«“Топ” должен уметь стратегически мыслить, формировать команду и презентовать свои идеи»

2666
Холдинг «VimpelCom Ltd.», в результате объединения в апреле 2011 года с Wind Telecom вышедший на рынки двадцати стран мира, продолжает традиции российского «ВымпелКома» и делает ставку на подготовку «топовых» руководителей в самой компании, вынося существующие программы внутрикорпоративного группового обучения и формирования кадрового резерва на наднациональный уровень. О принципах и механизмах использования обширного внутреннего ресурса корпорации для развития сотрудников рассказывает Михаил Яковлев, вице-президент по организационному развитию и работе с персоналом бизнес-единицы «Россия».

Чему, на ваш взгляд, сейчас нужно учиться отечественным топ-менеджерам?

Прежде чем развивать того или иного менеджера на «топовую» позицию, необходимо четко понимать, какие бизнес-задачи ему предстоит решать на будущей должности. Далее важно определить, каких именно компетенций не хватает конкретному управленцу. Это всегда предполагает индивидуальный подход. Однако если смотреть шире, то первое, что требуется развивать, - стратегическое видение, поскольку мы часто фокусируемся на краткосрочных перспективах, а нужно смотреть на бизнес глобально. Второе - навыки формирования команды, ведь в одиночку бизнес-задачи не решаются, и каждый «топовый» руководитель достигает результатов при помощи команды единомышленников. И третье - презентационные навыки: умение выступать публично и представлять свои идеи.

Михаил Яковлев

Родился 23 февраля 1954 г.

В 1982 г окончил Московский электротехнический институт связи по специальности «Радиотехника».

С 1971 г по 1994 г. работал в Министерстве морского флота, где занимал разные позиции. Последние несколько лет работал в должности заместителя начальника Главного центра связи и спутниковых систем.

В 1994-1997 гг. был генеральным директором ЗАО «МТК Мобайл».

Михаил - один из самых опытных менеджеров ОАО «ВымпелКом», за его спиной почти 40 лет работы в сфере телекоммуникаций, из них более 20 лет - на руководящих позициях.

С 1997 г. работает в ОАО «ВымпелКом» на ключевых постах коммерческого директора и директора по продажам.

С июня 2004 г. - коммерческий директор Московского региона.

С 2006 по 201 0 гг. возглавлял Центральный регион.

С ноября 2010 г. - вице-президент по организационному развитию и работе с персоналом бизнес-единицы «Россия».

Можно ли обучить стратегическому видению?

Конечно, у человека должны быть определенные врожденные способности, при этом, если он уже достиг значимых успехов в карьере и стремится к дальнейшему развитию, то обучить его можно почти всему. Во всяком случае, есть общие принципы того, как подходить к бизнесу с точки зрения стратегических перспектив. Можно развивать такие компетенции, как стратегическое планирование, видение.

Например, в рамках нашего корпоративного университета работает Школа директоров филиалов, где обучаются не только управленцы из регионов, но и сотрудники, входящие в кадровый резерв. В числе прочего там преподают стратегическое планирование, поскольку это обязательная компетенция для всех руководителей в компании.

То есть делается ставка на «выращивание» CEO внутри компании?

Большинство наших топ-менеджеров, включая генерального директора, выросли внутри компании, как и основная часть руководителей филиалов. Потребности в их обучении определяются исходя из стратегических задач организации и уровня компетенций, требующих дальнейшего развития. Для выявления этих потребностей в «ВымпелКоме» используются различные методы оценки: «360 градусов», метод поведенческого интервью (behavioral event interview), ассессмент-центр. В результате сотрудники получают обратную связь об уровне развития управленческих компетенций. Совместно с сотрудником мы определяем, для какой позиции человек имеет потенциал, и в соответствии с перспективами его карьерного роста выстраиваем программу развития.

Методы развития выбираем, исходя из должности, на которую претендует сотрудник, и уровня его подготовки. Это может быть персональный коучинг - он помогает человеку лучше понять, над чем ему дальше работать; персональное обучение на рабочем месте, по сути, представляющее собой наставничество, когда тот или иной эксперт готовит конкретного специалиста на определенную позицию. Мы делаем большой упор на таких внутренних экспертов. Используются также и внутрикорпоративные или внешние тренинги, подготавливающие к работе в команде и дающие навыки ее формирования. Могу сказать, что в этом году мы заказываем не так много внешних тренингов, как в прошлые годы, ориентируясь больше на собственные ресурсы.

По какому принципу вы выбираете провайдеров обучения?

У нас существует стандартная практика: при выборе провайдера требования к нему определяет HR-функция, а переговоры ведет дирекция по закупкам. Такой подход применяется в рамках приобретения компанией как оборудования, так и услуг. Хотя, конечно, мы следим за рынком и стремимся работать в тесном контакте с хорошо зарекомендовавшими себя провайдерами.

Вы упомянули, что перспективы карьерного роста сотрудника намечаются исходя из его потенциала. Как работает механизм оценки и зачисления в кадровый резерв?

Ежегодно мы определяем перечень позиций, для которых необходимо подготовить пул резервистов.

Для каждой позиции определяем профиль управленческих компетенций (всего их от 9 до 13), которые позволят менеджеру успешно реализовать стоящие перед ним задачи. После этого проводим кампанию по набору в кадровый резерв. Принять участие могут как работники, получившие рекомендации от непосредственных руководителей, так и те, кто чувствует в себе силы и приходит по собственной инициативе. Затем мы оцениваем компетенции всех подавших заявки и соответствующих обозначенным требованиям кандидатов и принимаем решение о зачислении в кадровый резерв. По итогам всем претендентам обязательно дается обратная связь. Те, кто по тем или иным причинам не был выбран, получают рекомендации по развитию недостающих компетенций.

Для всех членов кадрового резерва составляются индивидуальные планы развития и подбираются программы обучения. Проводят обучение в основном внутренние тренеры, но есть и приглашенные. В течение года «резервисты» учатся, а в конце защищают практические дипломные работы на темы, наиболее важные для компании с точки зрения внедрения. Окончание обучения не означает автоматического назначения, хотя вакансии появляются часто ввиду того, что в организации развита ротация. Кстати, обязательное условие для включения в кадровый резерв - готовность к переезду.

В настоящее время у нас идет процесс интеграции с другими компаниями холдинга и обмен опытом между странами (сейчас «ВымпелКом» - корпорация, работающая в 20 странах мира со штаб-квартирой в Амстердаме). Мы готовы делиться своими лучшими практиками, российский опыт формирования кадрового резерва получит распространение на транснациональном уровне. То есть у «ВымпелКом Лтд.» будет общий пул талантов, объединяющий участников кадрового резерва во всех странах присутствия.

Кадровая политика компании подразумевает выдвижение на «топовые» позиции только внутренних кандидатов?

Не подразумевает, но так бывает чаще всего. Навскидку на девять выросших внутри компании «топов» приходится один с рынка. Мы считаем, что сотрудники должны иметь возможность расти и развиваться, и это один из главных фокусов нашей кадровой политики. Однако периодически полезно привлекать и руководителей извне, с иными компетенциями, из других отраслей и компаний. Вообще мы всем своим работникам предоставляем целый пул инструментов для саморазвития, ведь оно играет решающую роль. Например, в рамках корпоративного университета запущена программа дистанционного обучения (разработано 179 электронных курсов), и все без исключения могут ею пользоваться.

Более всего самообразование актуально для сотрудников, уже занявших «топовую» позицию.

Да, если говорить о топ-менеджерах уровня вице-президентов, то большая часть их обучения - это саморазвитие, элементами которого являются, например, внутрикорпоративные коуч-сессии и тренинги.

Кроме того, когда в декабре 1998 года крупным акционером и стратегическим партнером «ВымпелКома» стал норвежский концерн «Теленор», наши «топы» получили возможность детально изучать лучшие международные практики. Мы и раньше имели доступ к лучшим международным практикам, опубликованным в открытых источниках. А благодаря «Теленору» удалось получить доступ к внутренней информации компаний, входящих в холдинг, которую невозможно получить, не будучи в составе группы.

Все же компания инициирует обучающие мероприятия для своих «топов»?

Помимо преподавания и изучения лучших практик партнеров по холдингу, у нас применяются коллективные формы обучения. Они содержат элемент командообразования, что важно и для вице-президентов. Мы планируем делать их межнациональными и проводить на уровне группы компаний. Учитывая размеры холдинга, для нас они равносильны внешним тренингам, традиционное преимущество которых - возможность участников познакомиться друг с другом лично и обменяться опытом.

После присоединения к числу наших акционеров «Теленора» мы сформировали несколько интернациональных рабочих групп, объединяющих «топов» по функциональному признаку. После завершения сделки по слиянию с «Wind» появилась возможность шире практиковать такие сессии.

Для меня пока остается открытым вопрос, проводить ли для вице-президентов обучающие мероприятия, развивающие общие управленческие компетенции. Склоняюсь все же к тому, что на данном уровне это не нужно. Скорее всего, требуется уделять внимание прикладным знаниям и навыкам, непосредственно необходимым для повышения эффективности функции, находящейся в зоне ответственности управленца. Например, для меня как вице-президента по организационному развитию, одна из ключевых задач - формирование оптимальной оргструктуры. То есть имеет смысл посмотреть, как это сделано в других компаниях и странах, провести сравнительный анализ и имплементировать лучшие практики.

Что все-таки предпочтительнее - индивидуальное или групповое обучение?

Мне больше импонируют групповые формы внутрикорпоративного обучения «топов». Они способствуют сплоченности сотрудников в компании, усилению кросс-функционального взаимодействия, помогают узнавать коллег с другой стороны.

Хотя установление контактов - это не совсем то, для чего проводится обучение в его традиционном понимании. Основная его задача все же заключается в повышении профессионализма каждого участника программы. Так что если мы говорим о развитии управленческих компетенций, индивидуальное обучение более эффективно.

Но, честно говоря, у наших вице-президентов индивидуальный коучинг не очень популярен. Кажется, что сейчас все дела переделаем и можно будет пойти поучиться, но дела все не заканчиваются (смеется).

Впрочем, люди, которые только готовятся занять управленческую позицию, понимают, что обучение - обязательный элемент развития, и целенаправленно получают степень MBA, например.

К кандидатам на «топовые» позиции с дипломом MBA сейчас неоднозначное отношение.

Я нормально отношусь к кандидатам с MBA, поскольку считаю, что любое стремление к самообразованию похвально. Оно вообще должно играть доминирующую роль в профессиональном развитии каждого человека, получившего первое высшее образование. Для «ВымпелКома» наличие диплома MBA не принципиально, мы смотрим на управленческие компетенции, опыт работы.

Спасибо за беседу! Еще один вопрос, не касающийся напрямую нашей темы: имея огромный управленческий опыт и 15 лет проработав на разных позициях в «ВымпелКоме», вы никогда раньше не занимались HR-менеджментом. Как вы видите для себя эту функцию в вашей компании и в целом в бизнесе?

Роль HR-направления со временем меняется. Если раньше во многих организациях, в том числе и нашей, эта функция была просто поддерживающей и подкреплялась большим бюджетом, то теперь прослеживается ее ориентация на бизнес-партнерство: разработку комплексного решения бизнес-задач исходя из конкретных потребностей бизнеса.

Ранее HR-служба могла формировать множество учебных модулей и предлагать их бизнесу. Некоторые из них оказывались востребованными, другие -нет. Сейчас мы стремимся определить потребности в обучении и ресурсы для их удовлетворения. Причем представители бизнес-функций не всегда хорошо представляют, что именно им необходимо в плане кадрового менеджмента. Задача HR-службы - наладить диалог, выяснить эти потребности и предложить оптимальные обучающие программы. Обучение - один из ярких примеров того, как можно выстраивать взаимодействие с другими бизнес-функциями в партнерском формате.

Беседовала Ксения Лактионова



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Продолжите чтение после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

Читайте после регистрации:

  • Примеры составления KPI
  • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
  • Оценка результатов труда персонала
  • Анкета для проведения структурированного интервью
  • и другие полезные статьи

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль