Десять лет спустя: прошедшие огонь и воду

2907
На Западе корпоративное обучение давно уже «канонизировано». Неспроста Джек Уэлч, 20 лет управлявший «Дженерал Электрик» и выведший ее на первое место в мире по капитализации, подписывая смету на реконструкцию корпоративного университета компании, сказал, что его не интересуют расчеты окупаемости этих расходов. Но в России корпоративные университеты существуют всего 10 лет. И хотя они доказали свою нужность и полезность, во время кризиса часть их была закрыта, так как многие руководители по-прежнему считают это направление убыточным. Каковы перспективы «выживших»? Какие принципиальные изменения произошли в корпоративном образовании за десятилетие с учетом двух кризисных лет?

Собственные корпоративные университеты (КУ) в России (помимо национальных филиалов учебных структур международных компаний) начали развиваться в отечественных организациях в конце 90-х годов XX века. Первым был «Билайн-университет» («ВымпелКом»). Постепенно эстафету переняли и другие крупные предприятия, холдинги с разветвленной структурой, промышленные «монстры»: «Ингосстрах», ОКБ Сухого, «Ростелеком», «Росинтер», «Северсталь», «Вимм-Билль-Данн», группа компаний «Волга-Днепр» и др. Причем в нашей стране, как всегда, пришлось идти своим особым путем - молодому российскому бизнесу, чтобы успеть за рынком, приходилось «бежать в два раза быстрее», так что и внедрение моделей корпоративного обучения проходило ускоренными темпами.

Естественно, на этом пути компании совершали массу ошибок, одним из последствий чего стала некоторая путаница в терминологии: до сих пор не существует единого представления о том, что отличает корпоративный университет от других внутренних обучающих структур, в частности - от «обыкновенного» учебного центра.

Кроме того, далеко не все организации, создавая КУ, ориентируют его только на бизнес-образование. «Часто в корпоративный университет переименовывают корпоративный учебный центр (КУЦ), когда считают, что он достиг достаточно высокой ступени развития. Хотя эта структура продолжает заниматься всем: от подготовки рабочих и проведения курсов по пожарной безопасности до организации управленческих тренингов и стратегических сессий», - поясняет Сергей Ряковский, директор Дирекции Корпоративного университета холдинга «Сухой».

В конечном итоге значение имеет не форма обучающей структуры, а ее «содержание» - конкретная деятельность.

Руслан Вестеровский, директор по персоналу компании «Вимм-Билль-Данн», обращает внимание на еще одну распространенную ошибку, возникающую при создании КУ: компании пытаются подменить фундаментальное образование внутренними курсами. Но такую стратегию едва ли можно считать удачной. Программы МВА и корпоративное обучение все же имеют разные цели и задачи. «Основная роль КУ - быть центром управления знаниями, лучшими практиками, которые отвечают потребностям компании в стратегическом развитии», - считает Руслан Вестеровский.

Разумеется, любой владелец предприятия может называть внутреннюю обучающую структуру так, как считает нужным. Тем не менее слово «университет», означающее высшее учебное заведение, где готовят высококвалифицированных специалистов по фундаментальным и прикладным наукам, обязывает к соблюдению определенного стандарта - и по уровню преподавания, и по уровню обучаемых.

По мнению Сергея Ряковского, называть университетом имеет смысл только такое подразделение компании (корпорации) или ее дочернее предприятие, которое соответствует следующим критериям:

  • организует длительные программы обучения;
  • проводит обучение для целевых групп со стабильным составом сотрудников, однородным по уровню подготовки и по возрасту;
  • ориентирует учебные программы не столько на тактические задачи организации, сколько на ее перспективные стратегические цели;
  • разрабатывает программы не столько с учетом текущих потребностей сотрудников, сколько с ориентацией на их развитие.

В таком корпоративном университете целесообразно проводить следующие основные виды программ:

  • обучение и развитие руководителей;
  • подготовка управленческого резерва;
  • переподготовка групп специалистов в связи с изменением технологии (например, информационной, производственной, технологии продаж и т.п.).

Ошибочные формулировки в названиях нередко приводили к недоразумениям и в отношении деятельности обучающего подразделения. Так, на внутренний учебный центр возлагались масштабные, чрезвычайно ресурсоемкие задачи, которые не могли быть выполнены в существующих условиях (по причине недостаточной проработанности HR-схем, нехватки квалификации у внутренних преподавателей, узкой направленности обучения, ограниченности бюджета и т.д.). Отсутствие желаемого результата не только выявляло неэффективность вложений в обучение, но и вызывало у руководителей разочарование в самой идее корпоративного университета. Особенно часто это происходило в небольших и средних компаниях, однако и крупные предприятия не избежали подобного риска. Скептическое отношение к КУ транслировалось в топ-менеджерское сообщество, где формировалось убеждение в том, что это не более чем «западная калька», а она не всегда приживается на почве российского бизнеса и часто больше требует затрат, чем приносит пользы. Но с началом кризиса, при пересмотре бюджетов на обучение, многие компании «вместе с водой выплеснули и ребенка»: существующие учебные структуры были попросту закрыты, вместо того чтобы заодно пересмотреть систему обучения, настроить ее нужным образом, окончательно разобраться, требуется ли данному виду бизнеса КУ или достаточно учебного центра.

Как найти баланс?

Один из важных вопросов, который неизбежно приходится решать компании на пути создания современного КУ, касается соотношения числа внутренних и внешних преподавателей.

По каким направлениям имеет смысл обучать с помощью собственных ресурсов, а какие - отдавать на аутсорсинг? На первый взгляд, ответ очевиден: если в организации есть компетентные специалисты по тому или иному важному направлению, то они и должны проводить обучение. В противном случае необходимо обращаться к услугам внешних провайдеров.

Данный подход оправдан с экономической точки зрения, поскольку обучение своими силами всегда в разы дешевле (а в период кризиса и тотального сокращения бюджетов на развитие персонала этот фактор приобретает еще большее значение). Кроме того, существует такая точка зрения: внутренние преподаватели лучше разбираются в особенностях конкретной компании, и потому могут наиболее полно удовлетворить потребности своих коллег в приобретении знаний и навыков.

Десять лет спустя: прошедшие огонь и воду

Однако не все так просто. Главная трудность, возникающая при использовании собственных ресурсов, заключается в том, что не всегда уровень преподавательского мастерства находится на должном уровне. Во многих европейских и американских компаниях преподавание - это почетная работа, которая разрешается только тем, кто прошел соответствующую подготовку (курс Train the Trainer или аналогичный). Но подобный подход не имеет широкого распространения в России и, по мнению Сергея Ряковского, отнюдь не выглядит привлекательным для большинства руководителей и рядовых сотрудников. Это связано с тем, что, с одной стороны, обучающая деятельность не считается сложной, требующей дополнительной квалификации, а с другой - статус преподавателя КУ не воспринимается как бонус.

Другая сложность - недостающий профессионализм. Внешние провайдеры как раз помогают «влить свежую кровь» и обновить запас практик и технологий.

Еще одна трудность связана с объективными ограничениями: по ряду актуальных направлений обучения может не быть специалистов не только в конкретной организации, но и в стране. Иногда поиск внешнего консультанта даже становится долгосрочной проблемой.

Но приглашение преподавателей скрывает свои подводные камни. Основной из них - сложность формулирования четких критериев, которые позволят еще «на старте» определять профессионализм тренеров и соответствие предлагаемых программ специфике компании. По этому вопросу у организаций, как правило, нет единого мнения. Каждая учится на индивидуальном опыте и собственных ошибках.

Марина Деревлева, директор корпоративного университета «МТС», считает, что все зависит от конкретного проекта, под который приглашаются тренеры (консультанты). «Когда возникает потребность в консалтинге или в обучающей программе, мы создаем рабочую группу и определяем, что можем сделать сами, а что разумнее отдать «на откуп» внешним провайдерам. Затем проводим тендер и подбираем компанию под проект. Сначала сравниваем опыт тренеров и консультантов в области бизнес-образования либо T&D, репутацию на рынке. В обязательном порядке устраиваем демопоказ, в ходе которого оцениваем профессиональные компетенции тренеров, их умение отвечать на задаваемые участниками вопросы (они часто бывают очень непростыми)».

В некоторых компаниях критериями пригодности учебного продукта служат, в первую очередь, его содержание, а во вторую - репутация провайдера. Международные организации чаще всего предлагают сочетание и значительного опыта, и безупречного имиджа, и большого выбора программ. Но иногда на рынке появляются новые обучающие организации, еще не успевшие себя зарекомендовать, но заявляющие или о своей уникальной методике работы, или интересном ноу-хау в том или ином направлении обучения. В любом случае, определиться с выбором помогает тендер и сравнение показателей. «Мы отчасти ориентируемся на соотношение цены и качества. Также важным критерием служит понимание провайдером нашего бизнеса, поэтому опыт работы поставщика с FMCG-компаниями для нас будет преимуществом», - поясняет Руслан Вестеровский.

Некоторые компании, к примеру «Вимм-Билль-Данн», при формировании преподавательского пула используют принцип паритета. «Мы в состоянии сами закрыть направления обучения, связанные с технологией, рецептурой, оборудованием и т.п. Но постоянно мониторим рынок и покупаем то, чего нет у нас, - рассказывает Руслан Вестеровский. -Например, программу мини-МВА для перспективных менеджеров: внутренними ресурсами ее не организовать, но она кастомизирована провайдером под потребности именно нашей компании. «Вимм-Билль-Данн» привлекал внешних специалистов и для помощи в реализации методики «360 градусов» (мы сами создавали опросник, но для автоматизации использовали Websoft, разработанный провайдером). В создании электронного курса по обслуживанию оборудования, который можно пройти на рабочем месте, нам тоже помогали партнеры - сделали качественную визуализацию и подготовили методологию».

«На мой взгляд, следует гибко сочетать возможности внутренних и внешних преподавателей, не забывая и об электронных обучающих программах, в том числе зарубежной разработки. А в целях сокращения затрат на развитие персонала - проводить планомерную подготовку внутренних тренеров и создавать систему «мультипликации» приносимых в организацию новых знаний и навыков», - полагает Сергей Ряковский.

Приводи готовенького?

В текущей рыночной ситуации все больше работодателей предпочитают «растить» собственных преподавателей КУ внутри компании, а не направлять руководителей на обучение к разным провайдерам. Натэлла Бармакова, независимый эксперт в области управления персоналом, преподаватель курса «Управление персоналом» ММВШБ «МИР-БИС», уверена, что готовить «своих» лучше, чем приглашать «со стороны». Особенно, если речь идет об обучении, посвященном практическим навыкам и их применению в конкретной организации и отрасли.

«Формирование «класса» внутренних преподавателей может дополнить и систему мотивации в компании, стать частью системы планирования карьеры и внутренней ротации, а также системы обучения (подготовки преподавателей и их «переквалификации»). Система управления персоналом в организации от этого только выиграет. Но иногда без привлечения внешних преподавателей не обойтись - если нет своих подходящих кандидатур или недостаточно времени для их качественной подготовки», - считает Натэлла Бармакова. «Взгляд со стороны» также чрезвычайно важен при реализации консалтинговых проектов. В этом случае консультанты могут непредвзято оценить ситуацию в компании, и при разработке рекомендаций по развитию персонала учесть мельчайшие нюансы, которые штатный HR-менеджер часто упускает из виду.

Обратите внимание!

Обучение преподавателей КУ в организации позволяет передавать «свежие» знания и навыки сотрудникам без дополнительных затрат. Однако подобный подход выгоден скорее крупным и средним предприятиям, целесообразен он и в отношении тех направлений обучения, которые действительно нужны многим сотрудникам. Если же компания небольшая или направление довольно узкое, подготовка внутренних преподавателей не так важна.

Сергей Ряковский также обращает внимание на проблему под условным названием «нет пророка в своем отечестве». «Каким бы уровнем квалификации и педагогического мастерства ни обладал внутренний преподаватель, он далеко не всегда может быть авторитетом для руководителей своей компании. В этом случае привлечение внешних консультантов практически неизбежно», - полагает эксперт.

Преподаватель и бизнесмен: два в одном

В последние годы к преподавателям бизнес-курсов, не имеющим практического опыта работы в бизнесе, руководители высокого ранга относятся скептически. И это вполне логично. «Едва ли теоретик в области экономики или менеджмента способен создать полезную программу для слушателей КУ. Чтобы это сделать на хорошем профессиональном уровне, преподавателю необходим личный опыт участия в проектах, по крайне мере, в консалтинговых», - убеждена Марина Деревлева.

Такую точку зрения разделяют не только менеджеры, но и сами преподаватели популярных бизнес-школ. «Задача корпоративных университетов в частности, и любого бизнес-образования в целом - дать слушателям знания, которыми можно пользоваться в ежедневной работе. Именно поэтому «академические» курсы, где предлагается только теоретический материал, заметно проигрывают «прикладному» обучению практиков, - поясняет Натэлла Бармакова. - Я уверена, что для преподавателей корпоративных университетов опыт работы в бизнесе обязателен. Это должно быть решающим фактором даже в случаях, когда речь идет о таких серьезных и объемных дисциплинах, как юриспруденция или психология».

Для работы с корпоративными клиентами большинство бизнес-школ приглашают преподавателей, имеющих практический бизнес-опыт. Тот же подход используют и компании, подыскивающие тренеров для работы в КУ. Но происходит и обратный процесс: многих менеджеров, преподающих в корпоративных университетах, эта деятельность со временем увлекает больше, чем бизнес. «Превращение» опытных управленцев в профессиональных «учителей» представляет интерес не только для КУ, но и для всей системы бизнес-образования. К сожалению, пока еще рано говорить об устойчивой тенденции «перетекания кадров». Для этого есть как минимум две причины. Первая - успешный менеджер по-прежнему зарабатывает заметно больше эффективного преподавателя. И хотя это справедливо только для тех, кто трудится в корпоративном университете компании за оклад, далеко не всегда специалисты КУ рискуют уйти «в свободное плавание» и стать фрилансерами. Вторая - преподавательская работа в России не престижна. Отчасти это связано с тем, что действует стереотип восприятия учителя как лектора, в то время как идеальный преподаватель - это еще и консультант, и наставник.

Унесенные кризисом

В непростом в финансовом смысле 2008 году система корпоративного обучения буквально получила удар «под дых». При сокращении расходов во многих компаниях первым делом закрывали КУ. Но насколько оправданной можно считать такую экономию? Многое зависело от того, как руководитель воспринимал корпоративный университет - как дань моде, как «черную дыру», поглощающую деньги и время, отдача которой весьма сомнительна, или как долгосрочную инвестицию в персонал, в стратегическое развитие.

Стоит отметить еще один деликатный момент: часто именно те руководители, которые лишают финансирования корпоративные университеты, недолго работают в этих компаниях. «Горизонт у таких менеджеров - 2-3 года», - комментирует Сергей Ряковский.

Три основных повода для закрытия КУ:

  • на российских предприятиях есть серьезные трудности с просчетом «экономики обучения», составлением стратегического плана на несколько лет вперед;
  • затраты на КУ (по сути, мизерные в сравнении с другими статьями расходов организаций) очевидны, а отдачи приходится ждать порой годами, так как это долгосрочные инвестиции;
  • создание КУ было не продуманным шагом, а «модной причудой», которую позволяли себе компании в «тучные годы», поэтому в кризис расставались с ней без раздумий и сожаления.

Есть и другая точка зрения. По мнению ряда экспертов, в кризис произошла своего рода «чистка» в системе корпоративного обучения. Ликвидировано много лишних структур, которые считались университетами, но не выполняли поставленных перед ними задач и не были эффективными ни в плане развития персонала, ни с точки зрения стратегических целей организации. «КУ - это или структура внутри системы обучения и развития компании, которая занимается точечным, последовательным развитием управленцев, или целая система обучения, взаимоувязанная с другими HR-процессами, такими как подбор, адаптация, мотивация, карьерное развитие и др., - комментирует Марина Деревлева. - Часто компании открывали учебные центры, называли их университетами, но не наполняли «форму» соответствующим содержанием. Многие КУ, по сути, были только провайдерами услуг внешних тренинговых компаний. Никакой консалтинговой работы, адаптации курсов не проводилось, просто осваивался бюджет на обучение. И как только финансовые ресурсы были сокращены, «пустые» структуры распались сами собой, поскольку им оказалось попросту нечем заниматься».

К счастью, кризис «унес» далеко не все КУ. Наоборот, для некоторых компаний («ВымпелКом») уменьшение бюджета на обучение стало толчком к модернизации существующей системы, развитию новых направлений.

«В «Вимм-Билль-Данн» не стали закрывать КУ, но разработали много программ своими силами. Фокус сместился с внешних провайдеров на внутреннюю экспертизу, - рассказывает Руслан Вестеровский. -В компании стали активнее использовать своих преподавателей: финансистов, маркетологов, «эйчаров». И, конечно, уделяется большое внимание исследованиям удовлетворенности и вовлеченности менеджеров и сотрудников в развитие - с помощью анкетирований, фидбэков по результатам курсов, бизнес-ревью».

«В «МТС» в течение пяти лет старались сформировать стройную систему обучения - «вырастить» внутренних тренеров и консультантов, создать систему дистанционных курсов, собственную линейку обучающих продуктов. Так что в кризис мы смогли успешно работать даже в условиях сокращения бюджета без внешних провайдеров», - делится опытом Марина Деревлева.

Итак, первое десятилетие существования российских корпоративных университетов было сложным, поскольку компаниям приходилось идти в основном путем проб и ошибок. Но с каждым годом идею КУ принимают все больше руководителей и HR-специалистов, поддерживают ее и рядовые сотрудники. Деятельность КУ на предприятии не только полностью вписывается в современную концепцию непрерывного образования для специалистов высшей квалификации, но и ориентируется на более масштабные задачи. Прежде всего - помогать компании в улучшении основных финансовых показателей, в реализации долгосрочной рыночной стратегии. Таким образом, система внутрикорпоративного обучения все сильнее оказывает влияние на управленческую структуру. Отечественные КУ быстро осваивают и внедряют методики и схемы, разработанные западными коллегами, успешно адаптируют их к российским условиям. И это заставляет полагать, что следующие десять лет развития КУ в нашей стране будут не менее значимыми и для бизнеса, и для системы бизнес-образования.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль