«Оценка производственно- го персонала не может существовать в отрыве от обучения и планов развития сотрудников»

5081
Как полагает Руслан Вестеровский, директор по персоналу ОАО «Вимм-Билль-Данн», современным компаниям необходимо придерживаться комплексного подхода к оценке производственного персонала. Оценка ради оценки не имеет смысла. Но она служит хорошим регулятором эффективности деятельности, только когда способствует соблюдению производственных стандартов и должна быть встроена в процесс непрерывного повышения качества.

Какие процедуры оценки производственного персонала используются в вашей компании на постоянной основе?

В ОАО «Вимм-Билль-Данн» производственный персонал разделен на несколько крупных категорий - управляющие производством, линейные сотрудники и рабочие.

«Оценка производственно- го персонала не может существовать в отрыве от обучения и планов развития сотрудников»

Для менеджеров, которые руководят производственным сегментом, используются особые инструменты оценки. Один из самых важных - годовой ассессмент-центр, в ходе которого определяется уровень управленческих навыков. Сотрудник готовит развернутую презентацию (эта процедура включает в себя индивидуальные кейсы - презентации, защиты проектов, тестирование - и групповые -работа в проекте, проведение совещаний и т.д.), на ней показывает, как он видит дальнейшее развитие своего направления. В ходе ассессмент-центра руководство оценивает его стратегическое мышление, менеджерские навыки, лидерские качества, способность давать обратную связь, подбирать и развивать персонал. Как правило, так тестируются директора заводов и региональные директора по производству, отвечающие за несколько заводов. Именно от их управленческих навыков зависит стратегия развития производства, инвестиции и т.п.

Руслан Вестеровский

Образование:

Окончил социально-психологический факультет Бурятского государственного университета.

Имеет степень МВА Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, Экономической академии AFW, Бад-Гарцбург, Германия.

Опыт работы:

С 2002 по 2005 гг. работал на различных HR-позициях в «ЮКОС-РМ» (Восточная Сибирь, Дальний Восток, Монголия), затем директором по персоналу крупного актива компании в Восточной Сибири.

С 2005 по 2007 гг. - директор по персоналу ARNEST Group (производитель косметической продукции под собственными торговыми марками и контрактное производство для Schwarzkopf и L'Oreal).

С 2007 года по настоящее время - директор по персоналу, «Вимм-Билль-Данн».

«Вимм-Билль-Данн» владеет 35 перерабатывающими заводами в России, Украине и Центральной Азии. На этих предприятиях и в торговых филиалах ВБД работают в общей сложности более 16 тыс. человек.

Такая популярная методика оценки, как «360 градусов», тоже постоянно применяется: она позволяет увидеть, как менеджеры работают в своей команде, и в то же время - насколько успешно они коммуницируют с внешней средой (т.е. на уровне компании, но вне своего подразделения). Для производственного персонала «фидбэк» - своего рода подарок, поскольку и положительные, и критические отзывы помогают наметить зону развития именно в той среде, в которую каждый сотрудник погружен повседневно, а также спланировать необходимые активности для дальнейшего развития карьеры.

Что касается наших внутренних оценочных разработок, внимания заслуживает проект «Экспресс», которым мы активно делимся с коллегами. Его суть заключается в следующем. Каждое подразделение компании находится в цепочке «клиент - поставщик услуг». Например, в цепочке «поставка товаров на производство - производство - логистика» отдел логистики выступает внутренним клиентом для производства, а оно, в свою очередь, - поставщиком услуг для отдела логистики и клиентом - для блоков планирования и поставок сырья. Между подразделениями подписываются контракты, и каждый месяц проводится оценочный мониторинг результатов. «Вимм-Билль-Данн» - крупная компания со сложной структурой, поэтому для оценки показателей, связанных с производственным персоналом, применяется много индикаторов. К примеру, уровень выполнения контрактов, заключенных между подразделениями, позволяет оценить эффективность каждого звена в цепочке.

Еще одна методика - оценка «внутренних клиентов» (NPS). Она основана на таком показателе, как процент сотрудников, готовых рекомендовать услуги функции своим друзьям. За полтора года, что действует проект NPS, общий корпоративный показатель значительно увеличился - примерно на 26%. И у производства он тоже растет, поскольку результаты работы основной части персонала все больше соответствуют ожиданиям клиентов, сотрудники в необходимом качестве и объеме предоставляют ресурсы, которыми распоряжаются.

Таким образом, в оценке производственного персонала высшего уровня акцент делается на способности выстраивать стратегию и управлять людьми. Что касается остальных работников подразделения, то для них главный метод оценки - производственная (техническая) аттестация. Она проводится один раз в полгода. Поясню на примере наладчиков производственных линий. Для них существует шесть уровней карьерного роста. Стартовый, или нулевой - обслуживание одной линии. Наладчик может работать на ней и получать фиксированную зарплату, в то же время у него есть возможность подняться на шесть ступеней, развивая другие навыки и осваивая дополнительные виды оборудования. Результаты оцениваются на технической аттестации. Ее успешное прохождение позволяет наладчику расширять зону обслуживаемых линий, что, в свою очередь, влияет на вознаграждение и карьерный уровень. Для компании это тоже выгодно, так как она получает мультифункционального специалиста, способного работать на разных типах оборудования (это сокращает расходы на дополнительный наем).

Психодиагностические методы оценки на «Вимм-Билль-Данн» фактически не используются, поскольку затраты на квалифицированных внешних консультантов весьма высоки, а результаты слабо сопрягаются с производством и бизнес-целями. Инвестировать средства имеет смысл только в тесты, позволяющие оценить способности (например, скорость и качество обработки информации). Подобные тесты используются в компании при найме и продвижении сотрудника, но являются источником только дополнительной информации о нем.

Вы придерживаетесь в основном западной менеджерской парадигмы. Есть ли разница в подходе к оценке производственного персонала в столице и регионах?

Если говорить об оценке производственного персонала в целом, то в компании «Вимм-Билль-Данн», в структуру которой входит большое число региональных предприятий, используется своего рода «микс» российского и западного подходов. В основном предпочтение отдается зарубежным методикам, но, подбирая те или иные HR-процедуры, мы учитываем традиционный российский уклад, существующие в нашей стране нормативы, ISO, ГОСТы, стандарты качества и т.п.

Разница в подходах к оценке производственного персонала, достижений сотрудников в Москве и регионах, конечно же, есть. Хотя бы потому, что не все заводы одинаково автоматизированы. В нашей региональной структуре есть предприятия, где на производстве используется ручной труд (чего практически нет в столичных филиалах). Но при этом стандарты качества, регламенты действуют везде, осуществляется оценка производительности, техническая аттестация. Как я уже говорил, HR-политика компании нацелена на развитие мульти-функциональности работников производства и повышение производительности труда. На крупных заводах, таких как «Лианозово», «Царицыно», «Новосибирск», «Тимашевск», эффект можно получить быстро, а к маленьким региональным предприятиям нужен индивидуальный подход - в том числе и в области оценки.

Давайте остановимся на таком популярном инструменте, как KPI. В вашей компании ониустановлены для всех сотрудников производства или только для менеджеров?

У нас оценочные показатели определяются с помощью классической процедуры performance management. В частности, на производстве действует такая система - уровень руководителя минус четыре-пять «этажей»: генеральный директор -директор по производству - региональный директор - директор завода и т.д. Этот процесс полностью формализован, привязан к рабочим картам, уровню зарплаты, бонусным программам, общей оценке эффективности и т.п. В компании он охватывает более 1200 человек, т.е. всех ключевых менеджеров. Если говорить о ежегодной оценке и определении целей, то эти процедуры проводятся для руководителей вплоть до уровня начальника цеха и начальника смены. Достижение большинства установленных качественных и количественных показателей влияет на переменную часть ежемесячного вознаграждения и премии. Базовые индикаторы в той или иной степени присутствуют в оценке деятельности всех сотрудников. К примеру, Комитет по кадрам и вознаграждениям Совета директоров постоянно мониторит такой индикатор, как производительность труда, - до слияния с «Пепсико» ее оценивали постоянно. Уверен, что этот показатель будет использоваться и в дальнейшем; возможно, зона мониторинга расширится, и мы включим дополнительные индикаторы.

Правильное использование KPI позволяет сформировать оптимальный (не раздутый) штат высококвалифицированных и высокооплачиваемых сотрудников, что в итоге ведет к главной цели производства - достижению наибольшей эффективности при наименьших затратах.

Как результаты оценки влияют на дальнейшую профессиональную судьбу производственного персонала?

Чем выше позиция нового сотрудника, тем выше цена ошибки для бизнеса. Поэтому менеджер уже в течение первого года работы с высокой интенсивностью «испытывает на себе» все оценочные подходы, принятые в компании, - и «360 градусов», и ассессмент, и интервью по компетенциям, и т.п. Общая оценка выводится на основании всех полученных данных. Но и цена ошибки рабочего тоже велика, поскольку может привести к поломке дорогостоящего оборудования, браку продукции. Так что для этой категории персонала самым важным методом оценки служит техническая аттестация. Большинство сотрудников производства -70-80% - рассматривают оценку в первую очередь как возможность дальнейшего развития. Это связано, в частности, с тем, что по итогам оценочных процедур в нашей компании никого не увольняют. Зато довольно часто перемещают, благо для этого есть много вариантов: между предприятиями, разными сегментами производства (например, из «молочки» - в сегмент напитков). Так, если после технической аттестации сотрудник не поднялся на следующую ступень, это «не смертельно»: через полгода можно будет попробовать еще раз. С моей точки зрения, процесс оценки вообще нельзя привязывать к сокращению штата. Основные задачи получить полную картину состояния дел на всех предприятиях, выявить «узкие зоны», определить, что еще нужно автоматизировать, куда инвестировать средства и т.п. И конечно, определить зоны развития перспективных сотрудников. Оценка производственного персонала для современной компании - не «полицейская мера», а один из инструментов повышения эффективности и улучшения ключевых бизнес-показателей.

Кому доверяется оценка производственного персонала в вашей компании?

Оценку обычно проводит специальная комиссия, состоящая из внутренних экспертов. Некоторые из них являются постоянными участниками, другие меняются - в зависимости от того, кого и по каким показателям требуется оценить. Так, во время технической аттестации линейных сотрудников производства в комиссию на правах постоянных членов входят непосредственный руководитель, менеджер, который отвечает за площадку (главный инженер, директор производства), и представитель HR-де-партамента. Дополнительно в комиссию включаются технические эксперты и внутренние тренеры.

Расскажите, пожалуйста, подробнее, как формируется институт внутренних тренеров, которые принимают участие в оценке.

Институт внутренних тренеров, сформированный из сотрудников предприятия, действительно заслуживает особого внимания. Мы выбираем кандидатов среди менеджеров производства и отправляем их на комплексную сертификацию в компанию «Тетрапак» (ключевой поставщик оборудования). Два наших тренера, проходивших обучение в Европе, показали одни из самых высоких результатов на итоговом тестировании. Отчасти это связано с тем, что у нас очень строгие критерии отбора претендентов на позиции тренеров: у них должен быть хороший опыт работы в компании, высокая результативность и собственно тренерские способности, поскольку человек может быть классным техническим специалистом, но плохим учителем. После того как внутренние тренеры проходят сертификацию и процедуру оценки, они готовы к работе по обучению и оценке других.

Подобный подход в нашей компании уже доказал свою эффективность и позволил сэкономить значительные средства, которые раньше уходили внешним специалистам по оценке и обучению.

Добавлю еще, что в период кризиса 2008-2009 годов, когда бюджеты на обучение были скромными, мы все средства направили на создание внутренних интерактивных процедур обучения и оценки. Человек может прямо на рабочем месте с помощью компьютера самостоятельно изучить материалы электронных курсов по совершенствованию ключевых умений, в интерактивном режиме увидеть все производственные линии и узлы, затем пройти тесты и получить оценку. Это направление будет развиваться и дальше, в частности, планируем разработать интерактивную программу обучения по упаковке.

Большинство компаний стремятся максимально автоматизировать процедуру оценки персонала (в том числе и на производстве). В чем, на ваш взгляд, заключаются «плюсы» и «минусы» автоматизации?

Все неавтоматизированные методы оценки несут в себе элемент субъективизма. Так, в ходе интервью «один на один», которое проводит внешний консультант, сотрудника можно оценить с точностью максимум 10%. Для сравнения: центр оценки показывает самую высокую эффективность - 70-80%. В то же время 100% результата не может дать ни один метод.

«Минус» автоматизированных методов - наоборот, в полном нивелировании человеческого фактора. Например, работник в ходе тестирования сильно переволновался и нажал не на ту клавишу или затруднился в выборе между двумя ответами, которые кажутся ему одинаково правильными, но он не имеет возможности подискутировать с экспертом, отстоять свою точку зрения.

Поэтому я сторонник «микса» автоматизированных и неавтоматизированных методов оценки: в зависимости от цели можно и нужно использовать и те и другие, а решение выводить на базе всей информации, которую удается получить с помощью разных методов.

На какие еще аспекты важно обращать внимание при проведении оценки производственного персонала?

Важно учитывать мотивацию людей, которые в итоге влияют на оценку. Например, техническую аттестацию предваряет работа наставника с сотрудником. Но пока мы финансово не привязали деятельность наставников к результатам аттестации их подопечных, они, скажем так, экономили усилия. Как только итоги оценки стали влиять на размер премии, ситуация поменялась. А сопровождение наставника имеет значение и для тех, кто работает в компании давно, и особенно для новичков (поскольку новый сотрудник, «заваливший» аттестацию, не проходит испытательный срок и не принимается на постоянную работу).

Эффективное распределение ресурсов подразумевает комплексный подход к системе вознаграждения, оценки, развития, обучения персонала. Оценка, проводимая ради собственно оценки, не будет иметь никакого практического эффекта. Процесс оценки всех производственных показателей, в том числе и связанных с персоналом, необходимо встраивать в работу по улучшению качества.

Недавно представители нашей компании были на экскурсии на норвежском заводе с таким же объемом производства, как у «Вимм-Билль-Данн». Вся система управления, организационная структура, элементы мотивации на этом предприятии нацелены на постоянное повышение качества. Сотрудники производства активно вовлечены в этот процесс, каждый из них ищет возможность предложить улучшение в какой-либо области. Привязана к нему и система оценки: при расчете ежемесячного вознаграждения и премии учитывается не только то, сколько человек сделал за период на рабочем месте, но и количество идей по улучшению. У российских сотрудников пока еще не развито настолько рачительное отношение к производственным активам. Но тем важнее - с помощью инструментов обучения и оценки - постепенно вовлекать даже рядовых работников в процесс повышения качества.

В связи с тем что сейчас «Вимм-Билль-Данн» проходит интеграцию с «Пепсико», компания получила доступ ко многим новым наработкам и методикам. И будет активно осваивать их.

Беседовала Анастасия Ивелич



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль