Владимир Химаныч: «Мир не ограничивается пределами офиса»

3728
По словам Владимира Химаныча, директора по персоналу Microsoft Россия, западные организации в нашей стране вовсе не стремятся принимать сотрудников, уже поработавших в зарубежных компаниях, обращая внимание, в первую очередь, на потенциал кандидатов, их разносторонний опыт и ключевые компетенции.

В одном из интервью вы сказали, что стратегия сопротивления экономическому спаду в Microsoft была разработана задолго до кризиса. Как компания пережила «ударную волну» конца 2008-2009 годов?

Если сфокусироваться на HR-политике, позволившей компании встретить кризис подготовленной, то производительность труда работников - это один из ключевых параметров, которым руководствуется служба персонала при принятии кадровых решений. К примеру, количество сотрудников рассчитывается на основе объема продаж на текущий момент и на перспективу. Кроме того, планируя рост, мы определяем потребности в людях, исходя из самого «консервативного» варианта развития рынка. Если экономическая ситуация позитивна, HR-служба видит возможности дополнительных инвестиций и получает на них бюджет. То же касается остальных бизнес-процессов, выстроенных с учетом возможного неблагоприятного сценария. Когда наступил кризис, мы просто активировали заложенные в системе механизмы, пассивно ожидавшие своего часа.

Таким образом, мы подошли к кризису с той численностью сотрудников, которая нуждалась в очень незначительной корректировке.

Чему, на ваш взгляд, отечественный работодатель может поучиться у иностранного, помимо стратегического видения и выстраивания кадровой политики с учетом разных сценариев дальнейшего развития рынка?

Российским работодателям следует сделать акцент в первую очередь на уменьшении коррупционных рисков. В большинстве западных компаний значительное внимание уделяется отслеживанию полной легальности бизнеса: любое проявление коррупции недопустимо, и в случае выявления злоупотреблений со стороны сотрудника его незамедлительно увольняют. На мой взгляд, отечественным организациям нужно сфокусироваться на обучении своего персонала открыто и честно вести дела.

Помимо этого необходима понятная и прозрачная система принятия решений на всех уровнях. Любой рядовой работник должен представлять себе, как ставятся задачи, как формируются и каскадируются стратегические цели. Важно также обеспечить доступ всего персонала к участию в процессе принятия решений.

Последние пятнадцать лет вы работаете исключтельно в крупных иностранных международных корпорациях. Можете представить себя сотрудником отечественной организации?

У меня нет предубеждений относительно российских предприятий. При выборе места работы главный аргумент - интересность и сложность поставленных задач, амбициозность целей.

При этом есть много компаний, предлагающих грандиозные и заманчивые задачи, но нельзя работать в них всех одновременно. Поэтому, принимая решение о смене места деятельности, специалист находит организацию, где задачи наиболее подходят ему на текущем этапе профессионального роста.

Есть ли существенные различия между работой HR-менеджера, скажем, в американской компании Procter & Gamble и ирландской Gallaher Group?

Принципиальных отличий нет. Все международные организации, пришедшие на российский рынок, в большей или меньшей степени сначала проходят стадию трансформации (по-английски - change management). Когда я, например, пришел в Procter & Gamble, компания уже обосновалась на отечественном рынке, а вот в Gallaher - шел процесс становления. Соответственно, и задачи, которые мне предлагались, были разными.

Другими словами, при трудоустройстве в любую организацию опыт работы в иностранной компании или за рубежом может рассматриваться только в рамках тех компетенций кандидата, которые позволяют ему решать задачи, стоящие перед предприятием в конкретный период?

Владимир Химаныч

Окончил Московский педагогический государственный университет им. В.И. Ленина по специальности «филология».

1995-1997 гг. - консультант Executive Search & Selection в компании Manpower.

В 1997 г перешел в компанию Procter & Gamble (P&G) на должность регионального менеджера по подбору персонала.

С 1998 г - менеджер по работе с персоналом на заводе P&G «Новомосковскбытхим».

2002-2005 гг. - руководитель по организационному развитию P&G в регионе Восточной Европы.

Имеет опыт работы в головных офисах P&G в Сингапуре и Женеве.

2005-2006 гг. - директор по персоналу в странах СНГ компании Gallaher.

С 2006 г - директор по персоналу Microsoft Россия.

Пожалуй, да. Думаю, в любой компании, открывающей вакансию на позицию, скажем, HR-директора, кандидата будут оценивать по тому, насколько разнообразный опыт он имеет, компетентен ли в вопросах зарплаты и льгот, обучения и развития, подбора персонала, трудового права. Все эти аспекты - «кирпичики», качества, составляющие портрет соискателя как профессионала.

Принятие окончательного решения о найме зависит от соответствия опыта кандидата конкретным задачам, которые ему предстоит решать. Так, на производстве важен опыт работы HR-специалиста в управлении производственным персоналом, проведении коллективных переговоров с профсоюзами и проч. В других сферах бизнеса эти компетенции кадровика, естественно, не будут валидны.

В Rep-office (Representative office, офис-представительство) HR-директору придется решать иные задачи и заниматься в основном подбором персонала и, возможно, административными вопросами, которые также нередко попадают в компетенцию менеджера по кадрам.

Так что опыт работы HR-директора в иностранной компании важен не сам по себе, а с учетом задач, которые он будет решать, и специфических особенностей организации и отрасли.

Какие компетенции выражены у HR-специалистов, поработавших в международных компаниях, объективно лучше, чем у сотрудников, такого опыта не имеющих?

Пожалуй, есть несколько универсальных компетенций, развитию которых способствует работа в иностранной компании.

Во-первых, навыки коммуникации: по роду своей детельности HR-специалисту приходится общаться с самыми разными людьми.

Во-вторых, умение быстро принимать взвешенные решения. Часто это необходимо делать на основе ограниченного количества инфомации, при этом брать на себя ответственность за последствия решений, быть уверенным в них. Кадровый менеджмент - область, где можно собирать данные сколь угодно долго, и нужно уметь вовремя остановиться, сказать себе, что критический набор фактов получен, - пора переходить к обобщениям и выдавать результат.

Еще одна компетенция - проактивность, подразумевающая инициативность и готовность действовать самостоятельно, не дожидаясь указаний и распоряжений «сверху». Наличие этой компетенции отличает сильных сотрудников.

При подборе персонала в Microsoft отдается ли предпочтение людям с опытом работы в международном бизнесе?

Нет. Более того, даже кандидаты с опытом работы в IT-сфере не получают никаких преференций. Мы сейчас гибко подходим к тому, что называется «бэкграунд», - профессиональной биографии соискателя, и охотно нанимаем людей из других индустрий. Такая кадровая политика позволяет компании оставаться конкурентной благодаря тому, что она не возводит искусственных ограничений при подборе персонала. Принимая на работу сотрудников с самым разным опытом, мы способствуем формированию команды людей с широкими взглядями.

К тому же наши клиенты - это не только IT-компании, но и предприятия машиностроительной отрасли, банки и проч., и чтобы максимально полноудовлетворять их потребности, нам необходимы люди, хорошо представляющих себе специфику разных индустрий. Глубокое понимание аспектов отрасли приходит, только если в ней поработать. Так что мы, можно сказать, целенаправленно нанимаем специалистов с разным опытом, хотя потом все они, конечно, проходят обязательное обучение, процедуру вхождения в должность.

Есть мнение, что в иностранные компании стремятся попасть, главным образом, молодые специалисты и выпускники вузов, а люди постарше предпочитают отечественных работодателей. Насколько это представляется вам соответствующим действительности?

Западные организации, когда только появились на российском рынке, в числе основных требований к кандидатам указывали знание иностранного языка. Понятно, что это было в определенной степени дискриминирующим фактором для возрастных сотрудников.

Сейчас во многих зарубежных компаниях, в том числе и в нашей, владение языком - одна из главных компетенций, но она не является определяющей при принятии решения о найме. Если кандидат соответствует всем необходимым требованиям, но не говорит на иностранном, ему делается либо отсроченное предложение о трудоустройстве - это означает, что компания готова принять его на работу через несколько месяцев, если он продемонстрирует прогресс в данном направлении, либо немедленное предложение с условием, что прогресс в языке будет виден уже во время испытательного срока. Полагаю, это справедливое требование со стороны организации, и вполне лояльное условие для мотивированного соискателя.

Таким образом, при приеме решения о найме учитывается наличие у кандидата ключевых компетенций, необходимых для того, чтобы занять вакантную позицию, а также потенциал и профессиональный «бэкграунд». Вместе с тем, мы допускаем и в принципе стараемся оставлять сотруднику «пространство» для дальнейшего развития с целью полного соответсвия занимаемой должности.

Какой отпечаток менталитет сотрудников российского представительства зарубежной компании накладывает на ее организационную культуру?

В Microsoft, как и во многих крупных междунарожных корпорациях, корпоративные культуры в регионах присутствия и в головном офисе идентичны. Однако, безусловно, сотрудники, направляемые в другие страны, проходят курсы социальной и культурной адаптации. В связи с глобализацией бизнеса вопрос о месте работы постепенно замещается вопросом географии карьеры, а для международных компаний перемещение специалиста в целях карьерного роста из одного зарубежного подразделени в другое стало обычной практикой.

Например, когда меня направили работать в сингапурское отделении Procter & Gamble, я проходил специальный тренинг по адаптации к культуре и среде. Он представлял собой курс лекций, посвященых истории страны, социальному срезу общества, этике ведения бизнеса, рассматриваемой на конкретных примерах. Так, нам рассказывали, что в азиатской культуре вместо рукопожатия принято слегка кланяться друг другу, а визитку дают двумя руками. Этот курс можно сравнить с кратким путеводителям, только не по туристическим достопримечательностям, а по принципам делового общения.

Некоторые нюансы, конечно, приходилось узнавать самому - это неизбежно, но помощь со стороны компании в вопросах культурной адаптации очень важна, ценна и позволяет быстрее включиться в работу.

Что лично вам дала работа в разных странах, практика ротаций в рамках одной компании?

В первую очередь, гораздо более широкий взгляд как на деятельность организации, так и на многие бизнес-процессы в целом. Мир не ограничивается одним офисом, и чтобы хорошо понимать бизнес, нужно на практике знать, как он функционирует в разных условиях. Могу сказать также, что подобный опыт ротаций развивает навыки коммуникации, гибкость, способность оценивать вещи с разных точек зрения. Все это очень важно в период глобализации, в условиях стремительно меняющегося мира.

Беседовала Ксения Лактионова



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль