Наставничество: забытое старое?

3668
В первой части статьи рассмотрено, какое место наставничество занимает в системе развития персонала компании, описаны его начальные этапы. Напомним, что правильно организовать наставничество можно только при условии, если на предприятии есть система описаний работы в виде «требуемой модели поведения» (ТМП) или «стандартизированной работы» (СР).

Наставничество - процесс обучения, имеющий свои особенности, поэтому человеку, занимающемуся этой работой, нельзя терять из виду основные цели обучения, а надо шаг за шагом двигаться к ним, констатируя прогресс. Цель обучения должна быть структурирована, т.е. разбита на задачи, каждая из которых может быть решена с помощью одного вида учебного взаимодействия - освоения учебного материала с последующей проверкой знаний, демонстрации элементов работы, пробного ее выполнения, деловой игры. Наставнику следует тщательно формулировать цель и задачи каждого занятия. При этом можно опираться на известный цикл обучения взрослых Дэвида Колба (см. рис.).

Наставничество: забытое старое?

Этапы обучения могут проходить, например, в таком порядке: на стадии «рефлексивного наблюдения» наставник демонстрирует подопечному элементы рабочей операции (ТМП или СР), затем дает ему возможность освоить соответствующую документацию (инструкцию или описание СР), проверяет новые знания (этап «изучение теории»), позволяет опробовать элементы работы, которыми тот овладел («активное экспериментирование») и, наконец, допускает до выполнения операции в полном объеме («конкретный опыт»). При этом наставник наблюдает за подопечным и вместе с ним анализирует ход и итоги работы (вновь «рефлексивное наблюдение»). Результаты наблюдения подкрепляются обращением к документации, и цикл повторяется вплоть до полного усвоения подопечным правильного образа действий.

Подготовка каждого занятия может строиться по следующей схеме. Формулируется тема, определяются общие цели занятия, анализируется требуемая модель поведения (ТМП), выделяются ключевые аспекты, на основе этого формируется перечень вопросов, которые будут рассматриваться, и, наконец, под каждую задачу подбираются методы обучения.

В качестве учебного материала могут использоваться нормативные документы, учебные пособия, другие данные, имеющиеся в сети предприятия или Интернете, а также объяснения наставника, в которых особое внимание уделено ключевым аспектам ТМП (СР).

Для демонстрации наставником элементов работы и пробного их выполнения новичком можно использовать обычные рабочие места, а лучше - специально оборудованные, где подопечный сможет выполнять практические задания наставника, наблюдать, задавать вопросы.

Для отработки ТМП при взаимодействии нового сотрудника с клиентами (внешними и внутренними) и другими партнерами целесообразно применять игровые упражнения.

Проблемы процесса наставничества

Одна из главных сложностей -поддержание хорошей коммуникации между наставником и подопечным. К сожалению, нередко этому аспекту взаимоотношений не придается должного значения. Приходится наблюдать элементы «дедовщины», давления наставника на новичка, иногда и злоупотребления своим профессиональным авторитетом вместо того, чтобы действовать убеждением.

Правильный стиль коммуникации в ходе наставничества: «взрослый - взрослый», т.е. полное равноправие сторон. Подавать «теорию» надо интересно и демонстрировать подопечному пользу от обладания знаниями. Не стоит забывать и о языке, на котором следует общаться. Бывает, что объяснения наставника оказываются непонятыми ученику из-за частого использования «профессионализмов» - терминов, принятых в данной области деятельности, а также других слов, употребляемых только в этой компании. Наставник должен уделять внимание разъяснению всего, что подопечному непонятно, поскольку это позволяет в итоге повысить его профессиональный уровень. Кроме того, объяснение «локальных» терминов способствует усвоению корпоративной культуры организации.

Существенный аспект коммуникации-умение слушать.

Известно, что оно не сводится, собственно, к активному слушанию. Важнее задавать правильные вопросы. Причем этой техникой должны владеть обе стороны. Подопечного лучше с самого начала приучить к тому, чтобы он задавал конкретные закрытые вопросы и применял парафраз. Это повысит эффективность обучения, избавив наставника от беспредметных разговоров и утверждений со стороны новичка. Сам же наставник для получения полной информации о ходе обучения должен задавать более широкий спектр вопросов, направленных на прояснение ситуации («где?», «что?», «сколько?» и т.д.). Кроме того полезно «проблематизиро-вать» подопечного с помощью вопросов, касающихся причин важности ключевых аспектов изучаемой ТМП/СР и возможных последствий действий сотрудника. Наставнику особенно важно использовать обратную связь, т.е. давать ученику информацию о результатах его работы, рассчитывая, что она повлияет на его действия в будущем. Позитивная оценка правильных моделей поведения сотрудника закрепляет их. Негативная обратная связь позволяет показать неэффективные моменты, чтобы сотрудник отказался от неверных действий.

Роль кадровой службы в организации наставничества

Чтобы система наставничества стала неотъемлемой частью жизни компании, нужно приложить немало усилий. Решения руководства по этому вопросу необходимо доводить до сведения всех со-трудников и разъяснять самыми разными способами: через рассылки в бумажном и электронном виде, на встречах топ-менеджеров с коллективом, в ходе индивидуальных бесед с руководителями и т.п. Следует уделить особое внимание тому, чтобы позиционировать наставничество не как «очередную выдумку» кадровой службы, а как часть стратегии компании - для поддержания ее уникальности, опережающего развития путем наращивания человеческого потенциала.

Отбор возможных наставников должен производиться совместно с кадровой службой и линейными руководителями с учетом целей бизнеса на основании определенного набора компетенций, принятых в данной организации для наставника. Как типовой можно порекомендовать следующий набор его личностных качеств:

  • сформированная система ценностей, не противоречащая системе ценностей компании;
  • профессиональные (экспертные) знания того уровня, который нужен организации;
  • профессиональный опыт; жизненный опыт;
  • потребность в передаче своего опыта;
  • готовность воспринимать от ученика его опыт, знания, позицию;
  • готовность к получению обратной связи;
  • терпение;
  • любовь к своей работе;
  • педагогическая изобретательность в работе с подопечным.

Если в компании правильно организован набор персонала, его оценка, обучение и мотивация, то, скорее всего, большинство сотрудников будут готовы и мотивированы к работе наставниками. Важен личный пример руководителей, в том числе топ-менеджеров. Если у каждого управленца постоянно есть хотя бы один подопечный из числа резервистов, это наглядно покажет их подчиненным, что руководители действительно считают данную работу важной, а не просто говорят об этом.

И еще один существенный момент. Наставники тоже нуждаются в обучении. И организация их подготовки, разумеется, относится к задачам кадровой службы. При обучении наставника необходимо учитывать основные роли, которые он должен играть по отношению к подопечному:

  • эксперт(оценивает работу новичка);
  • преподаватель (объясняет «ученику» содержание его работы);

тренер (вырабатывает у подопечного навык);

методист (планирует занятие); руководитель (при самостоятельном выполнении подопечным работы в процессе обучения); собеседник.

Обучение должно быть организовано таким образом, чтобы не только повышать уровень подготовки наставников, но и мотивировать их.

Часто возникает вопрос: как мотивировать наставников? При этом имеют в виду только денежный аспект стимулирования. Парадокс в том, что человеку, которому нравится заниматься наставничеством, доплачивать специально именно за эту работу - значит обижать его. Если компания включает наставничество в свою кадровую политику, оно становится частью всей работы с персоналом. В этом случае, кстати, в роли наставников выступают и многие руководители.

Мотивацию наставников следует поддерживать комплексом материальных и нематериальных мер. Конечно, данная деятельность должна учитываться и в зарплате. Но важно, чтобы эта доплата была обоснованной, а не доставалась, как это часто бывает, вовсе не наставникам, а тем, кому непосредственный руководитель не может «выбить» надбавку другим способом из-за несовершенства системы оплаты труда в организации.

Наставничество как важнейшая для компании компетенция должно оцениваться в форме повышения постоянной части оплаты труда (оклада). На предприятиях с грейдовой системой специалиста или менеджера, занимающегося наставничеством, следует отнести к более высокому грейду, чем других сотрудников на аналогичных позициях.

В комплексе нематериальных мер можно выделить следующие: круглые столы по обмену опытом, конкурс на лучшего наставника, статьи о работе наставников на корпоративном портале и в корпоративном издании и многое другое.

Организации, использующие наставничество, не должны ждать быстрых результатов. Ведь это не «таблетка», мгновенно решающая все проблемы. Но практика показывает, что в долгосрочном плане компании, где функционирует система наставничества, всегда ждет успех.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль