Роль HR в управлении проектами

5737
В первой части статьи мы определились с основными понятиями в рамках систем проектного управления, рассмотрели механизмы проектной деятельности. В продолжении статьи - ответы на новые вопросы: что такое паспорт проекта? Как его составить и у кого утвердить? Зачем нужна матрица проекта? Как разрешить конфликты между участниками проекта? Что такое совмещенная и несовмещенная проектная деятельность?

Паспорт проекта

Паспорт проекта представляет собой механизм планирования. Другими словами, это «модель» проекта, по которой будет вестись работа над ним, будут достигаться цели и результаты, обеспечиваться ресурсы, осуществляться взаимодействия, прогнозироваться и отслеживаться риски и т.д. Составляется документ руководителем проекта.

Паспорт проекта содержит (как минимум):

  • подробное описание этапов проекта, в том числе длительность и результаты каждого из них;
  • натуральные (единицы, штуки и т.п.) и финансовые (затраты, доходы, прибыль) показатели;
  • календарный план мероприятий в разбивке по этапам проекта с указанием ответственных за каждое из них;
  • матрицу ответственности участников за промежуточные результаты и уровни принятия решений;
  • рычаги влияния руководителя проекта на его участников;
  • риски на каждом этапе, способы нейтрализации и ответственных за их выявление и устранение;
  • систему внутренней (участники перед руководителем проекта) и внешней (руководитель проекта перед топ-менеджерами компании) отчетности по проекту (промежуточную и окончательную).

Обязательнодолжен быть разработан механизм защиты и утверждения Паспорта проекта руководителем перед органом, контролирующим исполнение проектов. Отчетность в дальнейшем готовится так, как указывается в Паспорте.

План-график и матрица ответственности

Календарный план-график проекта составляется на основе информации, предоставляемой всеми участниками проекта и их функциональными руководителями. Подписание его окончательного варианта (табл. 1) будет свидетельствовать о том, что все согласны выполнять задачи в установленный срок с имеющимися ресурсами.

Роль HR в управлении проектами

Что касается матрицы ответственности (табл. 2), то в ней указываются не только функции и зоны ответственности, но и подробный перечень решений, которые может самостоятельно принимать или же предлагать участник проекта. Такой документ позволяет предупредить многие конфликтные ситуации при управлении проектами (о том, как соотносятся матрица ответственности по проекту и должностная инструкция, см. ниже).

Роль HR в управлении проектами

Механизмы инициализации проекта и его этапов

При планировании проекта необходимо подготовить приказ/ распоряжение о его открытии. В документе должны быть отражены:

  • название проекта;
  • цель проекта (его конечный результат);
  • срок работы над проектом (с датами);
  • состав - руководитель и участники;
  • должность/ коллегиальный орган, контролирующий работу руководителя и ход проекта в целом;
  • срок, в который руководитель проекта должен подготовить Паспорт проекта.

Проектная деятельность в компании может иметь две формы:

1. Совмещенная. Возлагается на уже работающий персонал, который выполняет - кроме данного проекта - еще и другие функции. Такие проекты длятся обычно не более шести месяцев и имеют среднюю степень сложности.

2. Несовмещенная. Возлагается на работающий персонал с освобождением его от другого функционала, и/или принимаются новые сотрудники для участия в проекте без привлечения их к другим задачам. Это, как правило, сложные комплексные длительные проекты.

Рассмотрим особенности оформления и запуска проектов обеих форм.

Совмещенная проектная деятельность

В данном случае у работающего персонала возникают новые функции, что по трудовому законодательству требует заключения соглашения о возложении дополнительных обязанностей с соответствующей оплатой (размер ее устанавливается по договоренности сотрудника и работодателя). В этом состоит существенная разница между задачей и проектом - участие в нем обязательно отражается в трудовом договоре с работником (соглашении) и предполагает дополнительную оплату; задача же ставится только в пределах функционала согласно должностной инструкции и не требует денежной компенсации.

Изменения, связанные с проектной деятельностью, не отражаются в штатном расписании, а фиксируются в приказах об открытии проекта и соглашениях, где указываются: срок участия в проекте, функции, размер доплаты или иной способ вознаграждения (премирования по результатам проекта). В Паспорт проекта включается также матрица ответственности, которая должна коррелировать с дополнительными соглашениями к трудовым договорам участников.

Для снижения нагрузки на фонд оплаты труда в должностной инструкции работника можно отразить систему проектного управления. Например:

  • в графе «Подчинение должности» указать два типа подчинения: прямое (административное) - линейному руководителю, в рамках проекта - руководителю проекта;
  • в графе «Функции/ должностные обязанности» отметить, что функции по проекту определяются матрицей проекта;
  • в графе «Ответственность» - что она также определяется матрицей проекта, и т.д.

Лучше всего элементы проектного управления отразить в должностной инструкции заранее, указав, что функционал сотрудника может включать при необходимости и обязанности по проекту. Если же вносить такие изменения уже при инициализации проекта, работник может посчитать это дополнительной нагрузкой, требующей оплаты, и придется заключать с ним соглашение. По описанной схеме можно оформить должностные инструкции всех участников проектов, кроме руководителя: для него проект всегда предполагает добавление функций, а следовательно, необходимо дополнительное соглашение.

Несовмещенная проектная деятельность

Если проектная деятельность носит несовмещенный характер, доплата за нее не производится, т.к. либо меняется функционал работника, либо принимается новый человек конкретно для проекта. В последнем случае необходимо отразить новую единицу в штатном расписании (если таковое имеется, т.к. согласно последним нормам это не обязательный кадровый документ организации). В штатное расписание вводится новое подразделение, например «Проект "Строительство офисного центра"», а также должности - руководитель проекта, главный инженер проекта и т.д. с указанием соответствующих штатных окладов, доплат, надбавок. Поскольку проект - временная структура, можно принять новый персонал для него по срочным трудовым договорам. В должностных инструкциях описывается проектный функционал.

Что касается участия в проекте уже работающих сотрудников с освобождением их от основных обязанностей, то заключаются дополнительные соглашения с указанием замены функционала с сохранением должности (в этом случае доплата не требуется, может быть сохранен имеющийся заработок). На период занятости в проекте деятельность работника регулируется либо «проектной» должностной инструкцией, либо дополнительным соглашением к его трудовому договору - с учетом матрицы ответственности в Паспорте проекта.

На практике также встречается смешанный тип проектов, где часть персонала совмещает основные обязанности с проектной работой, а часть - имеет только функционал проекта. В этом случае необходимо сочетать описанные выше принципы оформления для каждого сотрудника в зависимости от типа его участия в проекте.

Механизмы организации и контроля исполнения проекта и его этапов

Механизмы организации и контроля проектов относятся к общей системе управления проектами в компании. Необходимо, чтобы в ней был сотрудник или коллегиальный орган, в компетенции которого входит открытие и контроль хода проекта, корректировка планов, утвержденных в Паспорте проекта, принятие решений о начале и завершении его этапов. Такие функции может выполнять генеральный директор, директор по развитию, директор проектной деятельности и другие - если это одна должность.

Если же это исполнительный коллегиальный орган, то в данном качестве может выступать правление или проектный комитет, в состав которого входит основной топ-менеджмент организации. Именно этой должности/органу подчиняются руководители проектов и перед ним отчитываются о выполнении работ, в том числе о завершении очередной стадии проекта и переходе на следующую. Таким образом, контрольный орган санкционирует открытие и окончание этапов проекта в соответствии с его Паспортом.

Данный орган имеет право вмешиваться в ход проекта при нарушении сроков или показателей по нему (финансовых, натуральных); может принять решение о смене руководителя проекта или участников, о корректировке планов либо вмешаться в конфликт функциональных менеджеров и руководителя проекта с целью выработки решения, позволяющего продолжать ведение проекта без ущерба функциональной деятельности.

Руководитель проекта должен иметь возможность обращаться к контролирующему органу в случаях, когда его прав не хватает для решения вопросов, возникающих в ходе реализации проекта, либо когда он не может преодолеть конфликт с функциональными менеджерами.

Роль HR в управлении проектами

Другой блок механизмов организации и контроля относится к компетенции самого руководителя проекта - именно его возможности по влиянию на результаты участников и определяют в целом успешность проекта. Все основные рычаги влияния руководителя указаны в Паспорте проекта - календарный план мероприятий, матрица ответственности, система регулярной отчетности по проекту. Но на практике часто бывает так, что сотрудники не только задействуются в конкретном проекте, но и выполняют иные задачи (работа на другом проекте, основные должностные обязанности, разовые поручения непосредственного начальника). Конфликты между руководителем проекта и функциональными (линейными) менеджерами практически неизбежны.

Алгоритм разрешения конфликтов

Для предупреждения конфликтов между руководителем проекта и функциональными менеджерами необходимо согласовывать с последними Паспорт проекта. Как правило, на титульном листе документа ставятся подписи не только участников, но и их непосредственных начальников. Это будет подтверждением того, что они предупреждены об объеме занятости подчиненных в проектах, видели календарные планы и их одобрили, следовательно, не могут запрещать своему персоналу работать в проекте.

Кроме этого, необходимо предусмотреть и описать в Паспорте рычаги влияния руководителя проекта в случаях невыполнения участниками своих задач по проекту, формализовав его алгоритм действий в подобных ситуациях (табл. 3) Безусловно, такой механизм должен быть согласован с функциональными руководителями.

Перед началом проекта необходимо проинструктировать участников в присутствии их непосредственного начальника об алгоритме действий работника в том случае, когда указания обоих руководителей (проектного и функционального) противоречат друг другу, либо общая нагрузка сотрудника превышает возможную.

Для предупреждения конфликтов необходимо указать способы влияния руководителя проекта на оценку работы участника в рамках существующей системы мотивации и оплаты труда персонала проекта (табл. 4).

Роль HR в управлении проектами

Важнейший организационный механизм предупреждения конфликтов, возникающих в ходе проекта, - общее информационное поле всех участников процесса: руководителя и участников проекта, функциональных менеджеров, коллегиального органа, контролирующего проектную деятельность в компании.

Для успешной работы необходимо, чтобы все имели возможность видеть текущие результаты проекта, отклонения от плана-графика, если таковые случаются, координировали свои действия. Чтобы создать общее информационное поле, компании используют разные инструменты - системы автоматизированного управления проектной деятельностью (Project и другие продукты), системы планерок и совещаний, автоматизированные системы единого планирования, позволяющие видеть в online-режиме уровень загрузки персонала и формировать общее поле задач как проектной, так и функциональной деятельности персонала в виртуальном пространстве. Уровень развития автоматизации компании определяет особенности использования данной категории механизмов контроля и организации проектной работы.

Другой способ преодоления конфликтов двойного подчинения - совместное обучение руководителей проектов и функциональных руководителей проектной деятельности и общему управлению. Это помогает выработать способы эффективного взаимодействия, планирования и распределения ресурсов, подкрепляющей мотивации. Как известно, «побочным эффектом» любого обучения становится сплочение занимающихся в группе людей. Таким образом, обучение позволяет не только знакомить с конкретными технологиями общего и проектного управления, но и повышать мотивацию руководителей к сотрудничеству в рамках совместной деятельности.

Программы обучения управлению проектами формируются на основании требований к руководителю проекта. Что касается обучения общему менеджменту, то рынок образовательных программ предлагает широкий спектр многоступенчатых программ по повышению управленческой квалификации.

Слагаемые оплаты труда

Руководитель проекта может влиять как на систему оплаты труда внутри проекта (например, определять показатели для расчета премий в соответствии с выполнением участниками своих задач), так и в рамках общей системы оплаты труда, если таковая имеет в своем составе переменную часть. Чаще всего в общей системе премирования персонала компании используется коэффициент исполнительской дисциплины, с помощью которого может быть снижен размер базового переменного дохода вследствие невыполнения работником приказов, распоряжений, должностных обязанностей, корпоративных норм и правил. Участие в проекте закрепляется в Паспорте проекта и приказе, соответственно невыполнение задач по проекту - это игнорирование общих приказов по организации, что влечет снижение коэффициента исполнительской дисциплины.

Что касается системы вознаграждения в проектах, то у нее есть две основные разновидности - текущее вознаграждение по проекту и итоговое премирование по результатам. Текущее вознаграждение может, в свою очередь, иметь две составляющие:

1. Доплата - постоянная сумма, выплачиваемая ежемесячно за выполнение обязанностей по проекту. Закрепляется в дополнительном соглашении, заключаемом с сотрудником при вводе его в участники проекта. Доплата аналогична окладу, и на нее влияет только количество отработанного за отчетный период времени. Из этого понятно, что она носит слабо стимулирующий характер, как и любая постоянная выплата.

2. Премия за промежуточные результаты работы в проекте - стимулирующая премия, которая рассчитывается по итогам отчетного периода (как правило, квартала) на основании анализа промежуточных результатов работника (выполнение планов-графиков на отчетную дату, соблюдение бюджетов доходов и расходов, достижение основных показателей проекта и т.п.). Оценку осуществляет руководитель проекта, исходя из периодических отчетов сотрудника о работе в проекте, а также на основании соответствия хода проекта плану, утвержденному в Паспорте.

Итоговое премирование по проекту тоже может иметь разные формы. Например, создается общий премиальный фонд проекта, размер которого зависит от успешности достижения плановых показателей. По итогам проекта рассчитывается фактическая сумма премиального фонда, и он распределяется между участниками. Безусловно, используемые при этом механизмы, а также принципы оценки эффективности сотрудников должны быть установлены до начала проекта. В противном случае руководитель разделяет премиальный фонд между работниками по своему усмотрению, что не служит для них стимулирующим фактором (данная премия обязательно должна быть прозрачной, важно, чтобы механизмы ее расчета были понятны заранее) и зачастую отражает социометрическую модель отношений между конкретными персоналиями и руководителем проекта.

Мониторинг эффективности проектного управления

Менеджерам по персоналу следует периодически проводить мониторинг эффективности проектного управления через получение обратной связи от участников и их руководителей (проектных и линейных). Результаты исследования необходимо предоставлять топ-менеджменту, линейным руководителям и руководителям проектов, чтобы они могли принимать обоснованные решения по корректировке системы проектного управления.

Этому должен предшествовать аудит эффективности механизмов проектного управления, который проводит специальная комиссия, куда входят руководители разных функциональных подразделений. Хорошо, если в компании есть специалисты по организационному развитию: проверка работоспособности управленческих механизмов - их прямая функция. Предложения по результатам аудита могут быть разными - и выработка дополнительных инструментов управления проектами, и наказание функциональных менеджеров за нежелание договариваться с руководителем проекта, и дополнительное обучение руководителя проекта методам и способам преодоления конфликтов, и четкое описание алгоритмов взаимодействия функциональных и проектных руководителей - решение в любом случае будет зависеть от выявленных причин сбоя в системе управления проектами.

Именно HR-менеджеры ответственны за формирование системы накопления опыта, описанной в свое время в теориях самообучающихся организаций (Learning organization). Соответственно необходимо не только собрать информацию, но и включить ее в программу обучения проектному управлению. Можно провести круглый стол с участниками других проектов по применению в жизни компании выводов, полученных на основании опыта завершенного проекта.

Механизмы завершения проекта

По окончании проекта издается приказ о его закрытии с обязательным указанием, достиг ли проект плановых результатов. Фиксируется система вознаграждений участников по результатам проекта.

Завершение проекта должно происходить не только на уровне формализации - для управления персоналом важно зафиксировать опыт успехов и неудач проекта. Необходимо собрать информацию о том, какие выводы можно сделать из управления данным проектом, какие изменения нужно внести в организацию будущих проектов, как усовершенствовать рычаги влияния руководителя и механизмы координации действий линейных менеджеров и руководителей проектов, как изменить систему оплаты труда, и т.д.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль