Развитие CEO: стратегия на входе и прибыль на выходе

2033
По мнению экспертов рынка, на самообразование топ-менеджеров должно приходиться порядка 80% всех усилий по их развитию, и только 20% - на инициированное компанией обучение. Однако это не означает, что CEO можно оставлять без поддержки, тем более что часть управленцев не способны объективно взглянуть на свои сильные и слабые стороны и наметить вектор развития. Внутрикорпоративные оценочные процедуры помогают руководителям диагностировать потребности в собственном обучении и эффективно спланировать его в соответствии с интересами бизнеса.

Если высыпать содержимое кошелька себе в голову, его уже никто у вас не отнимет.
Бенджамин Франклин

Стратегические цели как отправная точка

В идеале обучение планируется на основании результатов регулярных оценочных процедур с учетом долгосрочной стратегии организации и в тесной привязке к нуждам бизнеса. Для такого планирования подходят разные оценочные процедуры - от ежегодной оценки деятельности (perfomance appraisal) до метода «360 градусов». В качестве одного из инструментов оценки потребностей в обучении Иветта Литвинова, директор управления по организационному развитию Оргкомитета «Сочи 2014», называет стратегические сессии, на которых «топы» в кругу коллег ставят задачи, обсуждают способы их выполнения и необходимые для этого ресурсы, в том числе нужные компетенции команды.

Если в организации нет системы регулярной оценки топ-менеджеров, что часто встречается на российских предприятиях, потребность в обучении определяется применительно к конкретной задаче, например при реализации нового для компании проекта - выхода на новые рынки, открытия представительства в стране или регионе, запуска нового бизнес-направления. Это, конечно, наименее удачный вариант, нежели система периодической оценки результатов деятельности, которая дает возможность построить перспективный план развития руководящей команды.

В таком случае эксперты советуют в первую очередь определить важнейшие стратегические цели собственников бизнеса и создать программу по их достижению. Затем исходя из этой программы тактических шагов разработать оптимальную структуру организации и зон ответственности топ-менеджеров. После закрепления за каждым управленцем конкретной области бизнеса определить, какие знания, навыки и личностные качества CEO необходимы для максимально эффективного достижения поставленных собственником целей. Следующий шаг - проведение аудита имеющихся компетенций «топов» с точки зрения их соответствия актуальным потребностям бизнеса. С учетом результатов этого аудита формируются планы развития управленцев, под которые в дальнейшем и подбираются образовательные продукты.

Особенности основных форм развития

Вопрос выбора наиболее подходящего вида обучения под выявленные потребности всеми управленцами и HR-директорами решается в индивидуальном порядке. Общее для всех правило - ориентация на конечную цель развития, поэтому важно понимать, для каких нужд лучше всего подходит тот или иной вид обучения. Рассмотрим наиболее часто используемые индивидуальные и групповые, внутрикорпоративные и открытые форматы.

Коучинг - индивидуальное консультирование -развивает умение руководить коллективом и выстраивать эффективные коммуникации, навыки стратегического планирования и целеполагания, также может быть хорошим подспорьем в вопросах личной эффективности (тайм-менеджмент, презентационные навыки). В принципе коучинг решает практически любую задачу из области развития «мягких» навыков, но для повышения уровня функциональных компетенций не подходит и к тому же требует сильной мотивации самого топ-менеджера и его включенности в процесс.

По мнению Иветты Литвиновой, коучинг представляет собой наиболее удачную форму индивидуального обучения для CEO. Основными критериями при выборе коуча выступают доверие управленца его опыту и внутренняя совместимость. «Хотя поисками коуча часто занимаются HR-специалисты, предварительно выяснив потребности и предпочтения руководителя, как показывает практика, коучинг дает лучший эффект, когда консультанта топ-менеджер находит самостоятельно по рекомендациям коллег или иным личным каналам», - говорит г-жа Литвинова.

Корпоративное обучение для группы руководителей компании, проводящееся в формате деловой игры или семинара. Лучше всего подходит для развития лидерских компетенций, навыков планирования и управления персоналом.

«С одной стороны, корпоративные тренинги хороши тем, что адаптируются под потребности конкретной компании и позволяют обсуждать и решать реально стоящие вопросы. С другой - мало поставщиков, которые могут достойно провести тренинг для столь квалифицированной и взыскательной аудитории, как «топовые» руководители. К тому же этот формат не всегда хорошо воспринимается CEO и часто расценивается ими как слишком обыденный», - рассуждает Наталья Толстая, генеральный директор «Амплуа-Брокер».

Г-жа Толстая отмечает низкую эффективность и «открытых» тренингов, куда направляются руководители разных организаций. Бизнес-задачи у всех членов группы отличаются, кастомизации не предполагается, так что развернутых ответов на свои вопросы не получает никто. Зато такие тренинги -прекрасная среда для знакомства и общения коллег из других компаний, обмена опытом и идеями, общения с гуру международного бизнеса и авторами бизнес-бестселлеров. Конечно же, перед тем как оправить «топа» на открытую программу, необходимо проанализировать аудиторию: желательно, чтобы все участники не слишком различались по уровню своих управленческих компетенций и опыту.

«Часто открытые программы, широко предлагаемые провайдерами, направлены лишь на повышение капитализации руководителя как профессионала, и очень непросто найти такую, которая влияет на достижение конкретных бизнес-результатов, -соглашается Иветта Литвинова. - Кроме того, часто возникает сопротивление со стороны топового руководителя, утверждающего, что у него нет времени на посещение занятий».

Из внешних программ развития, по мнению г-жи Литвиновой, наиболее эффективны стажировки, особенно если стоит задача реализовать инновацию для компании, отрасли или страны: «Всегда важно увидеть, как работает на практике то, что организация собирается осуществить. Мы, например, активно отправляем наших сотрудников на Олимпийские и Параолимпийские игры, чтобы они воочию увидели и изучили всю технологию и внутреннюю «кухню» подготовки к соревнованиям».

Что касается «академического» образования, то стажировки в иностранных вузах (в рамках postgraduate-программ), аккумулирующие опыт преподавателей и участников, полезны «топам», которым необходимо сформировать глобальный взгляд на бизнес и расширить свои знания в таких смежных областях, как финансы, маркетинг, стратегическое планирование и др.

Бизнес-обучение по программам MBA или EMBA славится разбором реальных кейсов и получением обратной связи от экспертов высочайшего уровня, возможностями познакомиться с лучшими бизнес-практиками и наладить деловые контакты с коллегами. В числе недостатков полного курса - большие временные и финансовые затраты, а также оторванность иностранных программ от российских реалий. Однако для тех, кто не гонится за дипломом, на рынке есть и альтернативные варианты - модульные MBA и отраслевые практико-ориентированные программы, созданные крупным бизнесом в партнерстве с отечественными бизнес-школами (подробно этот вопрос освещен в рубрике «Взгляд»). «Обучение по программе MBA я бы рассматривал скорее как дополнительную возможность структурировать практические знания и расширить общее понимание бизнеса путем освоения смежных дисциплин», - говорит Руслан Ильясов, вице-президент по персоналу «Эльдорадо». Он также считает, что отсутствие диплома MBA может быть вполне компенсировано опытом работы в бизнесе, поскольку при этом руководитель учится всему на практике. Татьяна Климентьева, директор по персоналу ИГ «Абсолют», отмечает общую тенденцию к обесцениванию диплома MBA как западных, так и отечественных бизнес-школ на рынке труда: «Если я увижу в резюме, что кандидат на «топовую» позицию первое высшее образование получил, скажем, на мехмате МГУ, а затем учился по программе MBA INSEAD, я обращу внимание на МГУ Если первое высшее - малоизвестный вуз, а второе - MBA Высшей школы бизнеса МГУ, ни то ни другое для меня не будет знаком качества». Кроме того, она отмечает, что либерализация института высшего образования обесценила даже дипломы традиционно сильных вузов, а сами их программы все более отдаляются от реальности.

Кстати, и получение второго высшего образования как способ развития функциональных компетенций топ-менеджеров практически не используется, хотя оно и может обеспечить приобретение фундаментальных знаний в той или иной области. Ориентация на конкретные аспекты, а не общий бизнес-контекст делают его востребованным скорее среди специалистов, чем среди CEO. Для развития функциональных компетенций руководителей высшего звена гораздо эффективнее индивидуальное обучение, когда преподаватель может подстроиться под график «ученика». В «Эльдорадо», например, практиковали данный формат обучения для топ-менеджеров по программе «Финансы для нефинансистов».

Такую немаловажную опцию, как гибкий график, может обеспечить и дистанционное обучение, однако эксперты невысоко оценивают его эффективность. «С полезными курсами дистанционного обучения для менеджеров высшего звена мне встречаться пока не приходилось. На топовых позициях под обучением в основном подразумевается развитие «мягких» навыков, и дистанционному обучению в этом смысле не хватает интерактивности и личного контакта», - резюмирует Иветта Литвинова.

Развитие CEO: стратегия на входе и прибыль на выходе

Профессиональные тематические конференции, семинары и круглые столы, по понятным причинам не являющиеся разновидностью обучения топ-менеджеров, тем не менее служат для управленцев эффективным (и малозатратным) способом саморазвития. Формат «свободной дискуссии», помимо профессионального общения, обеспечивает расширение знаний по определенной значимой для бизнеса теме, совместный поиск решений, актуализацию информации о трендах в отрасли и мире. «Семинары и конференции кажутся мне наиболее удобными форматами. Там можно познакомиться с лучшими практиками в разных областях и передовым опытом на конкретных примерах, а также с транслирующими этот опыт людьми, чтобы в дальнейшем обращаться к ним за советами. Такие конференции обычно длятся два-три дня, но мне интересны, как правило, несколько конкретных презентаций, поэтому обычно я посвящаю им полдня-день», - делится своими предпочтениями Руслан Ильясов.

Наталья Толстая считает конференции очень хорошим способом обучения для топ менеджеров, поскольку они способствуют появлению у участников новых идей для бизнеса, расширяют их кругозор и зачастую позволяют по-новому взглянуть на привычные вещи. Татьяна Климентьева в своей практике отслеживает проявление интереса «топовых» руководителей к профессиональным мероприятиям, поскольку снижение внимания к происходящему за стенами компании, по ее мнению, служит показателем начала стагнации менеджера.

«Прекративший развиваться руководитель начинает деградировать как управленец, вскоре отстанет от динамично меняющегося рынка, отрасли, компании и в какой-то момент окажется неэффективным. К тому же такие менеджеры часто не поддерживают и обучение своих подчиненных. «Топ» постоянно должен заниматься самообразованием, причем только сознательное и самомотивированное развитие приносит плоды», - уверена Татьяна Климентьева.

Конечно, бывают ситуации, когда необходимо мотивировать топ-менеджера к обучению. Это касается в основном возрастных консервативных управленцев, занимавших руководящие посты еще в советское время. Стоит иметь в виду, что они, как правило, привязаны к привычному порядку вещей, поэтому иногда имеет смысл создавать ситуации, когда начальник не может выполнять свои обязанности, не усвоив новые технологии и навыки. Татьяна Климентьева советует также окружить управленца молодой командой: «Среди старшего поколения руководителей немало тех, которые, осознав свое отставание, охотно учатся у младших коллег и подчиненных».

Мерила эффективности – проекты и прибыль

Несомненно, развитие «топовых» руководителей должно корреспондироваться с целями и задачами компании. Каждый образовательный продукт может быть ориентирован на краткосрочную перспективу (решение конкретных проблем организации) или долгосрочную, т.е. на повышение эффективности решений и действий в результате приобретения дополнительных знаний и навыков. В идеале, конечно, на обе сразу.

Ближайшие результаты обучения могут определяться по финансовой оценке выполнения конкретной задачи. Наталья Толстая рекомендует запланировать период, в который она должна быть решена, еще до начала обучения.

С отложенными по времени результатами несколько сложнее, но можно посоветовать, например, отслеживать идеи, возникающие после обучения, и их претворение в жизнь в виде успешных проектов. Тогда чистая прибыль от них будет считаться возвратом на инвестиции в обучение реализовавшего проект CEO.

Поскольку ROI может в сотни раз превышать суммы, вложенные в развитие топ-менеджера, на обучении «топов» лучше не экономить. Хотя на полную оплату компанией всех обучающих мероприятий для своих CEO также существуют разные точки зрения. Иветта Литвинова, например, оптимальным считает софинансирование, позволяющее, с одной стороны, дополнительно подкреплять мотивацию «топа» к обучению, а с другой - осуществлять контроль над его ходом и направленностью. «Когда руководитель самостоятельно оплачивает обучение, оно не обязано быть ориентированным на решение бизнес-задач, и зачастую является просто способом повышения рыночной стоимости обучающегося», - считает она. Татьяна Климентьева, напротив, предлагает топ-менеджерам самим инвестировать в собственное развитие, допуская, правда, чисто символическое софинансирование со стороны компании в качестве поддержки инициативы к саморазвитию.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль