Воспитание лидеров: долгосрочные программы

2935
 Крылов Борис
независимый тренер, коуч, консультант, г. Москва
С целью развития лидерских компетенций топ-менеджеров в глобальных корпорациях Digital Equipment Corporation, Compaq Computer Corporation и Hewlett-Packard использовались долгосрочные программы обучения. Но и после слияния гигантов мировой ИТ-индустрии подобная практика была продолжена. Рассмотрим ее на примере российских филиалов корпораций.

В тебе самом должно гореть то, что ты хочешь зажечь в других.
Блаженный Августин

Модернизация российской экономики требует от современных компаний нового подхода к работе с персоналом. Перед руководителями всех уровней стоят стратегические задачи:

  • перевести кадровый потенциал из пассива в актив;
  • сделать инвестиции в человеческий капитал приоритетной национальной задачей;
  • реформировать систему образования так, чтобы она соответствовала потребностям инновационной экономики и способствовала инновационному поведению людей.

Для этого необходимо, прежде всего, непрерывное развитие управленческих и лидерских компетенций руководителей высшего звена. Некоторые HR-специалисты и менеджеры сомневаются в возможности совершенствования таких навыков. Они считают, что лидером можно только родиться. Опыт свидетельствует об обратном, однако традиционные методы обучения, в том числе двух-трехдневные интерактивные тренинги и семинары малоэффективны для данной цели. Пользу приносит только продолжительная практика, обучение действием, периодическая обратная связь от коллег, а также коучинг, само-коучинг и осознанное стремление руководителя к изменениям.

Управление людьми начинается с управления собой, которое становится следствием познания себя и определения необходимых изменений в собственных взглядах и поведении. Для этого коучи обычно используют так называемое «Окошко Джогари» (рис.). Оно включает четыре области:

  • открытая - поведение, чувства и мотивы, известные и самому человеку, и окружающим;
  • слепая - то, что человек сам не замечает, а другие считают, что говорить об этом неуместно;
  • скрытая - то, что субъект осознает, но другие не видят (интимная сфера);
  • неизвестная - подсознательная зона, находящаяся за пределами сознания самого индивида и окружающих. В этой области таятся человеческие инстинкты, привычки и рефлексы.

Многие психологи считают, что подсознание управляет поведением более чем на 90%.

В результате получения обратной связи от коллег топ-менеджер узнает, что содержится в «слепой» области его поведения. Поставив перед собой цель изменить конкретные модели действий, он путем рефлексии, коучинга и самокоучинга начинает по-новому смотреть на роль лидера и воздействовать на свое подсознание, трансформируя неконтролируемые привычки.>

Так, с помощью указанных методов российским топ-менеджерам корпораций Digital Equipment Corporation, Compaq Computer Corporation и Hewlett-Packard, участвовавшим в долгосрочных программах развития, за один-два года удалось заметно улучшить свои поведенческие, мыслительные и эмоциональные навыки работы с людьми. Во-первых, они отказались от механистического отношения к работникам, которые якобы не любят трудиться, заинтересованы только в получении денег, которым будто бы нельзя доверять, и от них надо держаться на расстоянии. Во-вторых, руководители начали больше доверять подчиненным и прислушиваться к их мнениям, научились в безболезненной доброжелательной форме и только в индивидуальных беседах высказывать критические замечания. В-третьих, они овладели демократическим стилем управления, который составляет достойную альтернативу традиционному для России командно-административному, авторитарному стилю. Руководители убедились в том, что в долгосрочном плане доверие дает лучшие результаты, чем управление «кнутом и пряником».

Рассмотрим, каким образом были организованы программы, давшие столь положительный эффект.

Воспитание лидеров: долгосрочные программы

Программы для участников локальных руководящих команд

Отдел T&D региональной штаб-квартиры EMEA (Европа, Ближний Восток и Африка) каждой из корпораций уделял большое внимание профессиональному развитию топ-менеджеров, работающих в разных странах. Это были представители локальных управленческих команд во главе с генеральным директором (Country Manager), которые, как и он, подчинялись руководителю соответствующего регионального отдела. Например, в российском филиале Compaq в 1998 г. подобная команда состояла из двенадцати «топов».

Обучение генеральных директоров локальных филиалов корпораций (все они были экс-патами) проводилось по программам Executive Development, сфокусированным на планировании, управлении бизнесом и его развитии в стране присутствия, а также на совершенствовании бизнес-процессов и отдельных аспектах работы с персоналом (например, формирование эффективной команды или внедрение новых процедур управления результативностью деятельности сотрудников). Для генеральных директоров также проводился тренинг по адаптации к национально-культурным особенностям тех стран, где они работали (Managing Across Borders).

Для остальных топ-менеджеров были организованы долгосрочные (до двух лет) обучающие программы (Leadership Development Programs). Ежегодно в них участвовали один-два представителя каждой страны со стажем управленческой работы не менее года. Их выбирали специалисты региональной штаб-квартиры на основании мнения генерального директора и соответствующего регионального куратора по работе отделов (продажи, маркетинг, предпродажное техническое консультирование, сервисное обслуживание и т.п.). Участие в таких программах позиционировалось как одна из форм поощрения наиболее успешных и перспективных руководителей. Целью обучения было повышение профессионального уровня топ-менеджеров, их возможное выдвижение в резерв на должность генерального директора или перевод на позиции с большим объемом работы в региональные организации за рубежом. Кроме того, включение в региональную программу развития во многом способствовало удержанию руководителей в компании.

Планирование развития

В роли регионального куратора процесса обучения руководителей высшего звена, работающих в странах Центральной и Восточной Европы, выступал один из опытных штатных бизнес-тренеров европейской штаб-квартиры. Он составлял план развития на период до двух лет для каждого топ-менеджера индивидуально с учетом профессионального опыта, достигнутых успехов в работе, а также итогов ассессмента, который проходил каждый участник программы.

Профессиональный опыт куратор определял по количеству лет, в течение которых сотрудник замещал управленческие должности, в том числе в предыдущих компаниях.

Результаты работы анализировались на основе мнений подчиненных топ-менеджера, полученных за весь период его работы на текущей должности в рамках ежегодного корпоративного анонимного опроса персонала «Голос сотрудника» (Voice of the Employee), и исходя из оценок показателей годового бизнес-плана, выставленных генеральным директором в ходе индивидуальной беседы с топ-менеджером (Performance Review).

В рамках корпоративной программы «Управление результативностью работы сотрудников» (Performance Management) каждый руководитель высшего звена имел индивидуальный годовой бизнес-план и план профессионального развития своих подчиненных в формате сбалансированной карты показателей (Balanced Scoreсard). Фрагмент подобной программы представлен в приложении 1. Годовой бизнес-план топ-менеджера включал четыре основных раздела:

  • финансовые результаты;
  • клиенты и развитие бизнеса;
  • совершенствование рабочих процессов, процедур и правил работы;
  • работа с персоналом и профессиональное развитие подчиненных.

Каждому разделу плана присуждалась весовая категория, а ей соответствовал определенный процент переменной части годового денежного вознаграждения. Эта сумма выплачивалась топ-менеджеру при условии достижения им 100% намеченных показателей. Например, за выполнение плана профессионального развития подчиненных топ-менеджер по итогам года получал от 10 до 20% от своей совокупной переменной части (бонуса). А за стопроцентное выполнение плана по объему продаж - не менее 50% бонуса.

Стоит отметить, что не только «топы», но и все сотрудники компании в рамках программы Performance Management ежегодно получали от непосредственных руководителей оценку результатов своей работы на основе достигнутых показателей бизнес-плана. Она увязывалась с выплатой годового бонуса и карьерным ростом. Также исходя из этих данных, начальник и подчиненный выбирали два-три направления профессионального развития, над которыми сотрудник в дальнейшем работал самостоятельно, с помощью коллег или путем прохождения необходимых бизнес-тренингов.

Ассессмент. Оценка лидерских компетенций участников программы происходила следующим образом. Каждый топ-менеджер по просьбе куратора выделял не менее пяти подчиненных для получения отзывов о своей работе. Мнение о нем также высказывали управленцы высшего звена из других подразделений, с которыми этот человек активно взаимодействовал, а также генеральный директор, региональный руководитель по направлению деятельности, HR-менеджеры. Наряду с оценкой окружающих ассес-смент включал самооценку топ-менеджером собственной работы и своих лидерских компетенций (прил. 2).

p>Все оценщики независимо друг от друга заполняли опросники (в них предлагалось выбрать подходящий ответ по шкале Лайкерта) и так называемые «контрольные списки» (checklists) о работе и поведении топ-менеджера (в них нужно было дать субъективную оценку того или иного навыка руководителя по 10-балльной шкале - прил. 3). Заполненные формы отправлялись по электронной почте куратору программы. Процедура напоминала метод «360 градусов» с той лишь разницей, что топ-менеджер сам выбирал сотрудников, оценивающих его поведенческие проявления.

По итогам ассессмента каждый участник вместе с куратором отмечал в корпоративном перечне компетенций руководителей две или три, развитие которых становилось его личной целью. Чаще всего выбирались следующие компетенции:

  • стратегическое планирование и прогнозирование;
  • управление изменениями;
  • коммуникативные навыки, эмпатия, предоставление и получение обратной связи;
  • управление командой и разрешение конфликтов;
  • постановка целей и мотивация сотрудников;
  • применение разных стилей управления в зависимости от ситуации;
  • профессиональное развитие, использование коучинга и самокоучинга;
  • привлечение в компанию талантов;
  • приверженность корпоративной культуре и ценностям.

Привыборе компетенций и направленных на их совершенствование тренингов (из подготовленного европейской штаб-квартирой перечня) куратор и топ-менеджер достигали обоюдного согласия. Таким образом, в индивидуальном плане развития всегда учитывалось личное желание и стремление участника программы к конкретным изменениям.

Формат обучения

Долгосрочные программы были сосредоточены главным образом на развитии лидерских навыков руководителей. В них включались также отдельные темы по совершенствованию работы с клиентами, управлению финансами и бизнес-процессами, например: «Управление финансами для нефинансистов», «Позиционирование компании на локальном рынке», «Управление изменениями при слиянии компаний». Занятия вели профессиональные бизнес-тренеры на английском языке и в основном заочно (как индивидуально - с использованием электронной почты и телефона, так и в группах - с помощью компьютерной программы Virtual Classroom). На тренингах, в том числе и персональных, использовались разные инструменты коу-чинга, например:

  • визуализация целей, т.е. яркое воображение конечного результата желаемых изменений;
  • «сильные» вопросы, побуждающие к глубокому осмыслению собственного опыта и отдельных поведенческих характеристик;
  • метафоры, воздействующие на образно-чувственное мышление;
  • рефрейминг, т.е. осознанное положительное изменение взгляда обучаемого на конкретную ситуацию или проблему;
  • положительные утверждения для самовнушения, способствующие доведению до автоматизма желаемого поведения;
  • «якорение», т.е. выработка желаемых условных рефлексов с помощью воздействия на один или несколько органов чувств человека, например, определенного изображения, звука, вкуса, запаха или прикосновения;
  • упражнения по снятию стресса, например с помощью медитации;
  • техники регулярного предоставления и получения обратной связи.

При этом два-три раза в год участники приглашались в одну из европейских стран на очные тренинги и коучинг продолжительностью два-три дня по заранее объявленным темам, например: «Навыки оказания влияния на окружающих» или «Навыки коучинга в работе с персоналом». Количество участников таких сессий не превышало 15 человек. В числе прочего «топы» выступали с подготовленными докладами-презентациями по конкретным вопросам из собственного опыта управления и обучения, связанным с темами сессий, например: «Формирование сплоченной команды», «Поддержание ценностей корпоративной культуры в беседах с подчиненными», «Практика удержания ключевых сотрудников».

По окончании курса обучения европейская штаб-квартира выдавала каждому участнику программы сертификат, который торжественно вручал генеральный директор на одном из совещаний локальной руководящей команды. Для топ-менеджера такой документ имел, прежде всего, моральную ценность - это было признание его особой значимости для компании.

Leadership Development Programs финансировались европейской штаб-квартирой. С целью контроля качества обучения куратор раз в полгода представлял соответствующим локальным генеральным директорам и HR-менеджерам отчеты о проведенном обучении и успеваемости участников.

Измерение результатов

По истечении 12 месяцев обучения и по окончании программы участники проходили повторный ассессмент, а затем -заключительный. Эти ассес-сменты проводились так же, как и предварительный (такие же опросники и контрольные списки направлялись для заполнения тем же сотрудникам). Полученные результаты (баллы) по каждой компетенции сравнивались с аналогичными показателями до начала обучения. Таким образом, изменения в поведении топ-менеджера имели цифровое выражение. Оценки по результатам финишного ассессмента по ряду качеств или навыков всегда оказывались выше, особенно была заметна разница по тем двум-трем компетенциям, над которыми руководитель целеустремленно работал в ходе программы.

Приложение 1.

Пример годового плана руководителя отдела продаж

Воспитание лидеров: долгосрочные программы

Приложение 2.

Пример опросника для самооценки руководителя

Каждое утверждение топ-менеджер оценивает по 10-балльной шкале применительно к собственному поведению. Затем вместе с куратором конкретизируются и выбираются навыки для совершенствования.

1. Эмпатия

  • Я всегда доступен для индивидуальных бесед с сотрудниками
  • Я никогда не допускаю язвительных, ранящих самолюбие замечаний в беседах с сотрудником о результатах его работы
  • Я всегда внимателен к чувствам людей
  • Сотрудники могут полностью доверять мне свои секреты
  • Я способен поставить себя на место другого
  • Я всегда знаю, когда люди нуждаются в помощи или поддержке
  • Я верю, что чувства людей говорят больше, чем их слова
  • Мои слова никогда не расходятся с моими делами

2. Коммуникативные навыки

  • Я развиваю доверительные отношения с людьми
  • Прежде чем предложить свое мнение, я побуждаю собеседника описать его собственный взгляд на проблему
  • Я активно слушаю, мне важнее понять собеседника, нежели дать ему совет
  • Я часто перефразирую мысли собеседника
  • Я всегда внимательно и терпеливо слушаю собеседника
  • Я никогда не прерываю собеседника и не имею привычки заканчивать его высказывания
  • Я обращаю внимание на слова, голос и телодвижения собеседника

3. Анализ проблем и принятие решений

  • Я помогаю людям найти несколько возможных вариантов решения проблемы
  • Я побуждаю людей мыслить нешаблонно
  • Я использую и показываю людям несколько инструментов решения проблемы
  • Я никогда не принимаю скоропалительных решений
  • Я побуждаю людей самостоятельно искать решения

4. Навыки предоставления обратной связи

  • Я никогда не даю деструктивную обратную связь
  • Высказывая критические замечания, я всегда стараюсь воодушевить собеседника
  • Я никогда не критикую людей публично
  • Я часто использую метафоры, чтобы пояснить свои мысли

5. Навыки воодушевления и «зажигания»

  • Я помогаю людям понять их собственные чувства
  • Я побуждаю людей мыслить не прямолинейно

6. Навыки делегирования полномочий и мотивации сотрудников

  • Навыки профессионального развития сотрудников
  • Навыки развития доверительных отношений с сотрудниками

Приложение 3.

Контрольный список для измерения эмоционального интеллекта лидера

Каждая компетенция оценивается участниками ассессмента по 10-балльной шкале. Затем од-на-две компетенции из тех, что получили низкие оценки, конкретизируются вместе с куратором и включаются в программу развития.

I. Личностные компетенции

Понимание самого себя

  • Знание собственных сильных сторон и возможностей
  • Уверенность в себе
  • Понимание своих эмоций Владение собой
  • Самоконтроль: владение своими эмоциями и импульсами
  • Честность и порядочность
  • Добросовестность и ответственность
  • Способность адаптироваться к изменениям
  • Принятие новых идей и подходов

Мотивация

  • Стремление к самосовершенствованию
  • Приверженность целям группы или организации
  • Инициативность
  • Оптимизм

II. Коммуникативные компетенции

Эмпатия

  • Понимание внутреннего состояния окружающих и внимание к ним
  • Помощь окружающим

в профессиональном и личностном развитии

Стремление к упреждающему удовлетворению потребностей клиентов Понимание и использование индивидуальных различий людей Политическое чутье: понимание взаимоотношений в группе и видение ее неформальных лидеров

Общение с людьми

  • Способность оказывать влияние на людей
  • Умение активно слушать и убедительно выражать свои мысли
  • Способность управлять конфликтами и разрешать их
  • Лидерство: умение воодушевлять и вести за собой людей
  • Способность инициировать изменения и управлять ими
  • Умение развивать неформальные и дружеские отношения с людьми
  • Взаимодействие и сотрудничество с коллегами для достижения общих целей
  • Формирование сплоченной команды для развития синергии.


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль