Адаптация к новой должности

7673
Перемещение сотрудника с рядовой на управленческую позицию связано с определенными рисками и для него самого, и для компании. Однако их можно свести к минимуму, если руководители и HR-специалисты окажут назначенному менеджеру необходимую поддержку. Поговорим о факторах успешной адаптации к новой должности, а также о технологиях, применимых для этой цели.

Выбор направлений развития

Одно из важных условий успешной адаптации сотрудника к новой должности - наличие в компании системы управления талантами (talent management), или системы планирования успехов (succession planning). Она нацелена на повышение уровня компетенций персонала в особо значимых для бизнеса направлениях деятельности и обычно включает комплекс мероприятий по решению следующих задач:

  • привлечение молодых талантливых специалистов на рядовые должности;
  • постепенное развитие их способностей и формирование у них навыков, необходимых для выполнения более квалифицированной и ответственной работы;
  • планирование карьеры всех сотрудников и создание условий, при которых каждый из них будет мотивирован к продвижению внутри компании, повышению квалификации и, главное, долгосрочной работе именно в этой организации.

Сам факт существования в компании хорошо отлаженных механизмов управления талантами не гарантирует того, что конкретный человек сможет успешно адаптироваться к новой должности. Однако при наличии модели компетенций, отражающей требования к персоналу - как общие для компании, так и соответствующие должностям, HR-ме-неджеру проще выбрать направления обучения и развития определенного работника в рамках адаптационной программы. Если же такой модели нет, следует составить список компетенций, которые понадобятся назначенному руководителю на новой позиции, и детально описать критерии их оценки. Важно учесть следующее: чтобы дальнейшие мероприятия по адаптации были эффективны, при формировании данного перечня необходимо ориентироваться на долгосрочную стратегию компании и ее корпоративные ценности, а также на установки первого лица и высшего руководства. В этом плане помогает проведение специального исследования корпоративной культуры либо приглашение консультанта по организационному развитию.

В целом в вопросе совершенствования лидерских компетенций можно выделить несколько часто встречающихся задач:

  • развитие качеств личности, определяющих лидерское поведение (уверенность в себе, целеустремленность, эмоциональный интеллект, стрессо-устойчивость и т.п.);
  • совершенствование ключевых умений, из которых складывается лидерское поведение (навыки коммуникации и самопрезентации, ораторское мастерство, приемы влияния и противостояния влиянию, мотивации и самомотивации и т.п.);
  • повышение ситуационной компетентности, т.е. приобретение опыта решения проблем (как профессиональных, так и межличностных);
  • наработка репутации лидера - формирование у членов группы представления о себе как о знающем, надежном и ответственном человеке, который всегда готов взять ситуацию под контроль и «привести команду к победе».

Перечисленные задачи решаются с помощью обучающих мероприятий, широко представленных на современном рынке тренинговых услуг. Существует два основных подхода к развитию: первый - начать с усиления наименее проявленных компетенций (избавившись от «острых углов» в поведении, руководитель сразу почувствует себя увереннее), второй - усовершенствовать сильные стороны с целью компенсации слабых. Обычно наиболее продуктивным оказывается интегративное решение - сначала «залатать дыры», т.е. исключить явные провалы в навыках (особенно если это касается коммуникации или уверенности в себе), а затем «отшлифовать» образ путем совершенствования сильных сторон.

Пример

Руководитель исполнителен и профессионален, но слаб в отстаивании своих позиций с вышестоящим начальством и излишне лоялен по отношению к коллегам, хотя они манипулируют им. Лучше всего начать его развитие с базового тренинга коммуникации и ассертивности (защиты своих прав без агрессии). Мероприятия, посвященные приемам контрманипуляции, желательно оставить напоследок: руководителю лучше осваивать их уже после того, как он научится конструктивно налаживать отношения с окружающими.

В выборе тактики персонального развития, а также подборе тренинговых программ проводником и помощником менеджера должна стать служба персонала.

Содержание программы

Обычно адаптационными программами HR-специалисты занимаются, только когда в компанию принимается сотрудник. Буклеты для новичка, информационные материалы на корпоративных порталах и адаптационные учебные курсы можно встретить даже в небольших организациях. А вот ориентационная программа для новых менеджеров - продукт более редкий, отчасти по причине сложности разработки. Перечислим его основные составляющие:

  • перечень необходимых руководителю компетенций и индикаторы их оценки;
  • описание действующих в компании принципов и политик в области управления персоналом (руководитель должен следовать им с первых дней работы в новой должности); > перечисление принципов и правил, по которым в организации принимаются управленческие решения (без знания стратегии развития и долгосрочных планов сотрудник не сможет реализовать ни один из основных менеджерских навыков, необходимых для успешной работы).

Для крупных российских и международных холдингов наличие такой ориентационной программы - норма. Но как быть, если компания не «доросла» до создания подобного механизма, а заниматься адаптацией новых руководителей ей все же приходится? В этом случае HR-специа-листам целесообразно обратиться к системе менторства.

Система менторства

Даже в небольшой компании процесс адаптации сотрудника к новой должности не может быть пущен на самотек. Как минимум за него должен нести персональную ответственность непосредственный начальник. Формальный контроль может быть дополнен системой менторства. Суть ее заключается в следующем. К новичку «прикрепляется» ментор (в его роли может выступить не только вышестоящий руководитель, но и менеджер смежного подразделения), который проводит с ним регулярные консультации, передавая подопечному знания на основе равноправного общения. Ментор рассказывает сотруднику о долгосрочных планах компании, приводит примеры реальных управленческих решений, которые помогли вывести бизнес на новый уровень, посвящает его в особенности функционирования организации, стиль взаимодействия с руководством.

Неофициальный характер таких отношений позволяет ментору передавать подопечному знания о неписаных правилах, легенды, истории успеха и прочие элементы корпоративной культуры, что значительно ускоряет вхождение менеджера в новую роль. Сам же ментор в процессе общения получает бесценную информацию об особенностях тех или иных бизнес-процессов в других компаниях, знакомится с лучшими практиками в своей отрасли, не покидая рабочего места.

Вместе с тем, наличие партнера-помощника из смежного подразделения никак не освобождает вышестоящего начальника от ответственности за адаптацию к должности его нового подчиненного.

Стоит отметить, что в российских компаниях довольно активно культивируется система наставничества, при которой опытные и обычно занимающие более высокие должности сотрудники помогают молодежи осваивать азы профессии и обучаться на рабочем месте. А менторство, предполагающее равное партнерство, при котором каждая из сторон делится своим опытом, гораздо менее популярно в нашей бизнес-культуре.

Обучение на рабочем месте

Полезный инструмент адаптации - обучение на рабочем месте, которое на Западе называют Job Shadowing (от англ. job - работа, shadowing - следование тенью). Его суть состоит в том, что сотрудник, недавно назначенный на более высокую должность, проводит один день или рабочую неделю вместе со своим наставником, посещая с ним совещания, присутствуя на встречах и переговорах и имея возможность после этого получить от него разъяснения и комментарии по возникающим вопросам. Сам же наставник старается организовать свое рабочее время наиболее разнообразно, выполнить как можно больше функций. Одновременно с этим он представляет все документы и регламенты, регулирующие его деятельность, а также во время совещаний и переговоров знакомит подопечного с сотрудниками смежных подразделений и деловыми партнерами. Такого рода обучение, проведенное несколькими менеджерами разных отделов, помогает новому руководителю лучше понять бизнес-процессы компании, быстро усвоить регламенты взаимодействия, корпоративные политики и правила.

Изменение персональных установок

Освоение корпоративных правил - важное, но недостаточное условие эффективной адаптации нового менеджера. По отзывам людей, за плечами которых есть опыт «внезапного» получения руководящей должности, сложнее всего научиться смотреть на проблемы с точки зрения новой корпоративной роли.

Пример

Сотрудник работал финансовым аналитиком в инвестиционном отделе, и неожиданно его назначили руководителем этого подразделения. Занимая позицию рядового специалиста, он был заинтересован в том, чтобы выполнять все задачи прежде всего качественно. Следовательно, при планировании работы он прикидывал, сколько времени потребуется на тот или иной ее участок, и просил у начальника дополнительно еще два-три дня на случай непредвиденных осложнений. Оказавшись в роли руководителя, бывший финансовый аналитик стал думать, как уменьшить расход времени и повысить производительность. Теперь при планировании ему необходимо:

  • учитывать квалификацию сотрудника, выполняющего работу;
  • использовать возможности модернизации трудоемких операций и применения новых методов и технологий;
  • нести ответственность за качество произведенных работ.

Если в решении такой простой управленческой задачи новый руководитель пойдет на поводу у своих прежних установок, работа не будет выполнена в срок, так как приоритетность ее качества не позволит ему оптимизировать затраты времени подчиненных. Найти баланс в данном случае позволит только введение определенных стандартов деятельности для специалистов отдела.

Выйти за рамки своих профессиональных установок, пересмотреть приоритеты и научиться доверять подчиненным, не контролируя каждый их шаг, -довольно трудная задача для руководителя. Многие не справляются с ней, по мелочам проверяя своих людей и не оставляя им возможности выбора методов выполнения заданий. При этом общая организация деятельности отдела, планирование и особенно оптимизация работы остаются на периферии внимания менеджеров.

Таким руководителям необходимо помочь в смене ситуационных и целевых установок и приведении их в соответствие с новой ролью. Наиболее подходящие для этого инструменты -тренинг управленческих навыков и коучинг.

Наряду с обновлением подходов к работе руководителю необходимо пересмотреть свои отношения с коллегами, которые теперь стали его подчиненными. Он должен четко и дозировано выдавать им лишь ту информацию, которая необходима для организации эффективной работы команды. Например, при постановке задачи подчиненным совершенно не обязательно рассказывать им про «битву», которую пришлось выдержать, чтобы отстоять свою точку зрения на совете директоров. Сотрудникам также вряд ли нужно быть в курсе того, кто принципиально возражал против решения и по каким причинам. «Лишние» слова начальника могут стать причиной конфликта между подразделениями и привести к ухудшению организационного климата. Это не значит, что подчиненным следует давать только минимально необходимую для работы информацию. Просто коммуникации должны быть продуманными и четкими. Помочь в установлении новых отношений с сотрудниками - задача вышестоящего руководителя. Подкрепить авторитет назначенного менеджера он может следующими способами:

  • предоставляя подчиненному разные инициативы (проектная работа, оптимизация бизнес-процессов, развитие новых направлений деятельности и т.п.);
  • давая новому руководителю позитивную обратную связь о работе его подразделения;
  • объявляя менеджеру благодарности за успешно проведенные им проекты;
  • поручая ему новые функции и открывая доступ к новым ресурсам (т.е. расширяя сферы компетенции его отдела). Последнее обычно очень вдохновляет и самого назначенного руководителя, и его команду, и сильно подкрепляет авторитет менеджера. Правда, этот механизм работает только тогда, когда продвижение было обоснованным, и хвалить нового управленца действительно есть за что.

Цена ошибки

Необдуманное назначение или попустительство со стороны работодателя при адаптации нового руководителя к должности несет большие риски и для организации, и для него самого. Для компании это:

  • вероятность того, что новый менеджер примет неверное решение (особенно находясь на «испытательном сроке»);
  • угроза возникновения нерегулируемых конфликтов, приводящих к снижению продуктивности работы персонала;
  • риск дополнительных затрат на поиск и адаптацию руководителя, который заменит не прошедшего «испытательный срок»;
  • риск потери управляемости отдельных подразделений и компании в целом.

Для сотрудника:

  • угроза потери работы и получения колоссального стресса, сопровождаемого снижением иммунитета и обострением хронических заболеваний;
  • риск потери стабильности при невозможности поддерживать баланс между работой и личной жизнью.

Таким образом, компания в лице HR-специалиста, коллег и вышестоящего руководителя должна оказать получившему повышение менеджеру поддержку в освоении новой управленческой роли с помощью планирования индивидуального развития, обучения, предоставления необходимой информации и морального поощрения.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль