Оценка руководителей – средство повышения эффективности компании

14088
Оценка - процедура, которая вызывает неприятные ассоциации, холодок по спине или открытую агрессию, множество других ярких чувств, практически никого из ее участников не оставляя равнодушным. В то же время на основании результатов этого мероприятия достаточно просто формировать программы развития, не затрачиваясь на ненужные учебные программы.

Оценка позволяет выявить сотрудников с потенциалом для включения их в кадровый резерв. Также и самим участникам она дает возможность определить личностные качества, которые препятствуют их эффективности, увидеть пробелы в знаниях, умениях и навыках, показать направление развития.

Руководство крупной энергетической компании, монополиста в сфере передачи электроэнергии, для выполнения задач, стоящих перед ней в рамках реорганизации энергетической отрасли, решило повысить управленческий уровень своих менеджеров. С целью оптимизации затрат на обучение, для разработки максимально эффективных программ, учитывающих уровень подготовки целевой аудитории и персональные зоны развития руководителей, а также для выявления тех из них, кто имеет потенциал к дальнейшему росту, была организована оценка управленцев среднего звена и линейных менеджеров.

Первым шагом разработки процедуры стало формирование портрета эффективного руководителя, который соответствовал бы корпоративной культуре, был способен достигать стратегических целей бизнеса, а также определение компетенций, которыми он должен обладать для успешного решения стоящих перед ним управленческих задач.

HR-служба провела фокус-группу с участием ключевых руководителей предприятия и членов правления, в ходе которой удалось выявить требуемые ключевые качества. На основании экспертного мнения высших менеджеров была сформирована модель компетенций, среди которых:

  • корпоративные - личностные качества, нужные каждому работнику компании, независимо от занимаемой должности;
  • менеджерские - управленческие умения и навыки;
  • профессиональные - знания, необходимые современному руководителю для эффективной организации управленческой деятельности.

Пример

В связи с тем что руководителям предстояло внедрять процессную модель управления, знания в этой области были признаны приоритетными, и введены профессиональные компетенции «управление проектами» и «управление изменениями». Каждая была описана в терминах поведенческих проявлений, а именно: что должен знать и уметь руководитель.

Майский номер журнала в подарок!

СКАЧАТЬ НОМЕР

Затем компетенции были описаны по уровням владения - от стратегического до уровня некомпетентности (см. прил. 1). Также для каждой из них определен набор поведенческих проявлений (см. прил. 2), что позволило принять стандарт, единый для всей компании, избежать разночтений в трактовке компетенций и разработать качественный инструмент оценки, направленный на измерение их составляющих (таких как, например, уровень постановки целей, активность в достижении целей, преодоление трудностей, оценка результатов работы - элементов компетенции «ориентация на результат»).

Безусловно, требования к руководителям варьировались в зависимости от уровня должности: они тем выше, чем больше значимость позиции для организации и ответственность, чем серьезнее последствия неверных управленческих решений. Система грейдов, принятая в компании незадолго до проведения оценки, позволила довольно легко составить требования к каждому уровню должности, привязать модель компетенций к структуре грейдов. Для каждого грейда были описаны проявления компетенций и построен профиль (см. прил. 3), а их набор стал единым для всех руководителей организации.

Оценка руководителей – средство повышения эффективности компании

На основе согласованной с топ-менеджерами модели компетенций были разработаны инструменты оценки. Выбор их всегда диктуется целями процедуры и ее желаемыми результатами, а также ресурсами, которыми располагает служба персонала, в том числе бюджетом на проведение оценки.

В данном случае мероприятие состояло из двух частей - оценка по компетенциям и оценка личной результативности. Для проведения первой выбран ассессмент-центр - он дает высокую валидность результатов и позволяет составить полный отчет о сильных и слабых сторонах участника оценки, наметить пути развития компетенций с целью повышения его управленческой эффективности. Кроме того, это еще и хороший инструмент для руководителя, который сможет эффективно использовать «плюсы» своего подчиненного и работать над его недостаточно развитыми компетенциями.

Смоделированные кейсы позволяют увидеть, как человек реагирует в той или иной ситуации, какими качествами обладает и какие из них использует, выявить особенности, препятствующие его успешности. Однако для компании наиболее важно то, как он работает, каких показателей достигает. Поэтому оценка компетенций - лишь часть процедуры.

Другой значимый этап - оценка личной результативности руководителя. Хорошо, если в организации есть система ключевых показателей эффективности, которая позволяет «взвесить» итоги деятельности управленца. На момент проведения оценки в компании были разработаны КПЭ до уровня линейных менеджеров, кроме того, для каждого руководителя установлены личные цели, по достижению которых оценивается его успешность.

Если для проведения ассессмент-центра была привлечена консалтинговая организация, то личная результативность управленцев выявлялась на заседании оценочной комиссии с участием вышестоящего руководителя, представителя службы персонала и под председательством главы функционального блока.

Первыми были оценены высшие менеджеры, что позитивно повлияло на остальных начальников. С одной стороны, каждый топ-менеджер прошел через полную процедуру оценки, получил обратную связь и убедился в достоверности результатов и адекватности инструмента, а с другой - такой пример значительно снизил сопротивление руководителей среднего звена, не говоря уже о линейных менеджерах.

При организации оценки было важно максимально избежать субъективности, сделать процедуру понятной и доступной для участников, тем самым снизить их тревожность, которая сопровождает любое оценочное мероприятие. А также уменьшить скептицизм как у высших руководителей, так и у менеджеров среднего звена, которые поначалу не были заинтересованы в оценке. В этом помогли семинары, организованные для представителей каждого уровня управления, где участники узнали о целях и задачах процедуры, ее инструментах, формах проведения. Перед сотрудниками выступал специалист службы персонала - рассказывал о целях и задачах оценки, отвечал на вопросы.

Всех участников волновали последствия оценки. Поскольку основной ее задачей было определение результативности руководителей и соответствия уровня их компетенций принятым в компании требованиям, а также формирование кадрового резерва, то семинары помогли снять опасения управленцев.

Предельная прозрачность процедуры также позволила уменьшить тревожность и показать руководителям, что они получают хорошийинструмент управления, который можно применять в своей деятельности. Бытует мнение, что не надо проводить сложных оценочных процедур, дабы понять, насколько хорош работник. Можно с этим согласиться, но лишь отчасти, поскольку по субъективным впечатлениям начальника нельзя определить потребность в обучении и обосновать бюджет на развитие персонала. Менеджеры признали необходимость данного инструмента - это было подтверждено их отзывами после подведения итогов.

Результаты оценки находят свое отражение в оценочном листе, где также формируется профиль работника и закрепляются его персональные цели на следующий период. В случае если по решению оценочной комиссии руководитель включен в кадровый резерв компании, это также отмечается в оценочном листе.

На основе профилей компетенций руководителей были сформированы программы их обучения с учетом тех качеств, которые требовалось развивать. Цикл оценки и развития компетенций приведен в Приложении 4.

Пример

Одной из самых слабо развитых у руководителей среднего звена компетенций оказалась «эффективное администрирование». В ходе оценки было выявлено: многие управленцы не понимают, что развитие подчиненных - их обязанность. На основе полученных отчетов каждый начальник составил индивидуальный план развития (ИПР), который предусматривал, помимо участия в корпоративных обучающих мероприятиях, серьезную целенаправленную программу саморазвития.

Чтобы руководители могли правильно сформировать ИПР, для них был проведен специальный семинар, разработаны методические рекомендации по составлению плана с конкретными примерами и вариантами выбора способов развития каждой компетенции. Служба персонала оказывала консультационную поддержку и проводила экспертизу готовых ИПР (см. прил. 5, 6).

Итоги проведенной в компании оценки руководителей среднего звена и линейных менеджеров показали, что уровень развития управленческих компетенций «проседает» у производственников (начальников в основной сфере деятельности предприятия). Их экспертные знания были на высоте, а навыки управления если не отсутствовали, то требовали срочной корректировки. Глава компании ставил амбициозные задачи, но руководителей, готовых к изменениям, способствующим выполнению этих задач, было немного. Результаты оценки помогли ярче обозначить проблему, выявить самые слабые компетенции. В ходе процедуры определены и общие тенденции для большинства менеджеров. Оценка показала, что имелся серьезный дефицит знаний, который вынуждал руководителей действовать, полагаясь больше на интуицию и собственное представление о том, как «правильно». Качество работы существенно страдало, сроки не всегда соблюдались, и часто возникал перекос в сторону второго за счет первого. Существенно ниже требуемого уровня развиты у руководителей навыки управления подчиненными, общения с ними: обратная связь, развитие, постановка целей, «административная» мотивация, коммуникации.

В результате оценки было установлено, кто из линейных руководителей имеет высокий управленческий потенциал - они и были включены в специальную программу развития. Также сформированы учебные модули, направленные на устранение выявленных пробелов. Причем итоги процедуры позволили сформировать программы с учетом уровня компетенций у менеджеров и зон развития, определенных в ходе оценки.

Самым главным результатом стало то, что многие руководители поняли: оценка - это инструмент управления, который призван не «мешать работать», а помочь менеджеру увидеть сильные и слабые стороны своей команды, чтобы учитывать их при организации работы подчиненных.

Приложение 1.

Шкала оценки

Оценка руководителей – средство повышения эффективности компании

Приложение 2.

Корпоративные и менеджерские компетенции (примеры)

Ориентация на результат:

  • уровень постановки целей -ставит перед собой амбициозные, но реалистичные цели, для достижения которых необходимо прилагать определенные усилия, постоянно стремится «повышать целевую планку»;
  • активность в достижении целей - самостоятельно работает в рамках поставленных задач, постоянно стремится к превышению плановых показателей;
  • преодоление трудностей -при столкновении с трудностями не отступает, не снижает активности и продолжает искать возможности для достижения цели;
  • оценка результатов работы - оценивает успешность выполненной работы по соответствию конечного результата запланированному, а не по количеству затраченных усилий.

Ответственность:

  • личная ответственность за результат - принимает на себя личную ответственность за результаты своей работы и работы своего подразделения как в случае успеха, так и в случае неудачи;
  • предотвращение проблем -самостоятельно выявляет и успешно устраняет потенциальные проблемы, которые могут привести к сбоям и сказаться на результате работы;
  • качественное и своевременное выполнение работ -обеспечивает выполнение работы точно в срок, достигает результатов, соответствующих заданным критериям качества.

Эффективное администрирование:

  • постановка задач - четко ставит задачи подчиненным: формулирует суть задач, критерии результата, определяет сроки итогового контроля, убеждается в правильном понимании подчиненными поставленных задач;
  • подбор исполнителей - обеспечивает полную загрузку всех подчиненных своего подразделения, при распределении задач подбирает исполнителей с учетом их профессиональных качеств и возможностей;
  • организация коммуникации - обеспечивает эффективный обмен информацией между сотрудниками своего подразделения, в том числе в ходе выполнения проектных работ, принимает для этого своевременные адекватные меры, в процессе обсуждений всегда дает возможность другим высказать свое мнение, при принятии решений изучает и учитывает альтернативные точки зрения;
  • контроль исполнения -осуществляет промежуточный и итоговый контроль результатов, стимулирует самоконтроль подчиненных, принимает результаты, соответствующие изначально сформулированным требованиям;
  • обратная связь - регулярно дает подчиненным разностороннюю развивающую обратную связь: отмечает успехи, разбирает ошибки, помогает определить, что можно улучшить в работе и какие навыки необходимо развивать, чтобы в будущем добиваться более качественного результата;
  • обучение и развитие подчиненных - планирует и обеспечивает развитие подчиненных, подбирает способы обучения с учетом их индивидуальных особенностей и потребностей.

Приложение 3.

Профиль компетенций (высшие менеджеры, грейд 14)

Оценка руководителей – средство повышения эффективности компании

Приложение 4.

Цикл оценки и развития компетенций

Оценка руководителей – средство повышения эффективности компании

Приложение 5.

Постановка управленческих задач по итогам заседания оценочной комиссии

Оценка руководителей – средство повышения эффективности компании

Приложение 6.

Индивидуальный план развития на год

Оценка руководителей – средство повышения эффективности компании

Оценка руководителей – средство повышения эффективности компании

Мнение эксперта

Валерий Чемеков,
канд. психол. наук, директор по персоналу, компания «Акадо», г. Москва

Оценка руководителей - средство повышения эффективности компании

Оценка руководителей – средство повышения эффективности компанииОценка руководителей – средство повышения эффективности компании



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль