Формируем «развивающую культуру»

3573
 Старикова Светлана
руководитель корпоративного университета, ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», г. Санкт-Петербург
Создание корпоративного университета в пивоваренной компании «Балтика» обусловлено сразу несколькими задачами. Решение каждой из них способствует формированию в организации комплексной системы развития персонала, при которой повышение профессионализма сотрудников происходит постоянно, а обмен знаниями сопровождает рабочий процесс.

Структурные изменения

C момента создания объединенной компании в 2006 г. до 2010 г. развитием сотрудников «Балтики» занимались две структурные единицы HR-дирекции - корпоративный учебный центр и отдел подбора и развития персонала. На предприятии сформирована сильная обучающая культура, о чем говорит статистика участия работников в тренингах и семинарах разных уровней. Однако в системе развития наметился некий «перекос». Мероприятия такого формата, организуемые HR-специалистами, стали основным способом повышения профессионального уровня для большей части коллектива. Вместе с тем начала проявляться (по участившимся запросам руководителей) нехватка у сотрудников soft-skills, развитие которых наряду с прохождением обучения требует обмена опытом с коллегами, участия в специальных проектах, наставничества со стороны начальника.

Справка о компании

Пивоваренная компания «Балтика» основана в 1990 г. В 2006 г. объединилась с предприятиями «Вена», «Пикра» и «Ярпиво», в 2008 г. стала частью группы компаний Carlsberg. Численность персонала - около 10 тыс. человек.

Пример

Специалисты и некоторые менеджеры штаб-квартиры «Балтики» формально не являются руководителями, но при взаимодействии с филиалами и регионами фактически решают управленческие задачи. поэтому им необходимо развивать менеджерские компетенции, что подтверждается результатами ежегодной оценки деятельности.

Профессиональные знания и компетенции, «покрываемые» традиционными формами обучения, также требуется поддерживать на необходимом уровне. Сотрудники должны применять их в своей работе, передавать другим, только в этом случае пройденное обучение действительно будет иметь эффект и послужит на благо всей компании.

Таким образом, «Балтика» осознала потребность в комплексной системе развития, в рамках которой традиционное обучение поддерживалось бы эффективной передачей знаний и опыта от одних сотрудников другим с помощью системы наставничества, пула внутренних преподавателей и экспертов, внутренних конференций и т.п. На сегодняшний день создание такой системы - одна из стратегических целей компании в сфере управления персоналом. Для ее реализации в июне 2010 г. создан корпоративный университет «Балтики» (КУБ), объединивший в себе основную часть функций отдела подбора и развития персонала и весь функционал корпоративного учебного центра (см. табл. 1). Поговорим подробнее о задачах, которые предстоит решить этому структурному подразделению.

Формируем «развивающую культуру»

Задача № 1

Одна из основных задач корпоративного университета - совершенствование и продвижение имеющихся в компании инструментов развития. Все программы «Балтики» в этой области после упомянутого выше объединения функций были систематизированы по четырем направлениям, представленным соответствующими факультетами КУБ (см. табл. 2).

Специалисты университета активно информируют сотрудников о доступных им инструментах развития с помощью разных каналов коммуникации, в числе которых:

  • презентации для руководителей на ежеквартальных встречах;
  • обучающие курсы для управленцев;
  • консультации работников по возникающим у них вопросам;
  • статьи в корпоративном журнале «Моя Балтика» и на внутреннем портале «Диалог» в разделе «ПЕРСОНАльная территория», посвященном всему, что касается сотрудника и его деятельности в компании;
  • массовые рассылки для рядовых работников (в перспективе к ним добавятся информационные постеры) и точечные - для руководителей.

Формируем «развивающую культуру»

Задача № 2

Следующая важная задача КУБ -адаптация, поддержка и продвижение новой модели компетенций.

Модель корпоративных компетенций появилась в объединенной компании в 2006 г. Она была разработана своими силами, без привлечения внешних экспертов, на основе модели компетенций предыдущих собственников «Балтики». В течение четырех лет она активно использовалась при оценке сотрудников и формировании индивидуальных планов развития, подборе персонала на разные позиции, проведении тестирований, ЕОД, составлении планов и программ обучения. В 2010 г. Carlsberg Group, ставшая новым собственником «Балтики» двумя годами ранее, приняла решение о внедрении на всех своих предприятиях единых стандартов поведения, так называемых «принципов победителей», что обусловлено глобальной стратегией группы: стремлением к успеху в работе на международном рынке. На базе «принципов победителей» Carlsberg Group была создана новая модель лидерских компетенций. Для внедрения на «Балтике» нужно было адаптировать ее к российской действительности и специфике предприятия. С этой целью была привлечена консалтинговая организация с соответствующим экспертным опытом.

Переведенная на русский язык и адаптированная под нужды «Балтики» модель тестировалась на фокус-группе, в которую вошли сотрудники разных функциональных подразделений. Свои комментарии и пожелания к модели также высказали директора других русскоговорящих предприятий Carlsberg Group в Восточной Европе.

Сейчас, когда «Балтика» ввела новую модель компетенций, сочетающую стандарты поведения, необходимые для успешной деятельности на международном рынке, с «локальными» стандартами, корпоративному университету предстоит провести информационную работу среди сотрудников: объяснить им причины изменений и их суть, рассказать о способах развития новых компетенций. Для этого наряду с уже упомянутыми презентациями, статьями и рассылками распространяются специальные пособия-руководства - печатные брошюры, где описываются входящие в корпоративную модель компетенции и их индикаторы (поведенческие проявления), а также пути развития необходимых качеств. Пособия разработаны в двух вариантах:

  • для рядовых сотрудников -в брошюрах подробно рассказывается, как и что делать для того, чтобы «подтянуть» каждую компетенцию до необходимого уровня, предлагаются конкретные инструменты развития (рекомендуемая литература, проекты, стажировки и т.д.);
  • для менеджеров - учитываются еще и управленческие нюансы: даются рекомендации по развитию тех или иных компетенций не только у себя, но и у подчиненных сотрудников.
В планах на будущее - проведение точечных внутренних семинаров (например, с менеджерами), на которых специалисты КУБ смогут отвечать на вопросы и рассказывать, как создавалась модель компетенций, что нового появилось в ней по сравнению с прежней, почему тот или иной поведенческий индикатор стал важным для компании и т.д.

Первый шаг, позволяющий испытать новую модель компетенций на практике, - ЕОД за 2010 г., которая планируется на начало 2011 г. Непосредственно перед оценкой будут проведены семинары, дистанционное обучение (специалистами университета разработаны электронные курсы по прохождению ЕОД для руководителей и сотрудников, включающие раздел, посвященный новой модели компетенций). На данной модели уже основаны центры оценки, проводимые в компании для отбора кандидатов на управленческие должности.

Задача № 3

Для успешного решения первых двух задач корпоративному университету необходимо заручиться поддержкой «лидеров мнений». Это ключевые работники из разных подразделений «Балтики», которые давно и активно используют новые для большей части персонала инструменты развития и готовы поделиться этим опытом с коллегами по своему направлению деятельности. Благодаря сотрудничеству с такими «экспертами-практиками» (ими могут быть как руководители, так и специалисты) представителям корпоративного университета будет гораздо проще объяснять и пропагандировать важность обмена знаниями в компании.

Отметим, что первые шаги на этом пути уже сделаны. С 2008 г. в организации действует «Школа внутренних тренеров», которая представляет собой хорошую базу для обмена знаниями. Сотрудники, являющиеся экспертами в своей функциональной области (в настоящий момент 57 человек) и умеющие преподавать, проводят обучение в лекционном (семинары) либо интерактивном (тренинги) формате для персонала компании. В школе имеются программы по двум основным направлениям развития:

1. Бизнес-навыки - «Переговоры» (базовый курс), «Эффективная коммуникация», «Управление временем», «Наставничество», «Основы эффективной презентации», «Основы управления», «Развитие подчиненных», «Принятие решений».

2. Межфункциональные навыки -«Проведение интервью», «Основы пивоварения для непивоваров», «Основы логистики», «Финансы для нефинансистов» и т.п.

Каждая программа относится к одному из факультетов КУБ.

В дополнение к школе планируется создать пул специалистов в узкопрофессиональных областях (рабочее название этой группы - «Школа экспертов»). К ним смогут обращаться с вопросами сотрудники, например, прошедшие тот или иной курс в электронном формате, но не нашедшие ответа на сложный вопрос. Еще один планируемый проект - создание группы редакторов внутренних электронных курсов, которые будут разрабатывать их в компании.

За время существования «Школы внутренних тренеров» соотношение внешних и внутренних программ обучения на предприятии постепенно менялось в пользу последних. Так, в 2008 г. своими силами проводилась всего треть мероприятий, в 2009 г. их уже было около половины, а к 2010 г. -две третьих. Тем не менее в планы корпоративного университета не входит полный отказ от услуг внешних экспертов, поскольку без них невозможно провести некоторые программы, сложные по наполнению и требующие специальных профессиональных знаний (например, в сфере ИТ, маркетинга, новых технологий). Кроме того, внешние программы позволяют узнать о «лучших практиках» других компаний.

Пример

Корпоративный университет привлекает внешнего провайдера для проведения управленческой программы «Актив», поскольку она сложна и охватывает большое число сотрудников. Программа состоит из четырех последовательно выстроенных модулей: «Основы управления» (база), «Управленческая коммуникация» (элементы эффективного общения, необходимые менеджеру для взаимодействия со своей командой и коллегами - лидерами других подразделений), «Ситуационное руководство» (стили управления подчиненными разных типов в любых ситуациях), «Практическая мотивация» (управление сотрудниками в зависимости от их предпочтений, мотивации, способностей). Со времени основания корпоративного учебного центра программу прошли более 800 менеджеров.

Задача № 4

Важная техническая задача корпоративного университета -создание системы дистанционного обучения в компании. Все курсы, направленные на получение теоретических знаний и не требующие специальной тренировки, а значит, и участия преподавателя (например, «Финансы для нефинансистов»), сегодня постепенно переводятся в электронный формат. Часть программ разрабатывается своими силами с использованием специальных редакторов (например, курс по прохождению ЕОД), другая - с помощью внешних медийных компаний (так, в сотрудничестве с провайдером готовятся курсы по адаптации и по основному технологическому оборудованию). В качестве пилотных запущены: «Работа с программой Excel», «Проведение интервью» (как теоретическая основа для дальнейшего прохождения одноименного очного курса).

Создание системы дистанционного обучения - один из этапов начатого в 2008 г. масштабного проекта «Балтики» по автоматизации в сфере HR. Он реализуется при участии внешних подрядчиков и охватывает следующие процессы:

  • Обучение - классификация курсов по назначению, ведение статистики, отправка напоминаний сотрудникам, подготовка отчетной информации, возможность для руководителей просматривать статистику участия подчиненных в обучающих мероприятиях.
  • Развитие - хранение и систематизация отчетных данных о каждом сотруднике (какие центры оценки он проходил, в каких еще оценочных процедурах участвовал, на какие должности перемещался в течение года, какой план развития для него составлен, претендует на какие позиции он является).
Подбор персонала - возможность подавать заявку на подбор кадров в режиме онлайн на странице «ПЕРСОНАльная территория» корпоративного портала «Диалог», а также просматривать резюме кандидатов, отобранных на конкретные позиции. Ежегодная оценка деятельности - заполнение электронных форм и автоматическое формирование плана развития (эта часть проекта уже реализована в 2010 г.). В 2009 г. состоялся пилотный проект - весь персонал компании проходил привычную ЕОД, а представители «пилотных» подразделений (HR- и IT-дирекций) оценивались в автоматизированном формате. В 2011 г. этот вариант будет действовать для всех сотрудников.

Трудности перехода

Формирование развивающей культуры происходит постепенно, поэтому вполне естественно, что сотрудники не сразу начинают применять полученные знания и делиться ими со своими коллегами, а также и руководите ли из-за большого объема работы и текущих задач пока не всегда уделяют должного внимания развитию своих подчиненных. Поэтому проблема «перекоса» в системе развития в сторону организованного HR-специали-стами обучения некоторое время будет оставаться нерешенной. К счастью, преодолеть ее несложно. Дело в том, что ставшие привычными для персонала «Балтики» тренинги, лекции и семинары россияне в силу своей ментальности воспринимают иначе, нежели их западные коллеги. Если сотрудник иностранной компании четко осознает, что тренинг или семинар - это лишь начало развития, и сразу после его завершения начинает применять полученные знания на практике, то работнику отечественной организации требуется руководство к действию со стороны начальника, поддержка и помощь опытных коллег. Таким образом, культура наставничества и обмена знаниями заложена в людях «исторически», нужно лишь создать необходимые условия для нее. Этому способствует работа, проводимая специалистами КУБ с использованием перечисленных выше каналов коммуникации, которая заключается в следующем:

1. Донесение до сотрудников идеи о том, что развитие коллег и подчиненных - не новое отдельное направление деятельности, требующее массы усилий, а, по сути, более регулярное использование уже имеющихся у них инструментов. К таковым можно отнести, например, общение на профессиональные темы в рамках проекта, обратную связь от начальника подчиненному по каждому его действию.

2. Распространение достойных подражания «примеров» - ролевых моделей успешных руководителей, коллег, добившихся карьерных высот не только за счет семинаров или тренингов, а благодаря взаимной поддержке и помощи в обучении.

3. Рассказ о наиболее эффективных способах развития и условиях их использования (одно из основных - проактивный подход и самого сотрудника, и руководителя).

4. Популяризация лучших наставников и их практик.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль