Как кризис изменил профессию HR-директора

4101
 Герасимова Светлана
управляющий партнер, компания «ТРИОЛИТ Executive Search», г. Москва
Сегодняшний кризис -явление уникальное, глобальное и непредсказуемое по последствиям. Он, подобно тайфуну или цунами, изменил нашу деловую и рабочую среду, внес коррективы, а местами и полностью дестабилизировал деятельность как компаний, так и целых отраслей. Тем не менее уже три года мы живем в этих новых экономических реалиях и можем проанализировать некоторые тенденции.

Кризис такой силы побудил к серьезному пересмотру управленческих стереотипов, поиску непривычных путей развития. Изменились ли перспективы, функции и статус директоров по персоналу? Какие компетенции этих руководителей оказались наиболее востребованными в кризисный период?

Перед каждой компанией в сложных условиях стоят три ключевых вопроса, от которых зависят перспективы ее работы и реализуемая кадровая политика:

1. Эффективность менеджмента, точность антикризисных стратегий и действий.

2. Преодоление кризиса доверия (во внешней и внутренней среде).

3. Решение вопросов публичности и юридической безукоризненности действий.

Во многих компаниях также серьезно пересмотрены критерии эффективности HR-управленцев. У них появились новые задачи, им потребовались новые профессиональные и личностные компетенции. Об этих трендах далее и поговорим.

Прошлое

В докризисное время особый интерес вызывали те HR-директора, которые способны создавать системы обучения и развития персонала, работать с кадровым резервом, внутренними коммуникациями, заниматься корпоративной социальной ответственностью, благотворительностью, пенсионными программами, внедрением систем ERP и т.п. Руководитель кадровой службы постепенно выходил за рамки привычных HR-практик, его полномочия включали все больший спектр социальных, административных, коммуникативных, менеджерских задач.

В конце 2008-го и в 2009 г. наибольший спрос был отмечен в отношении HR-управленцев с юридическим образованием, способных проводить в жизнь непопулярные решения и устранять их негативные последствия, изменять оргструктуры и работать в условиях минимальных бюджетов.

В 2010 г. определенный интерес вызывали директора по персоналу, способные осуществлять комплексный анализ HR-деятель-ности, корректировку кадровых политик и процедур, реализовы-вать программы повышения производительности и увеличения лояльности.

Быть может, такое сильное расширение HR-функционала, использование избыточных кадровых программ и технологий в «жирные нефтяные годы» связано с тем, что компании не всегда адекватно оценивали необходимость тех или иных HR-инстру-ментов и часто просто следовали моде. Например, обучали всех сотрудников всему, что нужно и не нужно, приглашали брендовых тренеров, организовывали дорогостоящие выездные программы и т.п. без серьезной оценки их эффективности для бизнеса. Высокая рентабельность во многих отраслях покрывала непродуктивность управленческих решений достаточным количеством денег.

Когда начался кризис, компании в панике бросились сокращать издержки. То, что раньше было модным и даже казалось нужным в HR-деятельности, вдруг перестало вписываться в новые экономические реалии. В это время наиболее востребованными оказались HRD-юристы. Однако в результате увлечения сокращениями всего и вся - урезания фонда оплаты труда, уменьшения численности персонала, остановки значимых HR-проектов (например, кадрового резерва в «стареющих» отраслях) - подчас разрушалась сама система жизнедеятельности предприятия, когда лучших специалистов увольняли в целях экономии, а оставляли менее «дорогостоящие», но совершенно неэффективные кадры. Да и сама HR-деятельность во многих компаниях была сведена до уровня простого кадрового делопроизводства, были максимально сокращены бюджеты на развитие. Однако такое «затягивание пояса» не привело к экономическому чуду, а в некоторых случаях даже стало причиной серьезного провала.

Настоящее

Сейчас наступил период некоторого отрезвления, стали предприниматься попытки комплексного анализа, в котором главное - увеличение эффективности бизнеса и производительности труда. Возможно, поэтому наблюдается высокий интерес к проектам внедрения Lean Management, оптимизации бизнес-процессов и структур, где HRD играют важную роль.

В целом, можно сделать вывод: значимость HR-управленцев в российских организациях в период кризиса либо не изменилась, либо снизилась. Некоторые директора по персоналу были вынуждены заниматься отстаиванием прав на существование HR-направления как такового. Известны компании, где их функции перешли к линейным менеджерам, а HR-блок передан в юридический департамент.

Изменения требований к компетенциям кадровых руководителей зависят от уровня задач, которые решает HRD в компании:

1. Уровень администрирования кадровой деятельности.

Типичен для многих российских компаний. Это в основном ведение кадрового делопроизводства и поддержание ряда HR-про-цедур. Более 60% сотрудников служб персонала занимаются документооборотом. В кризис была сокращена их численность, и повысилась нагрузка: увеличилось количество штатных единиц на одного специалиста. Такие подразделения могли быть переподчинены административному или юридическому блоку, и даже бухгалтерии. Компетенции HR-управленцевсерьезных изменений не претерпели, разве что повысились требования к юридической чистоте документации в связи с выросшим числом увольнений.

2. Уровень тактического управления HR/ предоставление HR-услуг.

В таких компаниях помимо делопроизводства развиваются и собственно HR-функции: внешний, внутренний рекрутинг, обучение и развитие, мотивация, социальное обеспечение, подготовка кадрового резерва - все, что считается необходимым для обслуживания целей компании. Кризис потребовал от таких HRD совершенствования в конкретном функционале, существенного сокращения бюджетов и поиска малозатратных методов работы, проведения реструктуризации HR-подразделений и, возможно, расширения обязанностей. Часто от HRD в данном случае ожидают всего и сразу -самостоятельного подбора, обучения своими силами, сопровождения изменений, работы над мотивацией, коучинга управленцев и т.п. - с минимальными бюджетами или их полным отсутствием. По старинной русской традиции многие HR-директора гордятся тем, что они все делают сами, да еще и деньги экономят. Однако сосредоточение службы персонала на вопросах подбора без привлечения провайдеров, обучения - без использования внешних тренеров, внедрения инноваций - без приглашения консультантов может серьезно увеличить общие затраты компании из-за неэффективных управленческих действий. Увлечение такого HRD, например, функцией подбора, когда она занимает 5080% его рабочего времени, лишает организацию стратегического подхода в управлении персоналом, снижает эффективность системных проектов в области мотивации, оргпроектирования, стандартизации деятельности HR-службы и проч.

3. Уровень стратегическогоуправления HR.

К данному уровню можно отнести HR-business partner. Этот уровень требует глубокого понимания бизнеса, серьезного планирования и управления человеческими ресурсами. Такой HR-статус часто позволяет предприятиям перенести кризисные проблемы без явных потерь, однако реально подобная модель действует в основном в западных компаниях и лишь в единицах российских.

По данным исследования «Роль и статус служб по управлению персоналом на российских предприятиях», проведенного Национальным союзом кадровиков, только в 14% компаний HR-директора решали стратегические задачи, 46% - занимались тактическими вопросами, 40% - операционной деятельностью. В кризис, когда высшему менеджменту было не до демократии, даже в «первых» 14% организаций многие HR-руководители утратили стратегические функции и не привлекались к принятию судьбоносных решений и качественному планированию HR-действий под новые потребности бизнеса.

Нам не известны случаи включения HRD в совет директоров публичных компаний в это время, а доля HRD в составах правлений по-прежнему не превышает 5-6% (по данным исследования советов директоров, компания ТРИОЛИТ ES, 2009). Правда, нужно отметить, что не менее 20% HR-управленцев входили в состав кризисных комитетов и групп по разработке антикризисных мер. При этом степень доверия решениям HRD со стороны руководства осталась на докризисном уровне: 24% - высокая, 70% - средняя, 6% - низкая (данные опроса HRD, компания ТРИОЛИТ ES, 2010).

Таким образом, статус российских директоров по персоналу в компаниях либо остался таким же, каким был до кризиса, либо понизился. Случаи решения стратегических проблем организации с помощью HR-ин-струментария единичны и скорее относятся к применению Lean management - активизации инициативы сотрудников и работе с инновациями.

Наиболее востребованные в кризис профессиональные компетенции HR-директоров, связанные с традиционным функционалом:

1. Разработка кадровых программ и поддержка корпоративной стратегии.

2. Оптимизация деятельности HR-подразделения (стандартизация процедур, политик, формализация бизнес-процессов, документооборота; возможно, внедрение автоматизации, пересмотр функционала и проч.).

3. Планирование штата и прогнозирование тенденций рынка труда - обязательная функция для стратегического уровня HR-управ-ления и возможная для тактического (по данным Ernst&Young, 22% опрошенных компаний признали, что в кризис уволили «не тех»).

4. Оптимизация методов и процедур оценки персонала (прежде всего, с точки зрения бизнес-эффективности). Часто необходима для организационных изменений и принятия решений о сокращении штата. Интересно, что «лояльность компании» нередко становится критерием для оценки сотрудника.

5. Сопровождение процедуры увольнения (позволяет гармонизировать внутреннюю атмосферу в коллективе и блокировать выход негативной информации о компании во внешнюю среду).

6. Оптимизация оргструктур и численности (для качественного снижения затрат, если проведена с учетом стратегии компании). Не должна сводиться к принципу «уволить дорогих и взять дешевых», так как это может дестабилизировать деятельность.

7. Оптимизация мотивационной системы (не означает тотального сокращения всего и вся, а способствует поддержке основной бизнес-стратегии. Система мотивации не должна смениться на систему демотивации. Самые распространенные меры - отказ от годовых бонусов топ-менеджерам, от ежегодной индексации зарплат и, увы, снижение окладов).

8. Оптимизация методов работы с управленческой командой, сохранения редких и уникальных специалистов (в том числе индивидуальный подход, мотивация, обучение и развитие, коучинг, психологическая поддержка и проч.). По данным Headhunter, только у 50% тех, кто ищет работу, ее действительно нет. Потеря ключевых сотрудников критична для компании.

9. Внутренний управленческий консалтинг (сопровождение деятельности менеджеров, проектов внедрения изменений, консультации по трудовому законодательству).

10. Проведение внутренних и внешних PR-мероприятий, использование инструментов PR в работе, обсуждение стратегии компании и разъяснение непопулярных мер (поддержка сайта, ин-транета, корпоративных изданий, проведение встреч, собраний и проч.).

11. Управление HR-брендом становится значимой компетенцией HRD стратегического уровня (HR-бренд - ценный ресурс компании, позволяющий повышать лояльность персонала, получать фору на рынке труда и даже экономить на материальном вознаграждении работников). Умение поддерживать коммуникации с разными аудиториями и управлять внутренними и внешними потоками информации входит теперь в обязанности HR-директора.

12. Построение оптимальной системы обучения для всего персонала (полный отказ от нее нецелесообразен и вреден, сохранение ключевых программ - хорошая инвестиция).

13. Развитие корпоративной культуры, поддержание благоприятного психологического климата (по данным Ernst&Young, 70% опрошенных компаний диагностируют ухудшение атмосферы в коллективе в кризис. Важен мониторинг ситуации, методы оценки настроений коллектива, в том числе предзабастовочных.

14. Оптимизация процедур подбора и адаптации (в части стоимости услуг, требований к кандидатам, точности отбора, оценки эффективности деятельности, получения рекомендаций на кандидата).

15. Работа с кадровым резервом способствует повышению квалификации сотрудников и увеличению результативности, росту мотивации и формированию корпоративной культуры, улучшению привлекательности компании как работодателя (отказ от этих программ может стать критичным для компании). 16. Оптимизация расходов и бюджетирование HR-деятельности (главный принцип - сохранять и оптимизировать все, что работает на основной бизнес компании).

Нетипичные ранее для HR-директоров компетенции, востребованные в кризис:

  • работа по активизации инноваций (поиск путей и методов донесения инновационных идей, рацпредложений сотрудников до менеджмента, поощрение инициатив, участие в деятельности Комитета по инновациям и проч.);
  • освоение новых управленческих технологий и внедрение проектов изменений (Lean management, KPI, проектное управление, аутсорсинг и проч.);
  • реализация проектов повышения производительности труда;
  • реализация проектов в области менеджмента качества.

Среди личностных компетенций HRD наиболее востребованы:

  • стратегическое мышление;
  • аналитический склад ума;
  • гибкость подхода;
  • активная жизненная позиция;
  • ответственность;
  • ориентация на результат;
  • высокий уровень коммуникативных навыков;
  • высокий уровень навыков администрирования деятельности.

Кризис многое поменял в деятельности компаний, большинство из них переориентировали бизнес на короткие стратегии выживания «здесь и сейчас». В таких условиях HR-менедж-мент вынужден также ориентироваться на короткие проекты и максимально сокращать все затраты. Однако такой подход несет риск снижения эффективности и производительности труда. HR-директора должны предоставлять менеджменту объективную информацию, прогнозировать последствия тех или иных HR-инициатив, отстаивать свою позицию на понятном бизнесу языке. Простые и дорогие HR-решения больше не в моде, требуется креативность, инно-вационность и применение инвестиционных методов оценки HR-затрат.

Повышение эффективности и оптимизация деятельности -как собственной, так и в целом HR-службы - это возможность минимизации затрат компании и одновременно достижения максимальных результатов. Что и служит главным требованием к профессии HRD сегодня.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль