Деньги, но не только: управление мотивацией персонала

4771
 Ряковский Сергей Михайлович
Канд. техн. наук, доцент, директор дирекции Корпоративного университета ОАО «Компания «Сухой».
Много лет бизнес-психологи изучали,что и как влияет на поведение людей на работе. Почему сотрудники в одном случае прикладывают все усилия, демонстрируя чудеса энтузиазма, а в другом -они же - не выполняют планов, забывают о неотложных делах и теряют важные документы? Зачастую руководители сводят мотивацию подчиненных к деньгам. Но только ли в них дело?

Система окладов (постоянная часть оплаты труда)

Система оплаты труда (СОТ) -это часть системы мотивации, поэтому и задачи у нее такие же. Одно из важнейших требований к СОТ - ее справедливость. Каждому сотруднику важно понимать, по какому принципу рассчитывается его зарплата, что он может сделать, дабы зарабатывать больше. Система должна быть прозрачной, любые изменения в ней нужно разъяснять персоналу на встречах с руководством, на внутреннем портале, в корпоративной газете.

С развитием экономики и рынка труда роль окладов как системообразующей части заработной платы будет только возрастать. Поэтому важно правильно строить в организации систему окладов, уходя от субъективизма в этой области.

Многие руководители понимают, что устанавливать оклады надо, ориентируясь на рыночный их уровень. Однако рыночные обзоры зарплат показывают не фиксированноезначение оклада для каждой позиции, а целый диапазон (например, от 20 до 35 тысяч рублей), к тому же меняющийся со временем, и зависящий от региона, где находится предприятие. Поэтому нередко руководители российских предприятий при установлении зарплат руководствуются только бюджетом компании.

Здравый смысл подсказывает, что размер оклада для каждой позиции должен определяться путем сопоставления относительной ценности должности на предприятии (после оценки в баллах и ранжирования) с данными обзора зарплат (см. рис. 1).

Для более «ценных» с точки зрения организации должностей стоит устанавливать оклады ближе к верхней границе рыночного распределения, для менее «ценных» - наоборот. Должности объединяются в грейды (группы, разряды), и для каждого из них устанавливаются «вилки» окладов (см. рис. 2). Это позволяет устанавливать их в зависимости от полезности должности, стажа работы и квалификации человека. Перекрытие соседних «вилок» не должно превышать 25-30%, иначе смысл такой системы во многом теряется.

Деньги, но не только: управление мотивацией персоналаДеньги, но не только: управление мотивацией персонала

Индивидуальный оклад

Чтобы установить индивидуальный оклад, служба персонала готовит предложение о его размере, которое поступает непосредственному руководителю сотрудника, принимающему решение.

Утверждает его обычно вышестоящий начальник.

Увеличивать либо уменьшать оклад работника имеет смысл в трех случаях:

  • изменение общего уровня зарплат в организации, в частности, ее индексация;
  • перемещение сотрудника по иерархической лестнице;
  • профессиональный прогресс. Руководителю важно не пропустить момент, когда подчиненный посчитает, что его зарплата «просела» на фоне растущего рынка труда, и задумается об уходе.

Один из способов индивидуализации постоянной части оплаты труда – установление надбавок к окладу.

Премиальная система (переменная часть оплаты труда)

Премия или бонус должны мотивировать сотрудника к успешной работе и, соответственно, зависеть от результативности и эффективности его деятельности.

Выплачивая сотруднику постоянную часть зарплаты, организация принимает на себя риск того, что он может уменьшить свою производительность по личным (снижение мотивации) или внешним (ухудшение ситуации на рынке) причинам, а оклад у него сохранится.

С другой стороны, если человек работает вообще без оклада, то он сам принимает на себя риск. И если рынок «падает», а сотрудник не может добиться прежнего результата, то он может остаться вообще без зарплаты.

Таким образом, соотношение переменной и постоянной частей вознаграждения характеризует деление рисков между персоналом и работодателем. От этого зависит и желание людей оставаться в организации. Чем меньше постоянная часть зарплаты и чем сильнее у сотрудника мотив, связанный с безопасностью, тем ниже вероятность продолжительной работы в компании. На такие позиции надо подбирать людей, готовых рисковать, ориентированных на самостоятельную деятельность.

Премирование менеджеров по продаже

Этот вид премирования самый прозрачный и экономически обоснованный. Если персонал занимается продажами или аналогичными видами деятельности, непосредственно приносящими финансовый результат компании, то источник средств для поощрения за достигнутые результаты очевиден - доход организации.

Долгое время на отечественном рынке господствовала система вознаграждения менеджеров по продаже, построенная по формуле «оклад + процент», причем постоянная часть была символической, а порой и вовсе отсутствовала. Однако постепенно передовые компании (в первую очередь, имеющие много конкурентов) пришли к выводу, что такая система невыгодна. Один из ее недостатков - отсутствие прямой связи мотивации сотрудника с чем-либо, кроме объема продаж. На задний план отступают такие аспекты, как борьба за качество продуктов и услуг, ориентация на клиента. Кроме того, не связаны интересы персонала и цели организации: работник стремится постоянно увеличивать объем продаж, а это может привести к дефициту товара, складских площадей, оборотных средств, в конце концов, к перерасходу премиального фонда.

Поэтому компании, функционирующие в условиях растущей конкуренции и ограниченной прибыли, стали переходить на систему планирования продаж (пример см. на рис. 3). В ней бонус формируется из нескольких компонентов, соответствующих плановым показателям (КПЭ) менеджеров.

Деньги, но не только: управление мотивацией персонала

«Премия» для сотрудников, не занятых продажами

Во многих российских организациях систему премирования, которая способствовала бы повышению показателей компании, подменяют системой штрафов. Такой подход предполагает установление сотрудникам заниженных окладов и высоких «премий». В сущности, работники должны просто без ошибок выполнять свои обязанности. Экономической основы под собой их «премия» не имеет, но у руководства есть ощущение, что если не «держать подчиненных за карман», то они работать вообще перестанут. Один молодой менеджер, доказывая, что такая система в его подразделении нужна, говорил: «У начальника должен быть пистолет». Очевидно, этим самым простым методом мотивации - «де-премированием» - пользуются те, кто не владеет другими способами. Кстати, этот термин ввиду его бессмысленности не имеет аналогов в других языках, ведь значение слова «премия» - выплата денег за успешную работу.

Разумнее применять более «конструктивные» системы премирования.

Премия «всё в порядке»

В одной из производственных организаций с западным капиталом действует система премирования производственных рабочих, которую в самой компании назвали «премия ВП» («всё в порядке»). Она выплачивается в полном объеме (10-15% от оклада в зависимости от категории персонала) в случае, если работник в течение месяца выполнял всего два требования: соблюдал дисциплину труда (прежде всего, не опаздывал) и обеспечивал заданный уровень качества продукции. Второй фактор определяется максимально допустимым количеством исправимых дефектов продукции, изготовленной сотрудником в течение месяца.

Если человек опаздывает или превышает допустимый уровень брака, премия снижается. При определенном уровне нарушений дисциплины и снижении качества работы премия может стать нулевой.

Премирование по итогам работы организации

Это наиболее «правильный» с точки зрения компании вид премирования. Однако он не всегда эффективен при использовании для рядового персонала. Основная причина этого - трудности в увязывании вклада отдельного сотрудника с успехами организации и в расчете премии.

Тем не менее выплаты по итогам года, опционы на приобретение акций компании и другие подобные формы премирования в последнее время все больше распространяются, поскольку они способствуют достижению целей мотивации.

Системы льгот и компенсаций

В дополнение к зарплате многие организации предоставляют своим сотрудникам значительное количество льгот и компенсаций, которые не зависят от объема и качества работы, - материальных благ, являющихся элементами социальной поддержки, повышающих жизненный уровень людей. Некоторые из них определяются ТК РФ, другие добавляются самими организациями.

Руководители нередко возражают против расширения ассортимента льгот, полагая, что при адекватном уровне денежного вознаграждения сотрудники могут сами оплатить все необходимые им услуги. Однако не стоит забывать, что назначение льгот и компенсаций - повышение лояльности работников, удержание их в организации.

Нематериальные методы мотивации персонала

Суть нематериальных методов мотивации состоит в том, что сотрудник напрямую не получает материальных благ или получает их как символ успеха, достижений. К ним можно отнести, например, предоставление работнику отдельного кабинета, выделение ему служебного автомобиля и т.п. Эта разновидность вознаграждений близка, по сути, к льготам и компенсациям и содействует повышению преданности организации.

Публичные вознаграждения весьма разнообразны: объявление благодарности приказом, присвоение почетного звания, например, «Лучший работник/ подразделение месяца» (квартала, полугодия, года), фотография на Доске почета. Подобные поощрения нацелены скорее на поддержание лояльности компании, чем на повышение результативности и эффективности работы.

Особая разновидность вознаграждений - призы за победы в соревнованиях. Они могут иметь и денежную форму (премия, бонус), что обусловливается системой материальной мотивации. Соревнования способствуют повышению результативности и эффективности труда, в первую очередь, менеджеров по продаже, в определенной степени поддерживая их преданность организации.

Еще один вид нематериального поощрения - подарки. Наименее затратным из них может быть, к примеру, предоставление возможности сотруднику при необходимости укорачивать рабочий день с сохранением полной оплаты. Довольно распространены в российских компаниях подарки к юбилеям, важным событиям (свадьба, рождение ребенка). На западных предприятиях часто используется такой вид подарков, как акции компании. Все это способствует удержанию персонала.

Социальное вознаграждение -это поздравления с юбилеями и днями рождения. Это также стимулирует сотрудников к тому, чтобы они дольше оставались в организации.

Неотъемлемая часть системы мотивации - условия труда на рабочем месте, график (гибкий или свободный). Существенное позитивное воздействие оказывает поддержание устойчивых коммуникаций между руководителями и подчиненными, смежными подразделениями, а также возможность развиваться на рабочем месте. Все перечисленные факторы содействуют, в первую очередь, формированию у сотрудников преданности организации.

***

Подводя итоги, выделим главное: справедливое определение окладов, постановка целей и обратная связь сотрудникам, наличие системы льгот и вознаграждений, адекватных потребностям персонала и задачам организации, обеспечивают удержание людей в компании, результативную и эффективную работу, повышают лояльность к организации.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль