Эффективное премирование

11045
 Жучков Юрий
Заместитель генерального директора - директор по персоналу ГК «МАРКОН»
Материальное стимулирование по-прежнему служит важным рычагом управления результатами работы персонала, особенно в России, где трудовая, производственная и технологическая дисциплина всегда была ниже, чем в развитых странах. Рассмотрим, как повысить производительность труда с помощью системы премирования, основанной на KPI.

Вводные понятия

Для начала уточним цель премирования, необходимые условия построения системы материального вознаграждения, а также виды премий.

Главная цель премирования -рост производительности труда. Если в подразделении ведется учет и отчетность по данному показателю, то и поощрять сотрудников следует непосредственно при росте уровня производительности труда. Если учет осуществляется по рабочим местам, то премирование индивидуальное, если по подразделению - коллективное. В ином случае (когда данный показатель не отслеживается) принимаются во внимание факторы (показатели), прямо влияющие на производительность труда, и премии начисляются за результаты по этим показателям.

Справка о компании

ООО «Маркон» создано в 1992 г. Компания работает на рынке быстрого питания. Начала свою деятельность с оптовой и розничной торговли продуктами питания, в дальнейшем развила направление фаст-фуда. Включает несколько десятков организаций в разных городах России и Украины.

В таком случае главную цель премирования можно разделить на подцели по трем направлениям, определяющим характер показателей (табл.1).

Эффективное премирование

Необходимые условия построения любой системы премирования:

  • справедливость(сбалансированность занятости и интенсивности труда с размером премии);
  • возможность прямого (непосредственного) влияния персонала на величину (повышение, или снижение) показателей премирования.

Если работники подразделения считают систему материального вознаграждения несправедливой либо не могут прямо воздействовать на ее показатели, следовательно, и на размер фонда премирования, то положение о премировании подлежит пересмотру.

Основные виды премий представлены в таблице 2.

Эффективное премирование

Индивидуальная премияподходит только для тех подразделений и рабочих мест, где есть возможность вести учет результатов каждого сотрудника за месяц.

Коллективная премия(подробнее о ней см. ниже) стимулирует персонал любого подразделения к достижению конкретной цели в определенный период. Чем лучше результат работы в этом направлении, тем больше фонд премирования, предназначенный для распределения между членами коллектива. Если запланированные показатели не достигнуты, то зарплата будет ограничена тарифной частью, а фонд премирования равен нулю.

Корпоративная премия , как правило, носит вспомогательный характер и «подкрепляет» коллективную. По итогам финансового периода (квартала или года) руководство компании поощряет весь персонал или его большую часть. Результативность подразделений в данном случае уходит на второй план, главное - успехи организации в целом. Коллективная премия объединяет работников, у них появляется желание интересоваться финансовыми итогами компании.

Целевая премиястимулирует сотрудников на выполнение разовых работ по своей инициативе. Выплачивается за проявленную активность, оригинальное решение проблемы. Например, экономия ресурсов, выполнение задачи досрочно, достижение более высокого качества (бездефектная работа) и пр. Фонд целевой премии может составлять 5% от общего фонда премирования компании за год.

Формирование фонда коллективного премирования подразделения

Все структурные подразделения предприятия, независимо от вида бизнеса, принято делить на три группы:

1.Основные - сотрудники заняты производством основной продукции или услуги. Обычно это зарабатывающие или ориентированные на клиента подразделения. Например, главные цеха на производстве, отделы продаж в оптовой и розничной торговле, службы, работающие непосредственно с клиентами в банках, компаниях страхового, туристического бизнеса, и т.д.

2. Вспомогательные - обеспечивают основные подразделения средствами производства (сырье, топливо, оборудование, инструменты, упаковка и пр.). Например, вспомогательные цеха, склад, транспорт.

3. Сервисные - обслуживают все подразделения компании по своей специализации; не связаны непосредственно с основной деятельностью организации. Например, бухгалтерия, дирекция по персоналу, отдел информационных технологий, ремонтные подразделения.

Эта классификация известна давно и получила широкое рас- пространение в развитых странах. Необходимость в ней была обусловлена практикой расчета трудоемкости конечной продукции (услуги) как основного критерия оценки производительности труда. На этой основе строилась система поощрения, включающая разные схемы начисления премий:

  • для основных подразделений - по достигнутым количественным результатам, превышающим установленные нормативы, с учетом качества взаимодействия со смежными подразделениями;
  • для функциональных (вспомогательных и сервисных) подразделений - в процентах от фонда базовой зарплаты (окладов), по показателям выполнения плана работы с учетом качества взаимодействия с основными подразделениями.

Подобная практика формирования фондов премирования подразделений активно применялась в СССР до середины 90-х гг., и за это время были выработаны требования к показателям:

  • их логичность с социальной и экономической точек зрения;
  • ведение в компании внутрикорпоративного учета и отчетности;
  • одобрение показателей руководителями всех структурных подразделений (признание их важными для компании и справедливыми по отношению к трудовому вкладу).

Принципы построения системы KPI

В начале 90-х гг. отечественная практика премирования получила значительный толчок в своем развитии благодаря введению новой западной технологии, позволяющей перейти от оценки результата к оценке эффективности трудового вклада. Это хорошо известная сегодня система премирования на основе KPI.

В западных странах распространен трехуровневый алгоритм внедрения KPI (табл. 3). Однако на практике руководители редко ставят перед разработчиками задачи достижения второго и третьего уровней. Дело в том, что объединение интересов организации и структурных подразделений, являющихся центрами финансовой ответственности, происходит уже при внедрении показателей первого уровня, поэтому небольшие и средние по численностикомпании вполне могут ограничиться ими. Крупные предприятия, имеющие в своей структуре более четырех звеньев управления, могут заняться внедрением показателей второго уровня.

Эффективное премирование

Пример

Если дирекция по персоналу состоит из четырех отделов - кадрового делопроизводства, подбора и оценки персонала, оплаты труда и материального стимулирования, обучения и развития персонала, - то у каждого из них должны быть свои показатели эффективности. Для всей дирекции KPI уже зафиксированы на первом этапе. И именно эти показатели объединяют интересы всех четырех отделов и самой дирекции.

Необходимость в KPI третьего уровня каждая компания оценивает, исходя из практической пользы.

Рассмотрим пять основных этапов разработки и внедрения показателей в рамках первого уровня.

Этап 1. Выбор показателей (индикаторов) оценки

Как показывает практика, это самый «конфликтный» этап. Дело в том, что любой руководитель стремится не допустить снижения фонда премирования своего подразделения или полного лишения коллектива премий. Поэтому при внедрении системы KPI он предлагает такие показатели, которые будут «спасательным кругом», «гарантом спокойной жизни», а возможно, и средством повышения фонда премирования. HR-директору или внешнему консультанту необходимо проявить бдительность и не пойти на поводу у руководителя-патерналиста: отфильтровать все показатели, имеющие «антиэкономический» и «затратный» характер (примеры тех и других см. в табл. 4).

Эффективное премирование

Кроме того, всегда найдутся руководители, которые не успевают уложиться в сроки, установленные для начального этапа. В этом случае придется искать поддержки у первых лиц предприятия.

Этап 2. Определение рейтинга показателей

Цель рейтингования показателей - подчинить интересы подразделения потребностям компании. Если, к примеру, на первом этапе отобраны два показателя для оценки трудового вклада отдела, то, вероятнее всего, их важность для организации будет разной. Поэтому необходимо понять, какой из них на определенный период станет более значимым. Как правило, руководители подразделений затрудняются сделать выбор, т.е. считают показатели равными.

Особенно сложно проходит процесс рейтингования KPI компании в целом. Непросто установить, что именно сегодня нужнее для выживания и развития бизнеса - выручка в стоимостном выражении, маржинальный доход или чистая прибыль. Чтобы споры о важности показателей не затянулись, первому лицу компании совместно с финансовым директором целесообразно взять инициативу в свои руки и принять решение. А затем довести его до руководителей и разъяснить им особенности развития предприятия в данный период.

Рейтингование KPI сводных структурных подразделений проходит спокойнее. Часто руководители сначала предлагают считать показатели равными по в ажно сти и не составлять р ейтинг вовсе. А через один-два квартала просят вернуться к обсуждению этого вопроса и выступают с конкретными предложениями (например, зафиксировать, что показатель «А» важнее показателя «В» на 10-12%). Приходится вносить правки в уже согласованное положение о премировании. Поэтому опытные консультанты и HR-ы стараются сразу «выбить» из линейного руководителя приоритеты, а затем и индекс рейтинга.

Этап 3. Градация показателей

Цель градации - определить границы действия выбранных показателей. На данном этапе работа проходит спокойно, без конфликтов, поскольку руководители, как правило, имеют ограниченное представление об этом процессе и идут на поводу у специалиста. Опытный HR-менед-жер или внешний консультант заранее соберет нужную статистику по подразделению за один-два года. В первую очередь это данные о динамике показателей, отобранных на первом и втором этапах. Именно они оценивают размер трудового вклада подразделения в общий результат. В свою очередь, объемы «продукции» подразделения необходимо соизмерять с масштабами затраченных ресурсов. Это, прежде всего, инвестиции в персонал и расходы овеществленного труда (сырье, материалы, топливо, аренда и пр.). В таблице 5 представлен перечень данных, отражающих затраты предприятия на персонал.

Эффективное премирование

На основе статистики выстраиваютсядинамическиеряды и определяются границы (минимальное и максимальное значение) каждого показателя. Также выявляется соотношение (взаимозависимость) показателей и размера фонда премирования:

  • с какого уровня показателей коллективу выплачивалась премия;
  • каков период максимальных достижений подразделения;
  • объемы нагрузки на персонал в конце года;
  • насколько выражена сезонность;
  • были ли периоды, когда премия не выплачивалась, в чем причина.

Далее на основе методов экономической статистики проводится деление динамических рядов на интервалы и выстраивается функциональная зависимость фонда премирования от выбранных показателей. Чаще всего рабочая группа применяет два показателя KPI, и таблица премирования принимает вид матрицы. Крайне редко используется один показатель, и такая практика носит временный характер. В этом случае в подразделении внедряется система с одним KPI, а далее, по мере освоения технологии, возникает необходимость введения второго показателя, повышающего объективность расчетов фонда премирования.

Этап 4. Построение шкалы оценки и определение периодичности премирования

В таблице 6 представлена двухфакторнаяматрица, которая может применяться как при нормировании труда, так и при построении систем премирования (в том числе на основе KPI).

Кратко опишем матрицу.

Показатели стимулирования:

  • Х - показатель конечной продукции подразделения, стимулирующий рост объемов производства или продаж, с единицей измерения в стоимостном или количественном выражении;
  • У - показатель конечной продукции подразделения, стимулирующий снижение расходов на единицу конечной продукции (услуги), с единицей измерения в стоимостном выражении.

Фондообразующий показатель -процент от фонда базовой заработной платы. На практике встречаются варианты применения косвенных показателей: выручка, доход, прибыль.

Границы и интервалы динамических рядов: Х1 и Х4, а также У1 и У3 - минимальное и максимальное значение динамических рядов показателей. Динамический ряд показателя Х разбит на пять интервалов, показателя У - на четыре. При этом размер «вилки» интервалов не должен быть равным. Значения индексов в них увеличиваются (или уменьшаются) в прогрессии.

Индекс прироста (сокращения) значений внутри интервала может быть равным (см. пример при индексе роста «вилки» интервалов 1,2 в табл. 7). Также он может повышаться в геометрической прогрессии (см. пример при индексе роста «вилки» интервалов 1,2-1,3-1,4 в табл. 8).

Шкала оценки (табл. 6) содержит 20 значений. Это вполне типичный вариант. На практике могут встречаться и более широкие динамические ряды. Тогда количество интервалов возрастает до семи, восьми или девяти. Большое значение имеет первое «окно» шкалы, в котором фиксируется нулевой фонд премирования. Коллектив подразделения должен знать, что в ситуации, когда показатель Х меньше Х1, а У выше У1, премия не начисляется, и сотрудники получают только базовую зарплату. Эти значения показателей принято условно считать точкой В.

Стоит обратить внимание на то, что в приведенном примере рейтингования показателей Х важнее У Если подразделение заработало премию 60%, то очевидно, в каком направлении ему нужно двигаться: «по горизонтали» (к 70%) или «по вертикали» (к 90%). Таким образом, рейтингование показателей находит отражение в шкале оценки.

Эффективное премированиеЭффективное премированиеЭффективное премирование

Премирование может осуществляться раз в месяц, квартал, полгода или год. Промышленные предприятия традиционно придерживаются первого варианта с дополнительными выплатами по итогам квартала. Компании других отраслей, в частности сферы услуг, гораздо чаще используют второй вариант с премиями по результатам года. Нередко акционеры средних и даже крупных организаций, переходя от старых схем премирования к KPI, предлагают выплачивать топ-менеджерам бонусы по итогам года. Однако риск не получить годовой бонус сильно тревожит руководителей данной категории. Во избежание этого правильнее начислять им 15% от расчетной величины ежеквартально. Таким образом, к концу года топ-менеджеру уже выплачено 60% премии, а остальная ее часть начисляется по фактическим результатам, после оценки KPI.

Этап 5. Формирование фонда премирования

Большое распространение в отечественном бизнесе получила модель KPI, состоящая из нескольких ступеней: достижение каждой следующей ступени гарантирует получение бонуса в большем размере. По архитектуре построения это не что иное, как система стимулирования рабочих-сдельщиков, внедренная Ф. Тейлором в начале прошлого века. Разница лишь в масштабах премирования. Если ранее результат сотрудника, преодолевшего очередной рубеж выработки за месяц, оценивался по повышенному тарифу, составляющему какой-то процент его зарплаты, то сегодня подразделение, достигшее определенной планки, получает фонд премирования конкретного размера. С тарифной частью фонд премирования, к сожалению, не связывают. По мнению автора, фонд базовой зарплаты является самым эффективным фондообразующим показателем.

При формировании фонда премирования необходимо знать количество ступеней и их функциональное предназначение. Часто в практике российских компаний используется четырехступенчатая модель KPI. Как правило, она фиксирует минимальное и максимальное значение, а также две внутренние планки, соответствующие промежуточным итогам. Опыт автора показывает, что двух внутренних ступеней недостаточно. Гораздо больше гибкости и эластичности придает системе наличие шести внутренних планок. Таким образом, модель фонда премирования должна состоять из восьми ступеней (табл. 9), где:

  • N - значение показателя;
  • ФП - фонд премирования;
  • ФМДО - фонд месячных должностных окладов;
  • целевое значение - максимальное достижение за месяц отчетного года;
  • проценты роста результата и фонда премирования - условные величины.

Эффективное премирование

Данная модель позволяет достаточно гибко стимулировать трудовой коллектив к достижению высоких показателей. При этом порог материальной чувствительности между ступенями остается вполне весомым. Особенно эффективно модель себя показала при переходе от кризисного 2008-го к 2009 г. Добиться целевого результата тогда смогли немногие, но это не мешало тысячам компаний ставить подобные цели. Большинство из них в 2009 г. находились в коридоре между N min и N 3. В 2010 г. ситуация стала выправляться, при этом модель менять не пришлось, она сохранила свою актуальность.

Описанный методологический подход также применим для определения размеров индивидуальных бонусов топ-менеджеров.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Продолжите чтение после бесплатной регистрации

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

      Читайте после регистрации:

      • Примеры составления KPI
      • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
      • Оценка результатов труда персонала
      • Анкета для проведения структурированного интервью
      • и другие полезные статьи

      В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль