конфликтующих, объявляет собственное решение, в основном демонстрируя индивидуальный стиль лидерства.

2. С целью устранения неэффективного поведения топ-менеджеры разработали и приняли кодекс общения на планерках и совещаниях (корпоративный документ). Также руководители определили и «отрепетировали» роль модератора дискуссий. Было решено выбирать его из числа участников каждый раз, когда возникают спорные вопросы.

Индивидуальная работа

После диагностической сессии в течение месяца было проведено несколько сессий коучинга с генеральным директором, на которых он глубже отследил влияние собственных неэффективных приемов на деятельность сотрудников и постепенно стал менять их, делегируя другим топ-менеджерам ответственность за разные участки работы.

Пример

Выбор подарков и создание регламента процедуры награждения сотрудников, победивших в конкурсе на лучшего продавца, ранее полностью контролировал генеральный директор (вплоть до выбора цвета подарков). После первых коуч-сессий эта задача была передана одному из заместителей, и тот стал отвечать за организационные моменты. Постепенно руководитель начал применять новые принципы управления к решению более важных задач. Например, разработкой регламентов взаимодействия центрального офиса и регионов вместо него стала заниматься проектная команда.

До этого глава компании пытался решать все оперативные задачи сам и лично принимал участие во всех интересных для него мероприятиях и проектах, не расставляя приоритетов в своей занятости. В результате работы с коучем он научился выделять из общей массы дел те, которые можно передать другим. А вместо участия в проектных группах он стал уделять больше времени контролю их деятельности.

Во время проведения коучин-говых сессий также изменялся подход к организации и проведению планерок и совещаний. Положительную динамику отслеживали присутствовавшие на них консультанты, которые запрашивали обратную связь у участников дискуссий. Генеральный директор перестал говорить первым, начал выслушивать собравшихся и приучать сотрудников коллективно решать вынесенные на обсуждение вопросы. Таким образом, осуществлялся плавный переход от индивидуального к командному стилю руководства.

Командная работа

Исходя из полученных во время диагностической и ряда коучинговых сессий результатов и пожеланий заказчика к проведению мероприятий был выбран дальнейший формат работы - командообразующие бизнес-сессии. Коучинг был прекращен, т.к. индивидуальная работа с руководителем при включении его в командную деятельность теряет свою эффективность. Основной целью последующих мероприятий было стимулирование взаимодействия в группе, в результате которого должно меняться и поведение гендиректора. Работа проводилась параллельно в двух плоскостях:

  • формирование навыков командного взаимодействия у топ-менеджеров;
  • переход руководителя компании от индивидуального к командному стилю лидерства.

Для управленцев головной компании было проведено три командообразующие бизнес-сессии (табл.).

Управление компанией: меняем принципы

Четвертую бизнес-сессию было решено провести с лидерами региональных подразделений (директорами филиалов). Ее подготовка началась заблаговременно: из лидеров была создана проектная группа по разработке документа, необходимого всем удаленным офисам. До этого все решения «спускались» в регионы директивно, после чего начальство «боролось» с сопротивлением руководителей филиалов с помощью выговоров, лишения премий, частых командировок проверяющих из центра и прочих подобных мер. В этот же раз региональные управленцы были привлечены к совместной с методологами головного офиса работе по созданию единого документа.

Стоит отметить, что командное управление особенно ценно для удаленных филиалов организации, т.к. при индивидуальном стиле руководства проверять, как обстоят дела на местах, главе компании сложно при любой системе контроля.

Пока директоры региональных подразделений не будут причастны к решению общих вопросов организации, они продолжат отстаивать свою точку зрения и противопоставлять себя центральному аппарату управления.

Результаты

Для внедрения нового командного стиля управления в общей сложности потребовалось около пяти месяцев. Столь короткий срок во многом был обеспечен благодаря полной поддержке преобразований генеральным директором и его заместителями.

Изменения в КСК после проведения бизнессессий (по результатамнаблюдений консультантов и обратной связи от топ-менеджеров и генерального директора):

1. От индивидуального стиля руководства произошел переход к командному.

2. Изменились законы, правила взаимодействия сотрудников - они начали больше доверять друг другу и руководству.

3. Была распределена ответственность при принятии решений и их исполнении.

4. Команда топ-менеджеров начала самоорганизовываться под поставленные цели.

5. Изменилась процедура преодоления проблем и принятия решений – от единоличных приказов произошел переход к групповым обсуждениям и совместному выбору лучших вариантов.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль