Показатели эффективности для маркетолога

7208
 Вишнякова Марина Васильевна
управляющий партнер PM Team, преподаватель курса «Управление персоналом» на программах Executive MBA в бизнес-школе при АНХ (ИБДА) и РАГС
В первой части статьи были рассмотрены некоторые теоретические построения, связанные с популярным инструментом - KPI и теорией фазовых трансформаций бизнеса (ТФТБ). В сочетании они позволяют создать такую систему управления на предприятии, которая не будет кардинально меняться при активном росте компании и поможет выработать у персонала мотивацию к достижению целей организации, а не просто к работе за зарплату.

«Привязать» персонал к целям предприятия стремятся все работодатели, однако эффективным воплощением этой мечты могут похвастаться немногие. Именно поэтому адекватная система управления выступает серьезным конкурентным преимуществом любой компании независимо от типа бизнеса. При этом схемы мотивирования так называемых зарабатывающих (коммерческих) служб обычно создаются без особого труда (что, однако, вовсе не гарантирует их эффективность), а вот условно-затратные подразделения, в том числе и маркетинговое, порой чувствуют себя «чужими на празднике жизни» при распределении доходов.

Фаза два

Рассмотрим способ, позволяющий, с одной стороны, привязать работу маркетологов к целям компании, с другой - сделать их усилия более осмысленными и планируемыми, а не просто направленными на освоение маркетинговых бюджетов.

Вторая фаза развития бизнеса предполагает, что маркетологам необходимо работать, прежде всего, над четким позиционированием продукта. Данный период важен для компании в целом: именно в это время происходит создание и закрепление торговой марки, переходящее постепенно в комплексное построение бренда. Без выполнения задач второй фазы предприятие не выдержит конкурентную борьбу, обостряющуюся по мере роста бизнеса, и уйдет с рынка даже при наличии уникального торгового предложения либо будет поглощено более структурированным противником.

На этой фазе происходит регламентация и формализация всех уже наработанных процессов в компании, выделение функционалов, масштабирование бизнеса через приведение в соответствие продаж и производства к емкости рынка и своим амбициям относительно размера рыночной доли.

В операционном режиме маркетологи на второй фазе работают над увеличением числа повторных обращений, количества покупок, над ростом цены (через углубление свойств товара). Таким образом, операционные задачи носят более интенсивный характер, чем на первой стадии. А на стратегическом горизонте, как отмечалось выше, маркетинг решает задачи построения бренда.

Показатели эффективности для маркетолога

Цель для подразделения маркетинга в этот период остается прежней: увеличивать узнаваемость и привлекательность компании. И измерители ее достижения для примера возьмем те же, что и в первой части статьи:

  • KPI 1 - количество потенциальных клиентов, осведомленных о компании;
  • KPI 2 - количество новых клиентов за период по отношению к их общему числу;
  • KPI 3 - количество повторных обращений (удержание «старых» клиентов - это работа по повышению их лояльности, без которой сложно говорить о силе бренда);
  • KPI 4 - увеличение частоты покупок (количество покупок за период к их числу за предыдущий период - показатель, который тоже говорит о лояльности и известности);
  • KPI 5 - увеличение суммы чека (средняя сумма чека за период по отношению к таковой за предыдущий период - это уже «игры» с ценой, добавляемые к работе над лояльностью).

Подчеркнем, что данные KPI приведены для примера - «облегченный» набор без учета отраслевой и региональной специфики - с целью объяснения метода; конечно же, они не могут служить готовой схемой, и ее не следует применять без адаптации к конкретной компании.

Напоминаем, что управление работой маркетолога осуществляется не просто с помощью перечня показателей - приоритеты регулируются изменением их весов, сумма которых должна быть равна единице. По мере приближения к цели сами показатели не меняются (а следовательно, маркетолог не должен каждый раз заново привыкать к новому критерию измерения своего результата), но работа ведется по приоритетам, и усилия специалистов направляются на необходимый в данный период участок.

Для компании, находящейся на второй фазе развития, расстановка весов может быть такой, как показано в таблице. Самые большие веса - у показателей интенсификации деятельности (KPI 3, KPI 4). Однако реализация разных операционных действий дает возможность выбора из нескольких вариантов.

Вариант 1

Данный вариант предполагает, что маркетологам нужно сосредоточить основные усилия на резком увеличении количества повторных обращений (вес KPI 3 самый большой - 0,4). При этом необходимо обеспечивать непрерывный рост денежного потока за счет новых клиентов (KPI 2 - 0,2) и наращивать частоту покупок (KPI 4 - 0,2). Все три показателя важны не только с точки зрения получения прибыли, но и в плане роста лояльности клиентов, т.е. усиления бренда компании. Невысокий вес KPI 1 сообщает как раз о переходе организации во вторую фазу - присутствие на рынке уже обеспечено, и в экстенсивный рост было вложено немало на начальной фазе (см. первую часть статьи). Однако важность этого показателя не падает совсем - компания продолжает информировать о себе потенциальных клиентов, но не в агрессивном, как на первой фазе, а в поддерживающем режиме. У KPI 5 низкий вес, потому что для его реализации требуется уже хорошая узнаваемость предприятия, а над этим как раз «работают» показатели 3 и 4; последний же - относится в большей степени к третьей фазе развития компании.

Вариант 2

Вариант 2 отличается от предыдущего тем, что в нем превалируют задачи по удержанию клиентов. Обычно такое распределение весов показателей говорит об активном использовании разных программ лояльности, например, когда по одной и той же карте клиент, накапливая бонусы, может приобрести целый спектр продуктов у компании. Сосредоточенность маркетологов на росте числа повторных обращений и общего количества покупок характерна для стадии комплексного построения бренда.

Вариант 3

Данный вариант говорит о том, что предприятие успешно реализует цели второй фазы и готовится переходить к третьей, активно используя механизмы ценообразования (KPI 5 вырос до 0,2).

Фаза три

На третьей фазе своего развития компания нацелена на диверсификацию по продукту и/или территории. Организация уже известна, активна и стремится увеличивать масштабы, с одной стороны, через возврат легкости решений первой фазы, но с другой - благодаря выстроенной на второй стадии бизнес-системе. Третья фаза предполагает управляемое предпринимательство: создание филиальной сети, переход к дивизионной структуре, управление по результату. Поэтому KPI маркетологов (см. пример), оставшись в прежней формулировке, могут снова изменить вес. В это время, скорее всего, вес KPI 1 опять повысится, т.к. новые территории будут требовать акций по информированию потенциальных клиентов, однако вес KPI 4 не снизится, потому что компания на третьей фазе, в отличие от ее состояния на первой стадии, уже обладает серьезным брендом, а значит, подключает к программам лояльности всех новых клиентов сразу.

Пример

Схема распределения весов (на третьей фазе развития компании):
KPI 1 - 0,2, KPI 2 - 0,2 (или 0,1), KPI 3 - 0,1 (или 0,2), KPI 4 - 0,3, KPI 5 - 0,2.

Снижение веса показателей по новым клиентам (KPI 2) или по повторным обращениям (KPI 3) не критично для этой фазы, поскольку высокие веса показателей 4 и 5 говорят о том, что компания уверена в своем бренде и продолжает его наращивать, а достижение целей по KPI 2 и 3 произойдет автоматически, если показатели 1, 4 и 5 будут выполнены. Итак: о компании все знают (KPI 1), у нее постоянно покупают (KPI 4) и при этом набирают все больше товаров на один чек (KPI 5). А значит, организация достаточно известна и востребована, чтобы все новые клиенты становились для нее постоянными.

Фазы четыре и пять

На четвертой и пятой фазах происходит формирование зонтичных брендов. В это время заключаются сделки слияния и поглощения, и показатели для маркетологов, скорее всего, меняются. Однако данные фазы развития компании (пока почти не присутствующие в РФ в силу недостаточной зрелости рынка) говорят об успешном и долгом пути, переходе на транснациональную ступень развития, что, безусловно, требует модификации системы управления предприятием в целом и KPI для его подразделений, в частности.

Всем специалистам, разрабатывающим KPI для своих компаний, пожелаем пройти этот непростой путь достижения высокой степени зрелости бизнеса - и тогда можно будет поделиться более сложными настройками системы управления. Пока же большая часть организаций в России (в том числе известных и крупных) переходит с первой фазы на вторую. Поэтому времени достаточно - как для освоения всех тонкостей, характерных для этих стадий, так и для главного: создания в своей компании эффективной системы управления подразделением маркетинга и действиями маркетологов, основанной на KPI.

Продолжение цикла статей читайте в следующих номерах журнала. В них речь пойдет об основных подходах к разработке KPI финансовых менеджеров и менеджеров по персоналу.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Продолжите чтение после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

Читайте после регистрации:

  • Примеры составления KPI
  • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
  • Оценка результатов труда персонала
  • Анкета для проведения структурированного интервью
  • и другие полезные статьи

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль