Самомотивация сотрудника

10225
Стимулировать персонал к эффективной работе можно с помощью регулярного увеличения компенсационного пакета. Однако гораздо более действенный и экономичный метод самомотивация, или внутренняя мотивация, при которой человек трудится и обеспечивает рост бизнеса ради достижения собственных целей.

Причины демотивации

Самомотивация - это умение человека переводить работу из разряда «надо» в разряд «хочу». Считается, что внутренняя мотивация соискателя при трудоустройстве в компанию наиболее высока: он воодушевлен, полон надежд и верит в свой успех. Далее, если представить мотивацию в виде кривой, она начинает идти прямо, волнообразно или устремляться вниз - в зависимости от того, насколько оправдались ожидания, каких результатов работник достигает в своей профессиональной деятельности. Задача руководителя и самого сотрудника - постоянно направлять «линию мотивации» вверх. В противном случае она достигнет нулевого значения, что фактически означает увольнение человека.

Демотивация - это результат внутреннего конфликта, когда сотрудник понимает, что ему необходимо двигаться вперед, но он всей душой не хочет делать этого. Существует множество причин потери мотивации: от неудачной адаптации новичка в компании до отсутствия обещанного руководствомвознаграждения при достижении необходимых результатов в работе.

Пример

Мастер смены стал руководителем отдела качества, потом директором нового производства, но через год начал терять интерес к работе, былая энергичность пропала. Как результат -«разброд и шатание» среди подчиненных, распространение слухов, атмосфера неуверенности в новом продукте и уход директора по производству в аналогичную организацию на должность менеджера производственного обучения. Причинами смены работы, да еще с понижением статуса для сотрудника стали жесткие и противоречивые указания и правила, установленные собственником. Они не давали свободы принятия решения новому директору в своей сфере ответственности, делали из него простого исполнителя, чье мнение не принимается в расчет. Помимо этого у него возникли проблемы в семье, связанные со здоровьем супруги. Таким образом, человек с огромной внутренней мотивацией, энергично шедший по карьерной лестнице вверх, открыл, как ему казалось, новый интересный фронт работ (должность директора и выпуск нового продукта). Фактически же, его назначение руководителем в данной компании не соответствовало функционалу и полномочиям. Его самомотивация упала в короткие сроки. Аналогичная ситуация на новом производстве в данной компании сложилась и у начальников отделов, поскольку отсутствие поддержки и внутренней мотивации людей было системной проблемой организации.

Рассмотрим основные факторы, направляющие кривую мотивации вниз.

Незнание целей компании или несогласие с ними. Данная проблема устраняется системно - нужно известить о целях персонал, транслировать их (письменно или устно) путем каскадирования во все подразделения, а также осуществлять регулярный контроль выполнения планов. На любом предприятии есть люди, несогласные с политикой компании, не желающие достигать поставленных показателей и нести ответственность за результат, несмотря на то, что непосредственный руководитель постоянно ведет с ними разъяснительную работу относительно целей и планов организации. Для таких людей единственный выход - увольнение.

Неудачи из-за некомпетентности. Даже при согласии с целями бизнеса и желании работать и создавать продукт у сотрудника может оказаться недостаточный уровень подготовки, что приводит к неудачам (уходу клиентов, срывам сделок). Одно из решений проблемы - внедрение системы внутренней оценки и последующего обучения в компании (например, создание корпоративного учебного центра). Для топ-менеджеров подойдет вариант получения бизнес-образования, например МВА. Работодатель обычно готов оплатить его, если ранее руководитель высшего звена проявил свои способности в управлении компанией или департаментом, но должен перейти на новый уровень эффективности в бизнесе и собирается еще несколько лет посвятить данной организации.

Отсутствие четкой координации деятельности сотрудников и подразделений, кросс-функциональных связей в компании. Это ведет к перегруженности персонала, недовольству и стрессам. Решение проблемы - внедрение системы стандартов:

  • описания всех бизнес-процессов (например, внутренней отчетности подразделений;
  • работы с заявками, договорами, претензиями; отгрузки продукции; оформления платежей и т.д.);
  • регламента планерок в отделах, совещаний для руководителей подразделений;
  • должностных инструкций с тщательным описанием функционала и т.д.

Специалистам службы персонала, участвующим в проекте по внедрению стандартов, важно ознакомить сотрудников со всеми необходимыми документами, а в дальнейшем контролировать их применение в повседневной работе.

Несоответствие действительности ожиданиям. Возникает в том случае, если при трудоустройстве человеку обещали одни условия работы, карьерного роста или оплаты, а после - они оказалась совсем другими. Во избежание связанных с демоти-вацией проблем при приеме на работу кандидату необходимо говорить о реальном положении дел в организации на текущий момент и возможностях и перспективах в будущем. Иначе ресурсы службы персонала и руководства будут потрачены на нового человека зря, если через некоторое время он уйдет, не дождавшись обещанного.

Личные проблемы работника. Практика показывает, что помогать сотрудникам в решении их жизненных проблем необходимо. Зачастую для этого бывает достаточно внимания и доброго совета непосредственного руководителя или специалиста службы персонала. Начальник должен быть хорошо знаком со всеми своими подчиненными, знать, чем живет каждый из них, иногда вплоть до семейных нюансов. Наладив контакты с работниками, он сможет ускорить процесс самомотивации персонала.

Пример

Руководство компании пошло навстречу одной из сотрудниц, сдвинув ее рабочий график, благодаря чему женщина смогла вовремя забирать ребенка из детского сада (с предыдущего места работы она была вынуждена уйти именно по причине неудобного графика). Сотрудница всегда энергично и успешно справлялась со своими делами, чтобы ребенку не приходилось долго ждать маму. А через определенное время она стала начальником отдела, поскольку всегда хотела, чтобы у ее ребенка было «все самое лучшее», и он мог гордиться мамой. В данном случае цели работницы были тесно связаны с семьей, и она имела сильную внутреннюю мотивацию.

Однако никто не может лучше самого сотрудника разобраться в его желаниях, мыслях и чувствах. Так, одни люди работают для достижения славы и популярности, другие - чтобы добиться определенного благосостояния, третьи - дабы прокормить семью, а у четвертых - великие замыслы и планы. Рассмотрим уровни побудительных мотивов человека.

Уровни мотивации

Первый уровень: деньги. Это самый низкий уровень мотива-ционной шкалы по классификации Р. Хаббарда. Люди, которых стимулируют исключительно деньги, не всегда самые лояльные и продуктивные сотрудники. У них нет желания творить, создавать. Они не испытывают удовольствия от хорошо выполненных проектов, не знают чувства уважения и гордости за себя, отдел, копанию. Такие люди имеют низкий уровень ответственности и этики.

Второй уровень: личные выгоды. В данном случае цель сотрудника - не сами деньги, а то, что они могут дать (автомобиль, дом и т.п.). Человеку важно иметь определенный личный статус, имидж, желание занимать хорошую должность, обладать корпоративными привилегиями. Работникам, чья мотивация находится на данном уровне, редко присущи лояльность и эффективность.

Третий уровень: личная убежденность. Сотрудник с мотивацией третьего уровня имеет желание самореализоваться. Ему хочется выполнять сложные задания, участвовать в напряженных проектах ради того, чтобы доказать себе и компании, что он может с ними справиться. Работа для такого человека интересна сама по себе, она доставляет ему радость и приносит удовольствие не только как источник денег, но и потому, что сотрудник гордится своими результатами. Чаще всего работник с мотивацией третьего уровня эффективен, предан компании и очень амбициозен.

Четвертый уровень: чувство долга. Это наивысший уровень мотивации - человеком движет некая идея, высокая цель. Такие люди необычайно результативны, всегда преданы своему делу и организации. Обычно это владельцы бизнеса, а также сотрудники, разделяющие с ними миссию компании. Их не нужно заставлять работать, просить остаться в офисе допоздна, если этого требуют обстоятельства.

У представителей третьего и четвертого уровней ярко выражено стремление к достижению, им не присущ мотив избегания. Данные мотивы были исследованы психологом Гарвардского университета Дэвидом Мак-Клелландом (David MacClelland) и профессором психологии Мичиганского университета Джоном Аткинсо-ном (John Atkinson). По наблюдениям ученых, у одних работников преобладает стремление к успеху, к высоким результатам деятельности (мотив достижения), у других - доминирует желание избежать неудач (мотив избегания). О наличии первого из них свидетельствует, например, выбор человеком сложных заданий и стремление их выполнить, склонность к совершенствованию своего мастерства, повышению профессиональной квалификации. Такие сотрудники рассчитывают получить одобрение за действия, направленные на достижение поставленной цели, а связанная с ней работа вызывает положительные эмоции. Для них характерна мобилизация сил и сосредоточение внимания на профессиональной деятельности. Наличие второго мотива (избегание) выдает стремление человека любыми средствами не допустить ошибки, неудачи, даже ценой сильной трансформации первоначальной, главной цели, того, что она останется недостигнутой совсем или частично. Стоит иметь в виду, что не всякая должность требует высокой мотивации достижения. Например, работа телохранителя ориентирована на определенный уровень мотивации избегания неудачи.

Наибольший интерес для работодателя представляют сотрудники с двумя высшими уровнями мотивов - долгом или личной убежденностью. В чистом виде их трудно найти, особенно мотив четвертого уровня, но искать или способствовать их зарождению у работников - одна из задач руководителей и специалистов службы персонала.

Привлечение сотрудников с «высокой» внутренней мотивацией

Чтобы в компании появилось больше людей, мотивированных чувством долга или личной убежденностью, руководителям и кадровикам необходимо соблюдать три основных условия:

1. Определить миссию бизнеса и ценности, которые были бы созвучны личным целям сотрудников. Миссия должна охватывать интересы не только собственников или топ-менеджеров, но и рядовых работников. Подчиненный никогда не будет считать, что его долг - «сделать богатым» собственника. Создателю бизнеса важно честно сформулировать на бумаге идею, ради которой основывалось его дело, и известить о ней коллектив. В итоге его окружат люди, присоединившиеся именно ради этой идеи, готовые вкладывать в нее не только время, но и душу. Также в компании должны быть ценности, принимаемые собственником бизнеса и разделяемые сотрудниками.

2. Подбирать кандидатов с «высокой» внутренней мотивацией. Как сделать так, чтобы человек захотел работать? Нужно строить дом с фундамента: не заставлять старых сотрудников, а нанимать новых, имеющих внутреннюю мотивацию, и далее обучать и продвигать их по карьерной лестнице. Американская система управления построена на том, что работник все может делать сам -нужно лишь найти подходящего и заинтересовать его. Активный специалист с сильной внутренней самомотивацией, согласно теории Джека Уэлча, - это игрок класса «А». Именно такие люди и двигают себя и предприятие вперед. В успешной организации их должно быть не менее 75%. Так, в компании НПК «Быстров» (которая впоследствии стала филиалом ООО «Нестле Россия») были сформулированы миссия и 7 базовых ценностей. Уже при подборе персонала сотрудники HR-службы оценивают по методике Topgrading, какие из них близки кандидату, какова его внутренняя мотивация, какими компетенциями он обладает. Оценка проходит во время двухэтапного интервью. Первая его стадия - короткое (не более 40-45 мин.) собеседование, позволяющее получить от соискателя ответы на несколько вопросов:

  • Ваши карьерные цели (что ожидаете от новой работы)? Планы на будущее? Цели в личной жизни?
  • В чем вы сильны (обязательно с примерами): ваши победы, достижения, личный вклад в них?
  • Что удается не очень хорошо (примеры неудач, что делали не так, как исправляли, какие выводы сделали из ошибок)?
  • Кто были ваши последние руководители? Как бы они вас оценили?
  • Что бы вы хотели знать о компании?

Первый этап позволяет выявить и сразу же отсечь уставших, «перегоревших», обиженных, злых или просто ленивых соискателей. Например, если кандидат говорит обо всех своих прежних местах деятельности: «у меня были такие тяжелые и скучные обязанности», «мне мешали работать», - можно сделать вывод, что в новой компании он быстро потеряет самомотивацию. Игрок класса «А», в отличие от такого человека, рассказывает открыто: каковы его жизненные ценности и ориентиры, чего он хочет добиться в плане карьерного продвижения, дохода, в профессиональном мастерстве. Он обязательно поведает, в чем он лучший, но при этом не станет скрывать свои слабости и конфликты.

Второй этап - более глубокое структурированное интервью в среднем на 2-3 часа. Во время него анализируются обязанности,достижения, неудачи, взаимодействие с начальником, коллегами и подчиненными на каждом месте работы, а также во время учебы в школе, вузе. На таком собеседовании менеджер по персоналу более подробно обсуждает карьерные планы человека:

  • Что для вас важно, а что не очень?
  • Какие мотивирующие факторы влияют на вас (деньги, престиж, признание)?
  • Что вы делаете, если что-либо не получается? Как мотивируете себя к работе?

Особое внимание во время собеседований уделяется тому, насколько соискатель результативен в прошлом и амбициозен: как он себя оценивает, каким видит свой личный вклад в показатели отдела, компании, как справляется с неудачами - разбирается сам или перекладывает вину на других.

Описанный подход опасен только одним: если профессиональный рост сотрудника опередит темпы развития компании, высока вероятность его ухода. Соответственно, основная задача предпринимателя - вовремя подогревать амбиции работников с самомотивацией. Например, можно предложить начальнику службы логистики возглавить проект, в котором решаются вопросы взаимодействия нескольких подразделений (логистики, производства и бухгалтерии). Профессионал в своей области с удовольствием «окунется» в решение проблем соседних отделов. Возможно, ему не будет хватать конкретных знаний в сфере финансов или качества продукции, но он сможет использовать свои компетенции управленца.

3. «Подтягивать» людей с уровня «личная выгода» к уровню «личная убежденность». Для этого необходимо:

  • бросать сотрудникам «вызов»: ставить перед ними более серьезные и высокие задачи, чем прежде; предлагать участие в интересных, сложных, важных проектах; делегировать ответственность;
  • создавать условия, способствующие повышению у людей профессиональной гордости, личной ответственности за работу;
  • обеспечивать личное и публичное признание - дарить сотрудникам ценные подарки, вручать грамоты, присваивать почетные звания и др.;
  • формировать атмосферу взаимного уважения, доверия, развивать корпоративную культуру. Все эти методы и инструменты относятся к сфере задач HR-менеджера.

Хороший способ мотивации - развивающая беседа руководителя с подчиненным, которая проводится во многих успешных компаниях (ООО «Нестле Россия», «Кока-Кола» и др.) и дает хороший результат. Подобный диалог предполагает оценку компетентности и эффективности работника «на сегодня» и постановку новых целей и задач «на завтра». Обычно такая встреча происходит в начале года. По мере необходимости осуществляется промежуточный контроль достижений, а в конце года - окончательная оценка достигнутого. Во время беседы начальник апеллирует к внутренней мотивации человека, стремясь «включить» его активность и ответственность. Лучший способ для этого - не давать указание или распоряжение, а предоставить выбор: как эффективнее достичь требуемого.

Пример

Недавно назначенный руководитель отдела продаж в конце года проводил беседу со своим подчиненным - менеджером по работе с ключевыми клиентами. В начале года сотруднику была поставлена задача: заключить договор о поставках продукции компании в одну из крупных торговых сетей города, однако контракт не был подписан в установленные сроки. Во время разговора менеджер подробно отчитался о проделанной работе. Как оказалось, он выполнил все распоряжения прежнего начальника относительно взаимодействия с сетью, но дело не сдвинулось с места. Новый руководитель предложил ему сформулировать свою стратегию по работе с сетью, указать необходимые ресурсы, время и описать нестандартные подходы. В результате сотрудник, ожидавший очередных упреков и приказов, получил возможность выбрать собственную схему взаимодействия с клиентом. Поскольку ему было важно чувствовать себя профессионалом на переговорах, имеющим определенные полномочия, он подготовил свое видение работы с сетевиком, согласовал план с руководителем и получил необходимую поддержку. В течение следующего отчетного периода соглашение было подписано, план продаж выполнен, а менеджер получил годовой бонус.

Матрица «Хочу - Могу»

Что же делать руководителю подразделения с внутренней мотивацией уже имеющегося персонала? Ведь не всегда можно уволить часть сотрудников и нанять новых - с нужной мотивацией. В данном случае стоит применить матрицу «Хочу-Могу», в которой «Хочу» подразумевает самомотивацию, «Могу» - набор навыков, знаний, умений (компетенций).

Совместно с HR-менеджером руководитель периодически (не реже раза в квартал) делит список своих подчиненных на четыре категории. Каждый сотрудник оценивается по критерию «хочу» на основе мнения его самого, непосредственного руководителя, менеджера по персоналу и, возможно, коллег - с помощью метода обратной связи «360 градусов». А по критерию «могу» - исходя из результатов работы подчиненного (например, для менеджера по продажам - достижение таких показателей, как процент выполнения плана продаж, количество новых привлеченных клиентов, объем дебиторской задолженности).

Для каждой из четырех категорий выбирается свой вариант работы.

Первая категория: «Хочу - Могу». Человек обладает внутренней мотивацией и необходимыми для его должности компетенциями. Это настоящий трудоголик, его следует беречь. Руководителю нужно радоваться такому ценному работнику и поддерживать его самомотивацию. Это может быть и «вызов» в задачах (например, поручение согласовать проектную документацию с важным, но очень сложным клиентом, с которым не получилось сработаться у другого сотрудника), и новые проекты, и другое направление деятельности.

Вторая категория: «Хочу - Не могу». Сотрудник полон желания работать, но не знает или не умеет чего-либо. Чаще всего это новички или опытные специалисты, которых повысили или перевели на другую должность, где им, однако, не хватает нужных компетенций. Руководителю и HR-менеджеру необходимо выяснить этот момент и провести дополнительное обучение.

Третья категория: «Не хочу - Могу». Сотрудник компетентен, но желание работать пропало. Часто это старые опытные профессионалы, которые вдруг «захандрили» (синдром «выгорания», недовольство происходящими в компании изменениями и т.п.). Руководителю следует провести развивающую беседу, возможно, внеплановую; проанализировать результаты работы подчиненного, определить, когда показатели эффективности стали падать и что послужило причиной этого. В данном случае очень помогает общение с коллегами сотрудника. Наверняка у них есть свои предположения, которые позволят разобраться в ситуации. Можно также предложить человеку посоревноваться с более молодыми работниками, быстро ставшими «звездами» отдела.

Четвертая категория: «Не хочу - Не могу». К сожалению, если беседы и новые задачи так и не вызвали у сотрудника желания работать и не повлияли положительно на его профессиональные результаты за определенный период (от месяца до трех), нужно расстаться с ним. Часто это уставшие, негативные люди, мечтающие лишь о скорейшем окончании рабочего дня. О таких сказано: «Возможно, работа не очень веселое занятие, но утром ведь надо куда-то идти». Или это сотрудники, которые хотят накопить стаж для резюме, но предпочитают заниматься личными делами, а не обязанностями.

Выход из «зоны комфорта»

При постановке целей и задач своим сотрудникам руководители хотят, чтобы они выполняли их на 100, а то и на 200%. Однако подчиненные не всегда делают то, чего от них ждут. Иногда возникает сопротивление или скрытый саботаж. Происходит это из-за того, что затрагивается «зона комфорта» человека, предпринимается попытка изменить установившуюся схему работы. Привыкнув делать каждый день одно и то же, сотрудник будет всеми возможными способами стремиться сохранить прежний сценарий и ритм. И чем значительнее цель, тем больше усилий придется приложить для того, чтобы сотрудник оперативно и без потерь перешел в новую «зону комфорта» и начал решать другие задачи. Для изменения данной зоны и выработки нового поведения человеку необходимо не меньше трех недель.

Рассмотрим конкретные примеры постановки задач подчиненным, находящимся в своей «зоне комфорта» и имеющим один из четырех уровней мотивации, обозначенных выше.

Первый уровень: деньги. Для сотрудника с данной мотивацией руководитель имеет значимость лишь в той степени, в которой он позволяет или мешает зарабатывать. Моральные поощрения от начальства человек воспринимает с подозрением, думая: «Чем меня хвалить, лучше помогите материально». Чтобы он покинул свою «зону комфорта» и перешел к новой задаче, руководитель должен четко ее обозначить, например: «Иван Петрович, теперь вы будете вести архивное делопроизводство вместо ушедшей Марии Васильевны. За это вам будет установлена ежемесячная доплата 5000 рублей. Если вы не согласны, работа и деньги будут переданы Анне Викторовне».

Второй уровень: личные выгоды. Для человека этого уровня важно иметь определенный личный статус, обладать тем, что есть не у всех его коллег, например, отдельным кабинетом.

Опыт № 1

Директор департамента продаж и маркетинга одной из компаний решил запустить корпоративный сайт для нового бренда в очень сжатые сроки. Все сотрудники подразделения жаловались на сверхзанятость и невозможность взять на себя новое дело. Начальник выбрал на кураторство данного проекта специалиста по рекламе. Эта работница считала свое мнение ценным для коллектива и руководства, хорошо вела привычные дела, была творческой личностью, при этом мечтала о поездке на море. Но взять на себя дополнительные проекты или быстро переключиться на новую задачу ей было сложно, и не очень хотелось. Начальник во время разговора с сотрудницей о передаче ей функций по созданию сайта особо отметил, что из-за важности проекта ей будет нужно участвовать в еженедельном совещании директоров подразделений с отчетом о ходе работ. Присутствие на этом совещании давало девушке особый статус относительно ее коллег из отдела рекламы. Также при условии запуска сайта в установленные сроки (пришлось бы работать без выходных), сотрудницу ждала неделя дополнительного оплачиваемого отпуска и премия, которая позволит купить путевку на море. В итоге она взялась за проект, и сайт был сделан качественно и вовремя.

Третий уровень: личная убежденность. Сотрудник с данным уровнем самомотивации достаточно легко покидает свою «зону комфорта», если видит впереди сложную интересную работу, новый опыт, инновации.

Опыт № 2

В Санкт-Петербурге размещался региональный офис одного издательства по выпуску телефонных справочников. Руководство компании планировало подготовить новый справочник для жителей северной столицы, который отличался бы по всем параметрам и идее от уже существующих. Для созданного отдела продвижения и продаж (рекламных площадей) потребовалось найти начальника. В офис пригласили руководителей групп продаж из всех филиалов Северо-Запада, и в течение нескольких дней для них проводился ассессмент-центр (без объявления того, что это нужно для подбора кандидата на вакантное место).

Максимальные оценки получила молодая, амбициозная сотрудница, преданная интересам и ценностям компании. Директору питерского офиса нужнiо было сделать ей предложение о работе. Однако существовала одна сложность: девушке предстоял переезд в Санкт-Петербург из другого города и временное проживание без семьи, т.е. выход из «зоны комфорта». Директору удалось убедить данную сотрудницу стать руководителем продвижения и продаж по новому справочнику с помощью нескольких аргументов:

  • новый проект - это не только сложности, но и удовольствие от достижения конечной цели - выпуска справочника;
  • это возможность получить новый опыт в продажах, маркетинге, управлении командой, позволяющий самореализоваться и вырасти в профессиональном плане;
  • лучше данной сотрудницы эту задачу никто не решит.

Переезд состоялся, и в конце года из типографии вышла первая партия новых справочников.

Четвертый уровень: чувство долга. Работники с такой мотивацией привержены своей компании, определенной идее. Для них любая новая задача должна быть связана с высокой целью.

Опыт № 3

Сотрудница возглавляла научно-исследовательский отдел и, будучи ученым по призванию, участвовала в создании нового уникального продукта - аналога йогурта. Разработка новинки шла успешно: женщина находилась в отделе с раннего утра до позднего вечера, казалось, что это «железный» человек, всегда полный энтузиазма и идей. В определенный момент перед ее руководителем встала задача: передача научных знаний и технологий от ученого другим специалистам для дальнейшей проработки. Однако у сотрудницы не было никакого желания делиться опытом, ее вполне устраивали текущие условия деятельности, осознание своей ценности для компании. Начальник провел с ней несколько бесед, убедив в следующем:

  • работница всегда останется ценным и уважаемым специалистом для собственника компании и коллектива;
  • обучение других сотрудников позволит ей передать им часть своего рутинного функционала (тесты, опыты, эксперименты, анализ результатов, отчетность);
  • у нее появится больше времени для занятия непосредственно наукой и инновациями в создании новых продуктов.
Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль