Удаленные работники: приглашать ли в штат?

3387
В условиях развития компьютерных технологий удаленная внештатная работа получает все большее распространение, особенно среди представителей творческих профессий. Она позволяет им самостоятельно планировать свой рабочий день и выполнять задания в любое удобное время, когда есть настроение. Однако подходит ли такая схема сотрудничества компании?

«Вольнонаемные» работники

Внештатный специалист, взаимодействующий с работодателем удаленно, выполняет свои профессиональные функции без заключения долгосрочного трудового договора. К этой же категории можно отнести персонал, нанятый в рамках программ аутстаффинга, лизинга и аутсорсинга. Грань между этими понятиями весьма тонкая (в табл. 1 представлены основные различия между ними).

Справка о компании

Компания «Русская Трапеза» начала свою деятельность в 1994 г. в Санкт-Петербурге. Осуществляет производство и продажу фасовочно-упаковочного оборудования для предприятий пищевой промышленности. Имеет представительство в Москве. Численность персонала - 1000 человек.

В настоящее время такая схема сотрудничества с работодателем наиболее распространена среди представителей интеллектуальных и творческих профессий - переводчиков, дизайнеров, программистов, инженеров-проектировщиков, копирайтеров. Сотруднику она дает ряд преимуществ: избавляет от транспортных проблем, позволяет организовать свой рабочий день и рабочее место максимально комфортно, дает возможность взаимодействовать сразу с несколькими заказчиками. Однако есть и «минусы», например нестабильность доходов.

Нужно ли это компании

Компании обращаются к схеме удаленной работы по договору подряда в тех случаях, когда необходимо выполнить разовое задание, а в штате нет компетентных профильных специалистов. Подбирать на единичный проект нового штатного сотрудника и создавать для него отдельное рабочее место крайне невыгодно. По окончании проекта он может остаться не у дел, и тогда компания будет вынуждена либо просто «держать» специалиста в штате и платить ему зарплату «ни за что», либо организовывать процедуру увольнения. Гораздо проще оплатить временные услуги специалиста, работающего вне офиса.

Удаленные работники: приглашать ли в штат?

Пример

Компания «Русская Трапеза» привлекает для удаленных работ внештатных конструкторов-разработчиков, администраторов интернет-сайтов, специалистов по продажам оборудования и по работе с клиентами. Они проживают за пределами Санкт-Петербурга и реализуют стратегию и тактику организации в своем регионе. Профессионалам из других городов такая схема сотрудничества дает возможность заявить о себе, попробовать свои силы в новых условиях, а компании - укрепить репутацию работодателя путем привлечения высококвалифицированных специалистов своей отрасли.

Существуют и другие выгоды сотрудничества с «внештатниками», работающими удаленно (табл. 2).

Однако такой формат работы таит в себе определенные финансовые риски для компании. В первую очередь есть вероятность некачественного выполнения заказа или несоблюдения специалистом заранее установленных сроков. Это обусловлено сложностью контроля за ходом выполнения удаленной работы, невозможностью внесения в нее корректив при возникновении непредвиденных ситуаций. Например, если удаленному внештатному специалисту удобнее всего решать профессиональные задачи в ночное время суток, а днем он либо спит, либо занимается личными делами, работодателю крайне трудно с ним связываться. Кроме того, в данном случае предполагается поэтапная оплата, и специалисты часто требуют предоплату. При этом нет гарантии, что человек окажется добросовестным и, получив часть гонорара, не «исчезнет», а качественно выполнит свою работу.

По результатам независимых статистических исследований, около трети российских удаленных специалистов никогда не состояли в штате организации.

Удаленные работники: приглашать ли в штат?

Примерно 70% из них не готовы трудиться в офисе независимо от обстоятельств, однако 30% - стремятся вернуться к штатной работе из-за таких ее преимуществ, как стабильный доход, пенсионный стаж, оплачиваемый отпуск и другие социальные гарантии. В свою очередь, работодатели, сотрудничая с высококвалифицированными и добросовестными «внештатниками», ориентированы не только на долгосрочные партнерские отношения, но и на принятие таких людей в штат. Правда, это длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий значительных организационных усилий как со стороны предприятия, так и со стороны работника. Реализацией подобных проектов HR-специа-листы должны заниматься совместно с психологами, поскольку на перевод в штат сильно влияет человеческий фактор. Тем не менее, в случае успешности такого проекта, бывшие удаленные сотрудники способны повысить конкурентоспособность организации и принести пользу бизнесу.

В качестве примера рассмотрим опыт компании «Скай-Трейд», оказывающей услуги в сфере строительства недвижимости в Санкт-Петербурге.

Эксперимент в «Скай-Трейд»

Организация сотрудничала с программистами и разработчиками сайтов, которые выполняли свои функции дистанционно и могли сами выбирать для этого удобное время и место. Их оплата не включала в себя окладную часть и начислялась исключительно на основе процентов (исходя из сложности структуры сайта). Такая форма работы создавала непосредственным начальникам этих специалистов определенные трудности. Во-первых, данные исполнители были значительно менее ответственны, чем их коллеги, состоящие в штате и работающие в офисе. Во-вторых, контролировать трудовой процесс «удаленников» и вносить в него текущие коррективы было сложно из-за несовпадения графиков. В связи с этим было решено провести эксперимент по переводу части специалистов в штат на три месяца (при условии достижения положительных результатов по истечении этого срока предполагалось оформить в штат всех «вольнонаемных»).

С точки зрения руководства компании, дизайнеры и разработчики сайтов в большей степени относятся к креативному персоналу, поскольку в их трудовой деятельности присутствуют элементы творчества. Поэтому вместо стандартных офисных условий было решено предложить им нечто иное, более соответствующее творческому характеру работы:

Удаленные работники: приглашать ли в штат?

1. Компания арендовала отдельное офисное помещение, где была создана обстановка, максимально приближенная к домашней: мягкая мебель, бытовая техника, аквариумы и т.п.1 Удаленные сотрудники получили возможность по договоренности с непосредственным начальником находиться на рабочем месте в любое удобное для них время суток.

2. На должность руководителя экспериментальной группы был назначен специалист, который прежде неоднократно проводил профессиональные тренинги с удаленными сотрудниками и был для них авторитетом. Новый начальник мог по договоренности встречаться с подчиненными в офисе, обсуждать с ними текущие вопросы и при необходимости давать рекомендации, влияя таким образом на ход рабочего процесса.

3. Была изменена специфика расчета зарплаты. Специалисты стали получать фиксированный оклад и процентные бонусы.

Из 26 дистанционных работников в экспериментальную группу вошли 14. Отбор проводился по результатам оценки специалистов независимыми консультантами с использованием модели компетенций (см. приложение). Дополнительным критерием отбора в группу была степень удаленности места жительства работника от места расположения арендованного офиса.

С целью перевода сотрудников в штат для них была организована общая встреча с руководителем отдела персонала компании. После того как HR-специалист разъяснил им цели и задачи эксперимента, а также перспективы, которые он открывает, все 14 человек согласились принять в нем участие. Однако уже в ходе эксперимента возникла неучтенная заранее проблема - в коллективе бывших «внештатников» появился неформальный лидер. Причиной послужило то, что вся информация, как организационная, так и рабочая, поступала в удаленный офис из главного по факсу, к которому любой участник эксперимента имел открытый доступ. Поскольку формальный руководитель группы периодически отсутствовал на рабочем месте, встречаясь с клиентами и заказчиками, -«владельцем» организационной информации стал один из рядовых специалистов. Будучи более осведомленным о делах, чем начальник, он стал ограничивать его возможности принятия решений.

Вариантов выхода из сложившейся ситуации было три:

1. Увольнение «неформала». Однако такой шаг вызвал бы сильный резонанс в коллективе и потому был нежелателен.

2. Повышение неформального лидера в должности. Такое было допустимо лишь в случае его несомненной лояльности к организации, но уверенности в этом у руководства не было.

3. Привлечение сотрудника на сторону официального начальника и использование лидерских качеств «неформала» на благо организации. Это был самый подходящий вариант. Реализовать его руководителю удалось, общаясь с подчиненным как с экспертом, квалификация которого выше, чем у остальных сотрудников (позитивная мотивация). А чтобы неформальный лидер не возомнил себя инициатором всех идей, ему было поручено ведение проекта, автор которого - сам руководитель. В итоге подчиненный, будучи на стороне начальника, получил удовлетворение от успешно выполненной управленческой функции.

По причине возникновения непредвиденной ситуации эксперимент, направленный на привлечение дистанционных работников в штат компании, вместо планируемых трех-четырех месяцев продлился около шести. Однако он был признан успешным, и все 26 удаленных специалистов были переведены в штат.

В декабре 2010 г. (проект стартовал в июле) были отмечены первые результаты:

  • производительность труда бывших «внештатников» увеличилась на 15-20%;
  • сократилось число ошибок, возникающих в ходе выполнения работ;
  • повысилось качество выполнения проектов;
  • компания получила значительное конкурентное преимущество. Если ранее внештатные программисты и разработчики сайтов имели свободный график и возможность сотрудничать с прямыми конкурентами компании «Скай-Трейд», то после завершения эксперимента и перевода в штат на полный рабочий день это стало практически невозможно для них;
  • в коллективе экспериментальной группы сформировался благоприятный психологический климат.

Приложение

Модель компетенций, применяемая для оценки бывших удаленных сотрудников в компании «Скай-Трейд»*

Удаленные работники: приглашать ли в штат?

Удаленные работники: приглашать ли в штат?

Мнение эксперта

Валерий Чемеков,
канд. психол. наук, Москва

Удаленные работники: приглашать ли в штат?

Удаленные работники: приглашать ли в штат?

Подписаться на журнал "Справочник по управлению персоналом" вы можете по этой ссылке.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль