Ольга Дайновская: «Корпоративный университет – не самоцель, а средство развития бизнеса»

6373
 Дайновская Ольга
директор по Performance Management в группе компаний «ВымпелКом»
По мнению Ольги Дайновской, директора по управлению системой целей, оценки, развития и обучения ОАО «ВымпелКом», корпоративные университеты в России не только успешно развиваются, но и по ряду параметров уже превосходят западные. Отчасти это связано с тем, что подход к обучению в нашей стране всегда отличался фундаментальностью. В то же время отечественные корпоративные университеты быстро осваивают и внедряют новейшие практики и технологии.

Кризис заставил многие компании сокращать расходы. «Под удар» попала и сфера развития персонала: в 2008 году предприятия первым делом закрывали корпоративные университеты (КУ). Насколько оправдана такая экономия? Почему немало отечественных предпринимателей все еще считают систематическое обучение и развитие персонала «черной дырой» для бюджета организации?

На мой взгляд, это связано с тем, что иногда создание корпоративзного университета в компании -просто дань моде. В некую обучающую структуру вкладывают средства, но эффекта не достигают - ни с точки зрения качества, ни в отношении добавленной стоимости. Получается форма без содержания. Естественно, в период кризиса, после сокращения бюджетов, такие «университеты» были закрыты. И даже там, где они приносили пользу, финансирование учебных программ резко сократилось. В том числе и в «ВымпелКоме»: бюджеты 2007 года и 20082009 годов - «две большие разницы». Но обучение в компании не предполагалось останавливать. В нашем бизнесе от него зависит эффективность работы организации - сотрудники должны развивать и технические, и профессиональные, и управленческие компетенции.

Ольга Дайновская

Директор по управлению системой целей, оценки, обучения и развития персонала ОАО «Вымпел-Коммуникации»

Образование

Окончила Сахалинский государственный университет, факультет иностранных языков (1996 г.), аспирантуру по специальности «Общая психология» педагогического университета им. В.И.Ленина, Москва (2000 г.).

Опыт работы

Во время обучения в очной аспирантуре Ольга работала заместителем главы представительства Международного центра позитивной психотерапии в Москве.

В 2000 г. - менеджер Программы изменений компании «ВымпелКом».

С 2001 г. в течение семи лет занималась формированием «с нуля» и управлением функцией организационного развития, инициировала и реализовала крупные проекты в области корпоративной культуры, внедрения внутрикорпоративной системы коммуникаций.

С 2008 по 2009 гг. - директор по организационному развитию и работе с персоналом в России, руководитель программы по организационной интеграции «ВымпелКома» с «Голден Телекомом».

С августа 2009 г. - директор по Performance Management в группе компаний «ВымпелКом».

За период работы Ольги Дайновской «ВымпелКом» неоднократно получал премии и награды в области HR&OD..

В условиях сокращения бюджета на обучение выход только один: проанализировать текущую ситуацию и расставить приоритеты. Тем более, что кризис не только создает компании ограничения, но и всегда предлагает новые возможности.

Как отразился кризис на системе корпоративного обучения в вашей компании? Сильно ли изменился пул преподавателей, структура бизнес-курсов?

Акценты сместились с атрибутики на качество обучения. В фокусе внимания оказались базовые аспекты, необходимые для успешного функционирования бизнеса. Нам было очевидно, что профессиональное обучение должно сохраниться в полном объеме. Особенно в части подготовки специалистов, работающих в подразделениях, непосредственно влияющих на бизнес. Кроме того, мы сократили объем услуг внешних провайдеров и стали больше заниматься развитием своих преподавателей. Была усилена экспертиза внутри функций с помощью тренингов для тренеров. Одновременно у нас проходило объединение «ВымпелКома» с «Голден Телекомом». Нужно было интегрировать бизнес-процессы, требовалось оперативно определять необходимые для этого модели и подходы к обучению. Также серьезной задачей было формирование единых команд, специально для этой цели запущен формат обучения, включающий фасили-тацию руководителей управленческих команд на уровне регионов.

Кроме того, много внимания стало уделяться оценке потребностей в развитии персонала, управлению качеством обучения. Таким образом, мы больше сфокусировались на новых возможностях для совершенствования.

Сейчас мы все сильнее ощущаем последствия того, что такому направлению, как развитие управленческих компетенций, не уделялось должного внимания. Раньше мы занимались этим вплотную, в основном привлекались внешние провайдеры, что обходилось недешево: чем выше уровень менеджеров, тем дороже программы. В кризис их финансирование было сокращено, они не проводились в должном объеме, и сегодня мы пожинаем плоды этого. Недавний анализ взаимодействия руководителей и сотрудников на предмет постановки целей и оценки результатов показал, что ситуация в данной сфере ухудшилась за период с 2007 года, когда мы занимались системным обучением менеджеров. В 2011 году «Билайн-университет» будет возрождать работу по развитию управленческих компетенций линейных руководителей. Планируется вовлечь в этот процесс успешных менеджеров и экспертов в качестве внутренних преподавателей. Если говорить об общей тенденции, то сегодня бизнесу нужны в основном прикладные тренинги и семинары. Проводить многодневные программы в нынешних условиях затруднительно. Актуальна другая модель обучения. С 2008 года мы в основном проводим ворк-шопы, мастер-классы, вебинары, 1-2-дневные тренинги. Но под такой формат трудно оперативно найти провайдера. Поэтому роль внутренних тренеров, вне всякого сомнения, будет возрастать.

Какие факторы могут «подвигнуть» компанию на создание корпоративного университета в нынешних рыночных условиях? В каких случаях имеет смысл отказаться от этой идеи и ограничиться учебным центром?

Не имеет большого значения название обучающей структуры - учебный центр или корпоративный университет. Гораздо важнее, что происходит в этом подразделении. Учебный центр - понятие узкое, он предназначен для оттачивания определенных навыков. Корпоративный университет по своей сути - целостная система обучения, которая с помощью различных программ и методик позволяет поддерживать развитие организации.

К примеру, небольшой компании, работающей в сфере ретейла, где нет производства, сложной инфраструктуры, и нужно только продавать, вполне достаточно учебного центра. Создать его можно даже на базе розничных магазинов, поскольку основная категория сотрудников, нуждающихся в обучении и одновременно приносящих прибыль, - это продавцы. Но чем сложнее и технологичнее отрасль, чем крупнее и разветвленнее организация, тем важней для нее корпоративный университет, где на разных «кафедрах» смогут учиться и маркетологи, и финансисты, и инженеры, и продавцы. Например в «Билайн-университете» программы распространяются не только на сотрудников «ВымпелКома», но и на партнеров компании, дистрибьюторов.

Поговорим о тенденции последних лет называть корпоративным университетом программы развития топ-менеджеров, когда вся система обучения направлена на развитие лидерских качеств, предназначена для резервистов, которые в будущем займут руководящие позиции. При этом для рядовых сотрудников не предусматривается ни одной программы. Насколько это оправдано с точки зрения оптимизации расходов на персонал?

Начнем с того, что топ-менеджерами не становятся люди, всего два-три года проработавшие на управленческих должностях, - нужен значительно больший стаж. Таких «профессоров от бизнеса» нецелесообразно обучать в КУ вместе со «студентами». «Топы» нуждаются в особом подходе, поскольку уровень их профессионального развития значительно выше, а сфера деловых интересов гораздо сложнее, чем у рядовых сотрудников и линейных руководителей. С ними надо работать в индивидуальном порядке. Профессиональный коучинг, нацеленный одновременно и на личностное, и на управленческое развитие, помогает топ-менеджеру обнаружить пробелы в знаниях, увидеть дальнейшие перспективы. Среди программ КУ, которые способны заинтересовать «топов», - различные мастер-классы признанных корифеев бизнеса, таких как Джек Уэлч, изучение новых эффективных технологий управления и т.п. Сейчас, когда бюджеты на обучение небольшие, подобные программы проводятся редко.

Стоит еще отметить, что чем ниже уровень руководителя в управленческой иерархии, тем ближе он к «полевому» персоналу, а значит, к бизнесу, тем больше он нуждается в приобретении профессиональных навыков и развитии своих компетенций. Поэтому в первую очередь необходимо обучение руководителей младшего и среднего звена.

На ваш взгляд, каковы типичные ошибки при создании корпоративного университета?

Я думаю, что КУ - это конечный результат, к нему надо идти плавно, постепенно выстраивая систему обучения от простого к сложному. На этом пути формирования целостной системы важно учитывать, как развивается персонал в организации, каковы реальные потребности сотрудников в новых знаниях, кого и как следует обучать. Надо заниматься не только пиаром корпоративного обучения в компании, а конкретно его организацией, содержательной стороной дела. Иначе КУ может стать самоцелью, а не инструментом поддержки бизнеса. Это, без сомнения, основная ошибка. Другое распространенное упущение - утрата контакта с «полем» у преподавателей университета. Они должны быть не абстрактными теоретиками, а «играющими тренерами», ориентирующимися в реальных бизнес-процессах. Для этого в «ВымпелКоме» мы развиваем институт функциональных тренеров, когда эксперт высокого уровня проходит обучение, а затем сам продолжает обучать своих подчиненных.

Из этого вытекает еще одна распространенная ошибка, точнее, угроза: КУ может полностью перехватить инициативу развития персонала у менеджера. Когда только преподаватели занимаются обучением персонала - это неправильный подход. Руководителя ни в коем случае нельзя исключать из процесса развития его подчиненных! Иначе сотрудник, прошедший обучение и вернувшийся в привычную среду, не сможет применять на практике полученные навыки. Начальник просто не воспримет его идей и не даст проявлять инициативу, так как не будет ощущать связи между обучением и текущими задачами. Тесный контакт каждого руководителя с корпоративным университетом - это именно тот «мостик», который соединяет обучение с практикой, и только таким образом оно может влиять на бизнес. В идеале каждый менеджер обязательно должен иметь тренинговую практику, чтобы участвовать в обучении подчиненных.

Разумеется, ошибки при создании КУ неизбежны, но они в то же время позволяют накопить опыт. Главное - замечать их и своевременно исправлять.

Как вы оцениваете развитие своего корпоративного университета на протяжении 10 лет, сильно ли «стартовый вариант» отличается от нынешнего?

Отличается очень сильно. Сначала действовала программа, которая называлась «Билайн-университет», по которой перспективные менеджеры осваивали курс внутрикорпоративного МВА. Но мы пошли дальше, и стали ориентировать обучение не только на кадровый резерв, а включили в этот процесс всех сотрудников. И постепенно «завели» под крышу университета все направления и программы обучения.

При создании КУ важно сформировать такую площадку, где смогут одновременно решаться все вопросы обучения персонала, и все используемые методики и форматы будут работать на поддержание развития организации. Нам удалось этого достичь. Мы постоянно исследуем рынок и отслеживаем появление новых обучающих программ, готовим собственных преподавателей, обеспечиваем передачу знаний и навыков слушателям КУ.

Сегодня мы продвигаем концепцию «70-20-10»: 70% - обучение на рабочем месте (непосредственными начальниками или ведущими менеджерами) через реальные проекты и задачи; 20% - наставничество непосредственного руководителя и коучинг; 10% -очные занятия. Пожалуй, это наиболее принципиальное изменение в системе корпоративного обучения за 10 лет. В свое время у нас тоже имелся разрыв между обучением и практической деятельностью, мы нивелировали роль менеджеров. Теперь понимаем, что вовлечение руководителей в процесс обучения (не только в КУ, но и на рабочих местах) позволяет достичь необходимого эффекта от тренингов.

Корпоративный университет предполагает систему разных форм и методов обучения, именно их совокупность дает высокий результат. А какие способы применяются в вашей компании для измерения достигнутых результатов, оценки эффективности того или иного курса?

Влияние обучения на бизнес измерить сложно. В «ВымпелКоме» мы в основном используем опросные методики - проводим посттренинговое тестирование, собираем обратную связь от участников и руководителей. Через две недели или месяц, в зависимости от темы обучающего мероприятия, можно увидеть, как меняется поведение сотрудника на рабочем месте, использует ли он на практике полученные навыки. Тренинг и преподаватель оцениваются отдельно. Два вида обратной связи позволяют понять, насколько эффективна программа. Таким же образом мы оцениваем и внешних провайдеров. При этом особенно важно вовлечение в процесс оценки руководителей. Сотрудники не всегда бывают объективными, на их мнения могут влиять отношения, складывающиеся с тренером. А начальник непредвзят, он судит об эффективности программы по практическим результатам: как изменилось после тренинга поведение подчиненных, в том числе подход к решению повседневных задач, улучшились ли их коммуникативные навыки и т.п.

Интересна ваша оценка перспектив развития корпоративных университетов в России в ближайшие 3-5 лет. Как будет меняться структура обучения, соотношение внешних и внутренних преподавателей? Можно ли выделить новые веяния?

Я думаю, что в ближайшие годы будет сокращаться потребность в провайдерах, предлагающих корпоративным университетам традиционные услуги по обучению. На рынке идут динамичные процессы, постоянно появляются новые технологии, и КУ должны улавливать все веяния. Внешние специалисты при всем желании не могут обеспечить такую гибкость. Это связано с тем, что стандартные базовые программы, которые они представляют на первой встрече с заказчиком, все меньше отвечают потребностям современных компаний. Кроме того, наша практика показывает, что даже после всех внесенных изменений и дополнений провайдеры во время тренинга пытаются вернуться к своей исходной программе. На мой взгляд, причина заключается в том, что по «накатанной схеме» работать удобнее. Но это не всегда устраивает заказчика.

Так что из провайдеров, сотрудничающих с КУ, «выживут» те, кто сумеют изменить привычные для них формы и методы работы (к примеру, согласятся перейти от 3-5-дневных программ к ворк-шопам и однодневным тренингам) и успеют за рынком. Кроме того, в КУ и к провайдерам в качестве преподавателей будет приходить все больше людей, имеющих опыт работы в бизнесе: у многих практиков наступает такой момент в профессиональном развитии, когда появляется желание делиться своими знаниями с другими.

Будет усиливаться связь корпоративного обучения с нолидж-менеджментом (системой управления знаниями). КУ открывает огромные возможности для обмена знаниями.

При создании первых корпоративных университетов российские компании ориентировались на опыт западных коллег. Какова сейчас ситуация с развитием КУ в европейских организациях?

Могу сказать, что в настоящее время мы в некоторых аспектах даже обгоняем Запад. По информации, поступающей от международных компаний, имеющих представительства в разных странах, в российских филиалах КУ лучше, чем в других зарубежных подразделениях. И отчасти это связано с тем, что в нашей стране всегда наблюдался серьезный подход к обучению, и у нас рынок динамично развивается, тогда как на Западе он достаточно стабилен. Руководители и сотрудники современных компаний любят учить и учиться. Кроме того, мы быстро усваиваем знания и умеем их применять. Наши КУ динамичнее, ближе к бизнесу, мы находим новые подходы к обучению и быстро их внедряем. И я не сомневаюсь, что российские КУ могут в недалеком будущем оказаться гораздо качественнее западных и стать новой моделью развития, драйвером бизнеса.

Беседовала Анастасия Ивелич



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль