Мечтаем вырастить CEO внутри компании

3167
 Пилипенко Юлия
вице-президент по организационному развитию и работе с персоналом ОАО «Вымпел- Ком»
Основная задача кадрового менеджмента как поддерживающей функции состоит в обеспечении компании человеческими ресурсами. На коммерческих предприятиях правила игры, по которым происходит планирование численности персонала, диктует бизнес. «Если мы не видим бизнес-причины для увеличения количества сотрудников, мы штат не расширяем», -говорит Юлия Пилипенко, вице-президент по организационному развитию и работе с персоналом ОАО «ВымпелКом».

Юлия, насколько сильно кризисные 2008-2009 годы повлияли на планирование численности персонала в телеком-индустрии, в частности, в группе компаний «ВымпелКом»?

Кризисная ситуация, четко обозначившаяся во второй половине 2008 года, естественно, затронула сферу телекоммуникационных услуг, хотя, по нашим оценкам, в период общего экономического спада рынок телекома продемонстрировал стабильность по сравнению с другими отраслями. Это во многом обусловлено тем, что все больше людей воспринимают мобильную связь и доступ в интернет как услуги первой необходимости, что обеспечивает устойчивый спрос на них.

Тем не менее ГК «ВымпелКом» с осени 2008 года в ряде стран присутствия приостановила заполнение вакансий и подбор персонала, за исключением критически важных для бизнеса функций: продаж, колл-центров и технических служб. К середине прошлого года мы начали отказываться от понятия «заморозка» и возобновили подбор в обычном режиме. Пожалуй, это основные шаги, сделанные нами в ответ на изменение потребности в персонале.

Какие уроки, на ваш взгляд, стоит вынести из последнего кризиса?

Компаниям нужно быть готовыми к разным сценариям: и к бурному росту рынка, и к его спаду. Поэтому важно, чтобы все без исключения сотрудники умели правильно реагировать на меняющиеся условия. В нашей организации это одна из управленческих компетенций, которые мы отслеживаем и развиваем.

Суть в том, что работник, эффективный в условиях роста, не всегда остается таковым в иных экономических условиях (как внутренних, так и внешних), и вот тогда наиболее востребованными становятся такие навыки, как: умение расставлять приоритеты; при принятии решений оперировать фактами и цифрами; с особой тщательностью просчитывать каждый бизнес-кейс, опираясь не только на собственную интуицию. Негибкий сотрудник, неспособный перестроиться в короткие сроки, не добивается ожидаемого результата в быстро меняющихся условиях. Любая коммерческая организация, особенно в условиях кризиса, не может себе позволить роскошь иметь неэффективных сотрудников. Мы серьезно пересмотрели существующую программу по работе с таким персоналом. И теперь на ежегодной основе расстаемся с теми сотрудниками, которые не показывают результатов по собственным целям, а также не демонстрируют необходимого уровня управленческих компетенций.

Юлия Пилипенко

Родилась 30 марта 1967 г

С отличием окончила Киевский национальный лингвистический университет по специальности «Преподавание английского и испанского языков» и аспирантуру по специальности «Методы преподавания иностранных языков». Получила дополнительное образование в сфере управления персоналом в рамках дипломных программ в бизнес-школах Европы, Канады и США (INSEAD, University of Leicester, Grant MacEwan College, Wharton).

Начала карьеру в 1993 году помощником менеджера проектов украинского представительства компании «BCEOM».

1996-1998 гг. - пришла на должность менеджера по работе с персоналом в Tebodin Consultants and Engineers B.V. (Украина).

В 1998 г перешла в BNP-Dresdner Bank (Украина) на пост руководителя департамента по работе с персоналом.

В 2000 г приглашена на должность Национального директора по работе с персоналом компании SUN InBev в Украине, а затем заняла пост Директора по компенсациям и управлению исполнением в Центральной и Восточной Европе.

2005-2007 гг. - директор по работе с персоналом «МТС-Украина» .

2007-2009 гг. - вице-президент по работе с персоналом в Центральной и Восточной Европе компании Anheuser-Busch InBev.

С 2009 г. - вице-президент по организационному развитию и работе с персоналом ОАО «ВымпелКом».

Как изменились потребности в кадрах ГК «ВымпелКом» в 2010 году?

Очевидно, что потребности в кадрах диктует бизнес и те стратегические приоритеты, которые для себя формулирует компания. ГК «ВымпелКом» всегда позиционирует себя как компанию растущую, но при этом эффективную и прибыльную. В 2010 году мы по-прежнему ориентируемся на устойчивое развитие бизнеса с сохранением высоких показателей маржинальности и эффективности. Традиционно как клиентоориентированная компания мы особое внимание уделяем функциям, задействованным в обслуживании клиентов и в подержании высокого уровня услуг, которые им предоставляем. Поэтому в 2010 году планируем рост численности персонала в технических службах, клиентском сервисе. Но российский рынок телекома меняется: замедляются темпы роста и, соответственно, корректируются и бизнес-приоритеты компаний. В 2010 году в ГК «ВымпелКом» делается основной упор на развитии тех сегментов бизнеса, по которым мы видим наибольшие перспективы роста, в частности - на широкополосном доступе в интернет, дальнейшем развитии корпоративного сегмента. По этим направлениям набираем персонал - как технических специалистов, так и сотрудников отделов продаж и колл-центров.

Сегмент широкополосного доступа в интернет (ШПД), с точки зрения управления персоналом, достаточно специфичен, требует ежедневной операционной поддержки. Это направление характеризуется традиционно высокой текучестью специалистов рабочих специальностей, например, монтажников. Для нас это направление является относительно новым, и мы выстраиваем в этом сегменте оптимальный механизм кадрового управления и подбора персонала.

Что касается функций поддержки бизнеса (финансовой, юридической, управления персоналом), то по ним мы не планируем роста числа сотрудников в 2010 году и стремимся повысить эффективность уже имеющихся работников.

Что для вас является отправной точкой при планировании персонала?

У ГК «ВымпелКом» есть долгосрочная стратегия, которая «распадается» на операционные цели для годового бюджетирования, а затем и на КПЭ (ключевые показатели эффективности) для разных функций. Наши корпоративные КПЭ каскадируются на все бизнес-единицы: Россия, СНГ, Юго-Восточная Азия. В компании есть целый бизнес-процесс формирования долгосрочной стратегии и бюджетирования. Согласно поставленным целям ведется работа, в том числе и по планированию персонала.

Телекоммуникации - динамичная отрасль, а ГК «ВымпелКом» - растущая и развивающаяся корпорация, в которой новые профессиональные возможности появляются иногда быстрее, чем «вырастают» внутренние кандидаты. Мы пришли к тому моменту, когда для нас важно создать внутри компании собственную «машину» по развитию талантов. Поэтому в прошлом году начал свою работу Корпоративный комитет по талантам. Мы проанализировали деятельность наших лучших управленцев (250-300 сотрудников) по результатам оценки 2009 года. В июне этого года на заседании Комитета мы оценим потенциал этих руководителей и, исходя из бизнес-потребностей компании, определим пути развития их карьеры в ГК «ВымпелКом». Мы мечтаем «вырастить» своего CEO, который будет управлять организацией через 10-15 лет.

Я уже упоминала, что одним из стратегически важных бизнес-направлений для нас является ШПД, поскольку за этой технологией - будущее, она перспективна и востребована. Для планирования численности сотрудников данного направления мы проводим регулярный анализ имеющейся численности, после чего рассчитываем оптимальную численность и нагрузку работников. Хочу заметить, что данная работа выполняется при непосредственном участии руководителей.

Какими именно КПЭ целесообразно оперировать для планирования численности сотрудников?

Для каждого бизнеса - свои КПЭ, все зависит от приоритетности для компании тех или иных критериев успешности. ГК «ВымпелКом» - публичная компания, и для нас, естественно, прежде всего важны финансовые показатели: выручка, OIBDA, маржа OIBDA, денежный поток, доля рынка по сравнению с конкурентами и т. д.

Что касается планирования персонала на 2010 год, мы ориентируемся при бюджетировании на показатель «доход компании на одного штатного сотрудника», стремимся к тому, чтобы по мере укрупнения бизнеса наращивать его эффективность и доходность. Поэтому у нас стабильный рост данного показателя.

Также мы смотрим и на операционные расходы: как процент OpEx соотносится с прибылью предприятия. В ГК «ВымпелКом» мы оперируем внутренними бенчмарками, которые никогда не игнорируем и на которые опираемся при бюджетировании.

Ежегодно при планировании бюджета мы анализируем функции поддержки продаж сегментов B2B (корпоративных продаж) и B2C (продаж на массовом рынке) по так называемым показателям продуктивности: количеству продавцов, корпоративных клиентов и клиентов, приходящихся на одного продавца, числу сотрудников колл-центра, занятых в продажах и на контрактах, и т.д. Работой по данному направлению занимается отдельное подразделение бэк-офиса в функциях продаж.

Помимо показателя «доход компании на одного штатного сотрудника» существуют, вероятно, и иные инструменты оценки эффективностиработы сотрудников?

Да, и здесь не нужно «изобретать велосипед», есть доступные и эффективные методы.

В 2009 году в ГК «ВымпелКом» проводили анализ численности штатов в регионах на основании внутренних бенчмарков. Например, мы сравнили количество сотрудников HR-служб всех наших удаленных подразделений на территории России. Выяснилось, что в разных филиалах при примерно одинаковом общем количестве персонала число сотрудников функции по работе с персоналом различается. Это послужило поводом для анализа функциональных обязанностей HR-отделов, где есть «избыток» сотрудников, и пересмотра численности персонала. Подобные внутренние бенчмарки позволяют поддерживать эффективность работы компании на определенном уровне и повсеместно внедрять лучшие практики, имеющиеся в организации.

Кроме того, для получения наиболее объективной картины нужно смотреть, насколько предприятие конкурентоспособно на рынке. Недавно мы совместно с компанией A. T. Kearney реализовали проект Global Cost Benchmarking Project, в рамках которого сравнили наш бизнес с точки зрения затрат на те или иные функции и виды деятельности с европейскими стандартами и аналогичными показателями конкурентов на отечественном рынке. Мы увидели, к примеру, что наши колл-центры оптимальны в плане численности, загрузки и качества обслуживания. С другой стороны, получив информацию о наших слабых местах, поставили для себя задачу повышения эффективности в этих функциях в 2010 году, в том числе и в разрезе пересмотра количества сотрудников.

Конечно, мы понимаем, что далеко не все можно улучшить в одночасье: по некоторым проблемным областям мы решили улучшить показатели относительно российских конкурентов, по другим - считаем возможным ориентироваться на европейских. При этом мы отдаем себе отчет в том, что, сравнивая себя с зарубежными компаниями, следует учитывать специфику ведения и поддержки бизнеса в Европе, поскольку она отличается от российской.

Практически все компании, планируя численность своего персонала, ориентируются на стратегические цели и задачи и, тем не менее, допускают ошибки при оценке потребностей в сотрудниках. Выделите, пожалуйста, основные моменты, на которых необходимо сфокусироваться.

Прежде всего нужно апеллировать к здравому смыслу. По своему управленческому опыту могу сказать, что если сотрудник хорошо выполняет свою работу с 9 до 6 вечера, то в случае развития бизнеса и расширения функции не стоит торопиться и брать для ее выполнения еще одного человека.

Кроме того, планируя численность персонала, нужно подсчитать, какую отдачу компании в конкретных показателях даст создание каждого нового рабочего места (в нашем случае речь пойдет, скажем, о количестве дополнительных клиентов). Еще советую спросить себя, что даст потребителю расширение той или иной функции. Если ничего - то, скорее всего, это окажется бесполезной тратой ресурсов. Цель коммерческого предприятия - получение прибыли путем оказания качественных услуг клиенту, так что на планирование штата следует смотреть с точки зрения маркетинга и ставить в центр своего внимания, прежде всего, клиента.

Если по тем или иным показателям мы понимаем, что для роста клиентской базы и повышения лояльности к бренду необходимо увеличение покрытия и улучшение качества связи, мы принимаем решение о развертывании дополнительных базовых станций. Соответственно, нам потребуются сотрудники, которые будут их строить и поддерживать, отслеживать качество связи.

Когда нам предстоит запуск нового продукта, требующего привлечения дополнительной рабочей силы, рассчитывается бизнес-кейс, дающий возможность понять будущую отдачу. Если «овчинка стоит выделки», мы принимаем решение о дополнительной численности.

Какие источники покрытия потребности в персонале, на ваш взгляд, предпочтительны?

В любой отрасли есть свои особенности. Ввиду высокотехнологичности телекоммуникационной индустрии техническая экспертиза здесь нарабатывается годами. По нашим наблюдениям, для полноценной подготовки квалифицированного инженера внутри организации необходимо порядка двух лет. Естественно, мы болезненно воспринимаем отток технических экспертов и специалистов в области разработки продуктов и инноваций. Поэтому мы нацелены на развитие внутренних кандидатов, предлагая нашим сотрудникам возможности построения карьеры в ГК «ВымпелКом».

Помимо этого у нас есть ежегодная программа «Третье поколение», названная «в честь» стандарта связи третьего поколения 3G (Third Generation). Она нацелена на обеспечение притока молодых специалистов в организацию. На 2010 год мы запланировали запустить программу во всех регионах нашего присутствия в России и привлечь до 100 выпускников вузов из разных городов.

Массовый подбор персонала с рынка на начальные ступени карьерной лестницы мы осуществляем самостоятельно, поскольку имеем разветвленную функцию подбора. Должности руководителей среднего звена мы закрываем путем внутреннего конкурса, а поиск управленцев высшего звена осуществляем с помощью специалистов executive search как в России, так и за рубежом (в зависимости от требований к должности).

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль