Кого выбрать в оценщики на производстве?

3390
Оценивать работников производства могут отдельные лица, социальные группы и социальные институты. Оценщики могут быть как сотрудниками компании, так и внешними экспертами. Рассмотрим преимущества и недостатки разных вариантов, а также причины необъективности результатов оценки и способы их устранения.

В каждой компании существует свой подход к организации деловой оценки персонала. В зависимости от целей процедуры и выбранного метода ее могут проводить непосредственные руководители, начальники подразделений, коллеги, подчиненные, специалисты кадровой службы, внешние эксперты, комиссия, клиенты, люди, с которыми контактирует сотрудник, и т.д. Выбирать оценщиков может как руководитель, так и сам оцениваемый, либо они принимают решение совместно, если, конечно, иное не предусмотрено законодательством или особенностями конкретной методики. Но, несмотря на разницу в подходах, принципы определения субъекта оценки одинаковы для всех компаний:

1. Принцип компетентности. У оценщика должны быть способности и навыки применения инструментов оценки, согласующиеся с принятой в организации системой управления персоналом.

2. Принцип информированности. Оценщик должен иметь полные и всесторонние сведения об оцениваемом объекте. Лучше всего, когда конкретный человек привлекается для того, чтобы охарактеризовать именно те знания, навыки, качества или действия сотрудника, о которых он наиболее информирован. Те области, которые недостаточно знакомы ему, должны оценивать другие, более компетентные лица.

3. Принцип экономичности. Выбирать стоит тех оценщиков, которые смогут обеспечить получение достоверных и надежных результатов при оправданных для этой цели затратах времени и средств.

Справка о компании

Компания «Русская Трапеза» начала свою деятельность в 1994 г. в Санкт-Петербурге. Занимается производством и продажей фасовочно-упаковочного оборудования для предприятий пищевой промышленности. Имеет представительство в Москве. Численность персонала - 1000 человек.

По степени причастности к организации оценщиков можно разделить на внутренних и внешних. Первые - это сотрудники отдела персонала, непосредственные руководители оцениваемых, топ-менеджеры, коллеги, подчиненные, представители профсоюза. Ко вторым относятся сторонние эксперты, приглашенные компанией с целью проведения деловой оценки персонала, и клиенты организации. Рассмотрим тех и других подробнее.

Внутренние оценщики

Руководители

Традиционно в качестве ключевых субъектов оценки производственного персонала рассматриваются руководители. Это связано с тем, что до 80% рабочего времени они тратят на организацию деятельности подразделения и управление коллективом. При этом они обладают достоверной информацией о каждом своем сотруднике, его профессиональных знаниях, навыках, личностных качествах и других характеристиках.

Точность и полнота оценки со стороны руководителя уменьшается пропорционально его положению в управленческой иерархии. Например, бригадиры постоянно контактируют с подчиненными, поэтому могут дать подробную оценку результативности и рабочего поведения членов коллектива, охарактеризовать их отношение к труду и определить потенциальные возможности каждого человека в группе.

Достоинство оценки со стороны руководителей - получение полных и точных результатов, возможность сопоставлять одних сотрудников с другими, выявлять их сильные и слабые стороны. Среди недостатков - риск субъективности или недостоверности оценки по одной из следующих причин:

  • личная психологическая несовместимость оценщика с оцениваемым;li>
  • «терминаторный» менеджмент (целенаправленное «уничтожение» начальником компетентных сотрудников во избежание конкуренции с их стороны);li>
  • неспособность руководителя учесть интересы компании в целом (ограниченность потребностями своего подразделения).

С целью снижения этого риска рекомендуется использовать метод «360 градусов», поскольку именно он предполагает многоуровневую оценку (вышестоящим начальством, коллегами и подчиненными).

Чем выше положение руководителя в организации, тем более «расплывчатой» будет его оценка (основанная на первичных сведениях, полученных другими оценщиками). Поэтому, проводя данную процедуру, привлекать руководителей и высших управленцев необходимо только на этапе обобщения результатов и сравнения полученных оценок. При этом топ-менеджеры, обладая обширной информацией о стратегии развития предприятия, могут правильно поставить акценты при разработке методологии проведения оценочных мероприятий, а по итогам анализа полученной информации выявить ключевые проблемы организации.

Коллеги

Привлечение коллег сотрудника к процессу его оценки при применении методики «360 градусов» актуально в компаниях с демократическим стилем управления. Методика позволяет повысить уровень взаимного контроля и ответственности, сплоченность коллектива, а также улучшить социально-психологический климат в рабочей группе. Поскольку в данном случае оценщики находятся в неформальных отношениях с оцениваемым и обладают полной и разносторонней информацией о нем, то могут наиболее точно оценить его профессиональные и социально-психологические качества. Тем не менее в ряде случаев возникают сложности, например, если коллеги рассматривают работника как потенциального конкурента на продвижение по службе, то могут сознательно занизить оценку. Для предотвращения подобных случаев отделу персонала необходимо проводить предварительную методическую подготовку оценщиков и разъяснительную работу с оцениваемыми. А по окончании оценочных мероприятий не рекомендуется сообщать сотруднику результаты его оценки со стороны коллег, поскольку это может привести к ухудшению социально-психологического климата и увеличению числа конфликтов в коллективе.

Подчиненные

Пример

В «Русской Трапезе» внутренние оценщики выбираются на основе следующих критериев:

1. Должность эксперта - не ниже позиции, которую занимает оцениваемый сотрудник.

2. Высшее образование (специализация определяется конкретным структурным подразделением).

3. Профессиональная компетентность (наличие необходимых теоретических знаний и практического опыта их применения).

4. Наличие рабочих контактов с оцениваемыми сотрудниками.

5. Трудовая мотивация (активность, ответственность и др.).

6. Познавательные способности (умение выделять существенное, обладание стратегическим видением проблем).

7. Аналитические способности (умение классифицировать, анализировать и правильно интерпретировать собранную информацию).

8. Умение предоставлять обратную связь.

9. Личностные качества - усидчивость, аккуратность, дисциплинированность, организованность, хорошие коммуникативные навыки, стрессоустойчивость, открытость к новым знаниям и опыту, способность к обучению и приобретению новых умений и навыков.

Для определения соответствия оценщика этим критериям руководитель отдела персонала, во-первых, анализирует специфику деятельности и биографию кандидатов в оценщики (критерии 1-4), во-вторых, тестирует их на наличие ряда личностных качеств, навыков и способностей (критерии 5-10). В числе используемых методик - тест для определения типа трудовой мотивации, опросник Кеттелла, тест Амтхауэра и др. После комплексного анализа кандидаты, чья компетентность отвечает вышеперечисленным критериям, привлекаются в качестве индивидуальных оценщиков персонала. В дальнейшем несколько индивидуальных оценщиков объединяются в группу.

Подчиненные могут оценивать качества непосредственного начальника, которые проявляются в его ежедневной трудовой деятельности: стиль руководства, способность организовать работу, выстроить отношения в коллективе и др. Как правило, подчиненные выступают в такой роли, когда принимается решение о назначении начальника на вышестоящую должность, при определении его управленческого потенциала или использовании метода «360 градусов».

Оценка подчиненными связана с риском получения необоснованно завышенных результатов из-за того, что сотрудники находятся в зависимости от своего руководителя и могут опасаться ответных действий с его стороны. Именно поэтому важно сохранять анонимность мнения каждого участника процедуры.

Подчиненных, как и коллег, целесообразно привлекать при проведении дополнительной оценки в спорных ситуациях, например, если работник не согласен с оценкой, выставленной его непосредственным руководителем.

Индивидуальные оценщики

Это эксперты, которые в процессе оценки персонала выражают индивидуальные мнения о степени развития ряда личностных и профессиональных качеств оцениваемых (например, ведущие специалисты структурных подразделений, представители профсоюза, психологи, социологи, экономисты и др.). Точки зрения индивидуальных оценщиков могут не совпадать, поэтому с целью снижения субъективности результатов предприятиям целесообразно привлекать двух-трех индивидуальных экспертов одновременно.

Коллективные оценщики

Представляют собой определенную социальную группу (например, аттестационная комиссия, отдел персонала, внутренний центр оценки, правление и т.д.). В отличие от индивидуальных, коллективные оценщики обычно имеют право создавать, реа-лизовывать, координировать и корректировать процедуру, по итогам которой предоставляют комплексные результаты. Они оформляются документально и служат основанием для принятия кадровых решений: перевод, повышение в должности, увольнение, увеличение зарплаты, снижение производственной нагрузки и др. Эффективность коллективных оценщиков зависит от качественного состава рабочей группы и наличия регламентирующих ее деятельность документов.

Рекомендуется тщательно подходить к выбору внутренних коллективных и индивидуаль-них оценщиков и разрабатывать четкие требования к их профессиональным и личностным качествам.

Внешние оценщики

Клиенты

От качества обслуживания клиентов зависит не только финансовая устойчивость предприятия, но и его репутация на рынке. Именно поэтому некоторые компании привлекают клиентов в качестве оценщиков.

Пример

В «Русской Трапезе» есть сервисно-технический отдел (СТО), специалисты которого запускают упаковочное оборудование на территории предприятия-заказчика. При проведении оценки и аттестации персонала СТО его руководитель посещает клиентов компании и предлагает им оценить профессиональные и личностные качества сотрудников.

Результаты оценщиков-клиентов отличаются точностью, емкостью. Однако привлечение их в этом качестве имеет свои недостатки. Во-первых, сложно организовать регулярный и упорядоченный поток информации от данной категории оценщиков. Во-вторых, из-за отсутствия заинтересованности клиентов в данном процессе достоверность предоставляемых ими данных относительна (например, если клиент воспринимает оценочную анкету как «жалобную книгу», информация от него будет иметь только негативный характер).

Внешние аудиторы

Представители рекрутинго-вых компаний, внешних центров оценки персонала и консалтинговых организаций, с одной стороны, оказывают комплексные услуги высокого качества и отличаются непредвзятостью оценки. С другой - при сотрудничестве с ними есть риск получения поверхностных результатов из-за недостаточной методической оснащенности процесса (работодатель не может оценить квалификацию внешних экспертов, а те иногда используют устаревшие методики оценки персонала). Также в ходе оценочных мероприятий могут возникнуть сложности технического или технологического характера (например, компьютеризованные методики внешних аудиторов могут быть несовместимы с конфигурациями компьютеров работодателя).

Обращение к консультантам и внешним экспертам особенно актуально в том случае, если процедура оценки имеет следующие цели:

  • модернизация системы управления персоналом;
  • расширение производства и массовый прием новых работников;
  • решение конфликтов в коллективе, отрицательно влияющих на производительность труда.

При этом оценка персонала должна проводиться по критериям, показывающим соответствие работника требованиям занимаемой должности и стоящим перед ним профессиональным задачам.

Как правило, в рабочую группу внешних аудиторов входят:

  • HR-специалист - изучает и анализирует систему управления персоналом предприятия, оценивает эффективность деятельности и квалификацию сотрудников; специалист по социальной психологии - разрабатывает методы сбора информации, проводит интервью с оцениваемыми, выставляет экспертные оценки, анализирует динамику изменения статистических данных;
  • финансовый менеджер -проводит оценку стоимости персонала, при необходимости корректирует или формирует систему материальной мотивации работников;
  • психолог - составляет психологический портрет оцениваемых, проводит соответствующие оценочные мероприятия (тестирования);
  • эксперт, разбирающийся в производственных процессах предприятия и особенностях труда на производстве (поскольку эта деятельность носит специфический характер) - разрабатывает тестовые методики и кейсы, направленные на определение профессиональной пригодности оцениваемых. При этом соблюдается принцип независимости -эксперта приглашают из другой организации, функционирующей в той же либо смежной отрасли.

Основные преимущества внешних аудиторов - высокая объективность результатов оценки и ориентация на выявление потенциала сотрудников, а также предоставление конкретных рекомендаций и планов развития. Однако для работодателей обращаться к внешним экспертам не всегда выгодно, поскольку стоимость их услуг достаточно высока, а качество зачастую не соответствует цене. При этом возникает риск утечки информации об оцениваемых сотрудниках и переманивания наиболее компетентных из них в другие организации.

Причины необъективности результатов

Как отмечено выше, непосредственный начальник - один из ключевых субъектов оценки производственного персонала. Поэтому причины искажения результатов процедуры со стороны руководителей стоит рассмотреть отдельно.

Проблема восприятия

Деловая оценка персонала, базирующаяся на беседе с начальником, безусловно, дает хорошие результаты. Однако предвзятость, обусловленная человеческим фактором, снижает эффективность процедуры. Личные качества оцениваемого могут повлиять на оценку гораздо сильнее, чем фактические показатели его деятельности. Например, при одинаковых итогах работы замкнутый сотрудник может быть оценен руководителем ниже, чем его коммуникабельный и дружелюбный коллега. Аналогичную роль играют стереотипы (в отношении пола, возраста, семейного положения и др.). Другая разновидность предвзятости - фаворитизм (когда симпатичный начальнику подчиненный оценивается как более компетентный в сравнении с тем, которого он меньше знает).

К проблемам восприятия также относят:

  • склонность руководителя занижать или завышать оценки;
  • эффект нимба - выставление оценки под воздействием общего положительного или отрицательного впечатления;
  • склонность руководителя выставлять только крайние оценки, или, наоборот, его боязнь резких суждений и стремление оценивать персонал по средним показателям;
  • эффект края - ситуация, в которой оценщик в своем мнении отталкивается от последних событий в работе (за сутки, неделю), а остальные периоды не анализирует;
  • эффект похожести - склонность руководителя выделять у оцениваемого качества, аналогичные собственным. Акцентирование внимания на противоположных чертах - это эффект противоположности;
  • эффект ореола - наблюдается, когда, оценивая персонал, руководитель ориентируется только на одну характеристику;
  • эффект контраста - возникает в ситуации, когда руководитель оценивает среднего по всем критериям работника выше, если он проходит интервью после более слабых (или когда «средний» получает низкую оценку, если беседует с руководителем после сильных коллег);
  • эффект снисхождения -наблюдается в том случае, когда начальник склонен всегда давать положительную оценку подчиненному;
  • эффект отличника - возникает в ситуации, когда работник, объективно заслуживающий отрицательной оценки, получает высокие баллы под воздействием своего авторитета в коллективе.

Роль HR-менеджера в предотвращении трудностей восприятия заключается в организации подготовки оценщика, возможно, с привлечением внешних психологов. Она должна включать подробную разъяснительную работу, направленную на знакомство руководителя со спецификой применения психодиагностических инструментов.

Проблема подчинения

Оценщики-руководители склонны слишком активно вмешиваться в текущую деятельность своих подчиненных. В результате, когда в рамках деловой оценки обсуждаются результаты работы за прошедший период, а также цели и задачи на предстоящий период, те, находясь под ежедневным контролем начальника, стремятся максимально увеличить число своих задач и, вместо того чтобы сосредоточиться на качестве работы, демонстрируют ложное стремление к увеличению ее объемов. В результате оценка работоспособности и потенциальной производительности труда может быть завышенной. Поэтому HR-специалисту желательно принимать непосредственное участие в обсуждении оценщиком и оцениваемым дальнейших целей работы последнего. Подчиненному это позволит взять на себя то количество заданий, которое он в состоянии качественно выполнить, и избавиться от стремления предстать в лучшем свете перед своим начальником, а руководителю - сократить личное вмешательство в рабочий процесс сотрудника. Достоверность результатов оценки при этом повышается.

Смещение объекта оценки

Многие оценщики склонны оценивать производственный персонал исключительно по итоговым измеримым результатам, не вникая в специфику трудового процесса. Однако важно оценивать как работу, так и тех, кто ее выполнил, а именно вклад конкретного человека.

Для предотвращения искажения оценки и снижения ее субъективности руководителям необходимо не только выбирать в качестве критериев фактические рабочие показатели, но и рассматривать в совокупности личностные, деловые и профессиональные качества сотрудника. В случае, если компетентность оценщика не позволяет точно их оценить, HR-специалист должен сам принять участие в процедуре, либо пригласить внешних аудиторов.

Проблема отсутствия коммуникаций

Зная типичные проблемы оценщиков-руководителей, несложно определить условия правильной организации процедуры оценки персонала:

1. Понимание менеджерами цели оценки, знание процедуры и методов.

2. Наличие модели компетенций для рабочих. Традиционно выделяют три ключевые компетенции производственных рабочих: технико-технологическая, организационно-технологическая и специальная. В «Русской Трапезе», например, к профессионально значимым компетенциям слесарей контрольно-измерительных приборов и автоматики относятся: технологическая, интеллектуальная, информационная, компетенция самообразования, исполнительская и рефлексивная.

3. Выбранные оценочные инструменты должны быть направлены именно на те компетенции, которые необходимы для работы.

4. Четкое юридическое сопровождение процедуры оценки персонала.

5. Налаженная обратная связь от руководителя подчиненным.

Иногда руководители проводят «оценку ради оценки», не понимая истинной цели процедуры. Из-за этого между оценщиками и оцениваемыми возникает коммуникативный барьер: работники не обладают полной информацией о том, как и для чего их оценивают. Они воспринимают процедуру как очередную прихоть руководства, мероприятие, в котором они обязаны участвовать вместо выполнения непосредственных трудовых обязанностей. При таком отношении к ней даже высококвалифицированные специалисты склонны показывать худшие, чем обычно, результаты.

Чтобы нивелировать подобные трудности, HR-отделу нужно готовить варианты развития сотрудников в зависимости от выявленных в ходе процедуры потенциальных способностей, интересов, а также организовать процесс обратной связи оценщиков-руководителей с подчиненными. Четкость и прозрачность системы оценки, очевидность ее целей будут способствовать повышению доверия персонала к ней, поскольку людям станет понятно, каким образом результаты оценки отразятся лично на них. Кроме того, доверие к руководству организации в целом будет повышено.

Объективный метод: тесты способностей"

Одним из основных обстоятельств, снижающих достоверность результатов оценки, выступает человеческий фактор. И если для измерения результатов труда на производстве обычно создаются четкие стандарты и определяются показатели, позволяющие свести его действие к минимуму, то для оценки знаний и личностных характеристик работников часто используются тесты. Тестирование производственного персонала - наиболее объективный метод оценки, поскольку его итоги зависят только от числа правильно решенных заданий, а также состояния оцениваемого, уровня подготовки, условий и т.п., и на них никак не влияют субъективные суждения оценщика.

Так, эффективными инструментами выявления потенциала персонала к решению профессиональных задач служат тесты способностей. Их результаты показывают, насколько быстро человек работает с разными типами информации, в какой степени он применяет свои знания на практике и с какими трудностями при этом сталкивается. С помощью данных тестов определяются составляющие интеллекта, которые влияют на успешное решение профессиональных задач. Исходя из этого, по итогам тестирования HR-специалист может выявить направления совершенствования сотрудника, составить план его развития.

Существует несколько типов этих тестов, они ориентированы на оценку разных способностей:

  • работать с вербальной информацией - вербальные;
  • работать с табличной, числовой и количественной информацией - числовые;
  • оперировать в уме двух- или трехмерными объектами -пространственные;
  • работать с информацией в виде схем и диаграмм - диаграмматические;
  • понимать механические и физические законы для решения задач - механические;
  • быстро и без ошибок проверять детальную информацию, сверять числовые и вербальные данные - контрольные.

Подобные тесты создаются психологами и специалистами в области человеческих ресурсов для группы должностей, объединенных общей спецификой деятельности (например, квалифицированные рабочие, инженеры и др.). На основе анализа данной работы определяются ключевые способности сотрудника, влияющие на его успешность в выполнении своих функций. Как правило, для большинства видов производственной оценки ключевыми являются две или три способности.

Компания «Русская Трапеза» при планировании карьеры, принятии решений о перемещении или изменении уровня оплаты труда регулярно применяет тесты способностей, направленные на измерение личностного потенциала специалистов производства и прогнозирование успешности их развития на предприятии.

Работникам дается набор заданий, имеющих определенное число верных ответов. Тесты выполняются на время, без перерывов. При этом появляется возможность оценить, насколько быстро сотрудник работает с информацией, воспринимает ее и анализирует. Задания основаны на реальных примерах из деятельности определенного типа. По результатам выводится тестовый балл, показывающий уровень развития способностей оцениваемого.

Общая схема создания и внедрения тестов способностей на предприятии:

1. Анализ деятельности - сбор информации для подготовки заданий к тестам.

2. Разработка заданий - формулирование вопросов и вариантов ответов.

3. Пилотное тестирование - проверка заданий на небольшой группе сотрудников производства. Как правило, это бригады по 15-20 человек, причем работники не старше 30 лет, достаточно лояльно относящиеся к экспериментам в области управления персоналом.

4. Анализ результатов пилотного тестирования и корректировка заданий.

5. Проведение повторного тестирования и определение норм, с которыми будут в дальнейшем сравниваться результаты всех оцениваемых.

6. Подготовка финальной версии теста - подбор дополнительных вопросов, разных вариантов заданий.

Для производственных работников отдел персонала применяет в основном тесты на оценку умения логически анализировать вербальную информацию и оперировать числовыми данными, представленными в виде схем и графиков (примеры заданий подобных тестов - в приложении). По итогам теста непосредственный руководитель сотрудника получает отчет, в котором дается оценка способностей последнего работать с указанной информацией, прогноз его успешности развития в компании и, при необходимости, план обучения.

Тестирование проходит в электронном виде, что позволяет:

  • заносить результаты оценки всех сотрудников в базу данных;
  • оперативно обрабатывать большие объемы информации;
  • отслеживать динамику изменения показателей для выявления прогресса работников по итогам развития и переобучения;
  • проводить аналитические исследования (по подразделениям, профессиям и группам);
  • снижать трудоемкость и себестоимость оценочных процедур.

Безусловно, соблюдается профессиональная этика - все результаты тестирования представляют собой конфиденциальную информацию и не разглашаются третьим лицам баз разрешения оцениваемых.

Тестирование способностей -надежный метод оценки производственного персонала, поскольку результаты не зависят от влияния случайных факторов. Однако к выбору тестов для конкретной группы работников необходимо подходить осознанно и рационально. Чтобы получить максимально объективные данные, нужно, во-первых, ориентироваться на содержание деятельности оцениваемых, в том числе учитывать уровень занимаемой позиции на предприятии; во-вторых, выбирать такую сложность тестов, которая соответствует уровнюоцениваемых и оптимальна для них (как правило, она изменяется в зависимости от должности); и в-третьих, комбинировать тесты способностей из разных батарей тестов.

Приложение

Пример заданий для тестов способностей работников производства

Кого выбрать в оценщики на производстве?

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль