Нужды истинные, нужды ложные

4433
Выявление потребности в персонале - базовая функция кадрового менеджмента, позволяющая установить необходимый качественный и количественный состав сотрудников на определенный период. Задача планирования заключается в том, чтобы обеспечить организацию теми специалистами, которые необходимы для удовлетворения конкретных потребностей бизнеса. Время «найма впрок», скорее всего, навсегда ушло (слишком высокую цену предприятиям пришлось заплатить в погоне за лучшими работниками), сменившись прагматичным планированием персонала строго под имеющиеся, а не эфемерные задачи.

Прежде чем говорить о благе удовлетворения потребностей, надо решить, какие потребности составляют благо.
Лев Толстой

Ретроспектива

На докризисном рынке труда спрос на персонал превышал предложение. Кадровый голод выработал в компаниях привычку набирать людей впрок. Действительно, растущий и активно развивающийся бизнес «прощал» нецелевой наем, давая возможность спонтанно подыскивать интересные задачи практически для любых высококвалифицированных специалистов. Однако такая тактика планирования персонала оказалась нежизнеспособной, когда «грянул гром» и разразился кризис, заставивший компании сворачивать функционал и останавливать расширение бизнеса. Поскольку численность кадров росла быстрее производительности труда, большинство организаций встретило сложные времена, имея тяжеловесную структуру, избыточные постоянные затраты на человеческий ресурс. Согласно российскому трудовому законодательству сокращение работника предполагает выплату ему 3-5 среднемесячных окладов, тогда как простои должны быть компенсированы сотруднику суммой в размере 2/3 оклада. Поэтому массовое высвобождение персонала - дорогостоящая процедура, и предприятия, решаясь на нее, стремились разными путями минимизировать выплаты, что вызвало лавину судебных разбирательств. «Риски, связанные с сокращением штата, часто превышают запланированную экономию. По данным исследования, проведенного консалтинговой компанией KPMG в феврале 2009 года, только 30% опрошенных организаций в результате проведенных сокращений достигли 75-100% запланированных финансовых результатов», - говорит Ирина Кондратова, коммерческий директор международного агентства по подбору персонала Kelly Services. Так что часть крупных предприятий предпочли в период кризиса сохранить людей. Организации, позволившие себе сокращение штата в соответствии с нормами ТК, перераспределили свернутый функционал между оставшимися сотрудниками, нередко перегрузив их задачами.

Сейчас сложилась непростая ситуация: компании, которые провели масштабные увольнения, начинают «размораживать» часть функций, для чего им снова требуются работники, однако воспоминания о понесенных убытках заставляют их более взвешенно подходить к выявлению потребности в тех или иных специалистах.

Организации, сохранившие штат, также стремятся эффективнее использовать свои человеческие ресурсы и планировать персонал. В целом по рынку наблюдается тенденция к пересмотру стратегий HR-планирования в сторону большей привязки к конкретным потребностям бизнеса, исходя из достигнутых бизнес-результатов. Также прослеживается стремление компаний сравнивать свои кадровые затраты и эффективность работы своих сотрудников с бенчмарками по отрасли и совершенствоваться, ориентируясь на лучшие практики.

Долгосрочное видение

Идеальный вариант для оптимального и своевременного обеспечения бизнеса необходимым человеческим ресурсом - долгосрочное прогнозирование потребностей в персонале, которое напрямую зависит от стратегии развития компании на 3-5 лет. Однако чтобы строить подобные прогнозы, нужно учитывать разные сценарии развития событий на рынке. Наталия Гарина, руководитель службы управленияперсоналом регионального управления Москва-Область ГК «Виктория», к примеру, отмечает прямую зависимость кадрового планирования в сегменте FMCG от изменений покупательной способности населения, того, в каком темпе будут расти или снижаться потребности людей. «Мы обращаем внимание также на планы развития других компаний розничного продуктового рынка, поскольку он чрезвычайно конкурентен, и все его игроки неизбежно оказывают существенное влияние друг на друга, «приходя» в тот или иной регион или покидая его», - говорит Наталия.

Это интересно

По результатам исследования рынка труда, проведенного агентством Kelly Services в конце 2009 - начале 2010 гг., несмотря на то что вследствие экономического кризиса сотрудники стали лояльнее относиться к своему работодателю (это констатировали 21% опрошенных «белых воротничков»), только 16% респондентов признали свою вовлеченность в рабочий процесс. По данным опроса, вернуть людям утраченный интерес поможет более привлекательная деятельность (для 43% респондентов); повышение заработной платы - только на втором месте, за нее ратуют 37%.

В рамках стратегического планирования персонала имеет смысл сосредоточиться на подготовке высококвалифицированных специалистов и управленцев, особенно в Hi-Tech-отраслях, где ключевые конкурентные преимущества - это инновационные технологии и, соответственно, люди, обладающие уникальными знаниями и наработками в данной области. Планирование карьеры сотрудников дает компании возможность готовить их к тем или иным должностям и задачам к определенному времени, а также повышать взаимозаменяемость, широко применяя практику ротаций, развивая систему наставничества и делегирования полномочий. Обеспечение долгосрочных потребностей в персонале происходит также и путем привлечения молодых специалистов в организацию. Причем работа с молодежью должна получать поддержку на самом высоком уровне управления, как это было, к примеру, в случае с программой Henkel Innovation Challenge, презентацию которой в вузах проводили члены совета директоров российского представительства организации.

При долгосрочном планировании персонала важна ориентация компании-работодателя на выстраивание длительных отношений с сотрудниками, стремление «выпестовать» своих специалистов и руководителей, предлагая им возможности для карьерного роста и развития.

«Людей в первую очередь мотивируют интересные задачи и содержание работы, периодическая смена проектов. В этом случае они будут довольно долго трудиться в одной компании», - резюмирует Екатерина Горохова, вице-президент, генеральный директор Kelly Services. Подобная тенденция только подтверждает целесообразность планирования карьеры работников и развития их профессиональных навыков с целью продвижения на открывающиеся вакансии внутренних специалистов. Это не только уменьшает риск потери компетенций в случае ухода сотрудников, но и органично вписывается в мотивационный профиль людей, препятствует их демотивации.

Тактическое планирование

Помимо стратегического, проводится и тактическое планирование персонала, основанное на анализе потребностей организации в сотрудниках на определенный период (месяц, квартал, год). Тактическое планирование обычно осуществляется параллельно с ежегодным бюджетированием и напрямую зависит от финансово-экономических показателей компании, анализа эффективности работы людей, текучести кадров, планируемого их выбытия (выход на пенсию, декретный отпуск, сокращения и т. д.).

Отправная точка для тактического планирования персонала в условиях посткризисной стабилизации рынка, когда предприятия готовятся разворачивать функционал, возобновлять подбор и обучение сотрудников, запускают новые проекты и наращивают обслуживающий их человеческий ресурс, - это текущие показатели «качества» и количества работников, а также распределение между ними функций. Поэтому для начала желательно привести имеющийся персонал в наиболее оптимальную «форму». Ирина Кондратова советует провести анализ бизнес-процессов, начиная с самого затратного и трудоемкого участка, на предмет наличия дублирующих или избыточных функций и оптимизировать их. «Даже на маленьких объемах можно экономить», - уверена Ирина. На крупных предприятиях с разветвленной структурой целесообразно провести внутренние бенчмарки -проанализировать численность и эффективность специалистов, выполняющих одни и те же функции в разных филиалах (как это сделали, к примеру, в компании «ВымпелКом»).

Внутренние бенчмарки хороши тем, что дают возможность скорректировать избыточную численность персонала, ориентируясь на лучшие показатели, выявленные в компании, и при этом быть уверенными в идентичности выполняемого юдьми функционала (чего, кстати, не дает аналогичное сравнение с конкурентами).

При этом сопоставление количества и эффективности работы сотрудников в своей компании и в других дает объективное видение собственных слабых и сильных зон в области планирования человеческих ресурсов и затрат на них.

Качественный кадровый состав также можно отрегулировать по итогам ежегодной оценки деятельности сотрудников. К примеру, в ОАО «ВымпелКом» были определены критерии, по которым каждый сотрудник оценивается как по результатам выполнения своих индивидуальных рабочих целей, так и по соответствию определенному целевому уровню развития компетенций. В зависимости от результатов сотрудники получают оценку от А до D (А - максимальная оценка, D - минимальная). «Мы стремимся к тому, чтобы иметь как можно больше талантливых, результативных специалистов - так называемых "А/Bperformers" - сотрудников с самыми высокими оценками индивидуальной работы. При этом мы понимаем, что в компании есть и неэффективные сотрудники, и с ними мы ведем особую работу, - рассказывает Юлия Пилипенко, вице-президент по организационному развитию и работе с персоналом ОАО «ВымпелКом».

Принципиально важно также ориентироваться на бизнес-задачи, связанные с получением организацией прибыли, а также на конечного потребителя ее товаров и услуг. Юлия Пилипенко, например, перед тем как принимать решение о расширении той или иной функции и увеличивать количество сотрудников, советует посчитать выгоду от этого шага для клиентов. Соответственно, минимальная или неочевидная выгода - повод подумать о его целесообразности.

Перед тем как рассчитывать увеличение численности кадров, следует рассмотреть возможность перераспределения функционала между уже имеющимися сотрудниками.

«Чтобы не перегрузить людей дополнительными задачами, HR-специалистам необходимо проводить данную работу совместно с линейными руководителями, располагающими точными сведениями о степени загрузки своих непосредственных подчиненных», - советует Елена Лифанова, директор по персоналу ГК «Петровакс».

Приведя «в тонус» текущий кадровый состав, компания может начать планирование своих потребностей в сотрудниках на перспективу. Ориентироваться на нужды потребителей при планировании человеческого ресурса предлагает Наталия Гарина, отмечающая влияние количества сотрудников розничного продуктового ретейлера на качество обслуживания клиентов: «Это играет существенную роль при расчете потребности в персонале. Радующие покупателя цены и ассортимент - централизованная политика компании, но вот чистоту, удобство выкладки товаров, вежливое и оперативное обслуживание могут обеспечить только работники магазинов. Поэтому для нас одним из ключевых факторов при планировании потребности в персонале выступает динамика посещаемости торговой точки: при значительном уменьшении, возможно, следует набирать дополнительных людей».

Помимо выявления и планирования потребности в персонале, важно еще и грамотно его использовать. «Так, если у одного руководителя пять начальников смен, то каждый вовремя выйдет в отпуск, пройдет обучение, съездит в командировку и т.д. А у другого -постоянно будет один «лишний»: в смену - по двое, чтобы не было простоев, трудности с отпусками и больничными. Третий же руководитель легко справится с четырьмя, при необходимости лично подменяя отсутствующего», - иллюстрирует разные подходы к использованию человеческого ресурса Михаил Яровой, корпоративный директор, председатель совета директоров холдинга «Сэйвур Менеджмент».

Таким образом, планирование персонала - это отражение не только долгосрочной стратегии компании, но и принципов ее работы, корпоративной культуры, а также ментальности собственников и управленцев.

Ключевое слово - гибкость

Именно компании с гибкой структурой могут оперативно реагировать на колебания спроса, разрабатывать и запускать новые продукты, они перестраиваются быстрее жестко структурированных организаций, а потому всегда имеют больше шансов пережить «смутные времена». С точки зрения планирования персонала такая гибкость обеспечивается благодаря найму временных сотрудников или передаче части функций на аутсорсинг.

По статистике, Россия сильно отстает от других европейских и азиатских стран в отношении использования временного персонала: ниже 0,1% от общей численности экономически активного населения. Хотя сейчас, несмотря на оживление рынка труда, познавшие сложности сокращения компании осторожничают с наймом. С одной стороны, неясно, как долго будет продолжаться подъем, но с другой - рынок требует «рывка», и нужно разворачивать функционал и в связи с этим, возможно, увеличивать численность персонала. В такой ситуации передача функций на аутсорсинг и наем временных работников открывает перед организацией путь к наращиванию своего человеческого ресурса без расширения штата и к возможности оперативно и малозатратно регулировать численность и качество персонала в зависимости от поведения рынка и открывающихся перспектив.

При планировании временного найма, по мнению Ирины Кондратовой, имеет смысл опираться на анализ сезонности и/или простоев. Практически в любой сфере периоды активизации деятельности компании чередуются со спадами. Понятно, что во время пиков необходимо больше людей, но что делать с ними в остальное время - вопрос риторический. 90% российских организаций имеют постоянное среднесписочное количество сотрудников, удовлетворяющее потребности в персонале в пиковый сезон. «Западные компании исходят из парадигмы минимально необходимой численности штата, а пиковые периоды перекрываются использованием временного персонала. Конечно, переменные расходы в сезон растут, но в среднесрочной и долгосрочной перспективах это окупает себя, особенно с учетом цикличности экономики и жизни продукта», - говорит Ирина Кондратова. Конечно же, никто не отдает на аутсорсинг или не нанимает по временному контракту работников на ключевые функции. Обычно это сотрудники с минимальным опытом или часто встречающейся квалификацией и стандартными функциями, не зависящими от специфики деятельности предприятия, например, операторы линий, водители, секретари на ресепшн и даже бухгалтеры в период отпусков или подготовки документов к аудиту.

При планировании персонала имеет смысл также учитывать факторы, помогающие выявить зоны изменения численности сотрудников и рассчитать оптимальное постоянное количество персонала:

  • количество часов простоев по разным причинам (ремонт линий, задержка поставки подрядчиками, затоваренность складов и т.д.). Особенно актуально для производственных предприятий и сферы продаж;
  • количество часов переработок - для компаний, ведущих учет рабочего времени сотрудников на основании пропускной системы или системы контроля доступа;
  • число оплаченных праздничных дней;
  • количество оплаченных отпусков всех видов;
  • динамика произведенной продукции/ услуг на одного сотрудника. В сфере услуг можно посчитать ее, к примеру, как «стоимость» новых контрактов на одного специалиста, работающего с клиентами (если задача -определить производительность продающего подразделения), либо как «долю» каждого сотрудника в общей прибыли компании - revenue per employee, как это делается в «ВымпелКом» (если задача - посмотреть общую эффективность сотрудников);
  • текучесть персонала. На данный фактор имеет смысл обращать особое внимание при расчете количества работников подразделений с традиционно высокой текучестью кадров - колл-центры, службы доставки, а также консультанты и продавцы торгового зала. Стабильно большая текучесть, как правило, среди сотрудников с невысокой квалификацией. В этом случае хорошим решением будет «управление» выбытием персонала, когда компания не ждет оттока кадров, а самостоятельно его инициирует, чтобы иметь возможность планировать потребность в людях и вовремя ее удовлетворять.
  • численность персонала, работающего с отклонениями от графика;
  • объем выплат при увольнениях;
  • динамика затрат на персонал в себестоимости продукции.

Ирина Кондратова при планировании персонала советует проанализировать, бывают ли в компании сезонные всплески активности, и как формируется штатное расписание, исходя из наибольшей загрузки или же средней, без учета пиков: «Если штатное расписание соответствует пиковой загрузке, это означает, что в другие сезоны в организации избыточная численность и лишние затраты на персонал. Как следствие, показатель выработки на одного человека в целом за год оказывается ниже, в сравнении с моделью численности, основанной на среднемесячной загрузке. Данный показатель, как известно, один из ключевых факторов стоимости компании».

Некоторым колебаниям интенсивности работы подвержены практически все организации. Существует, к примеру, определенный график поставок товаров в магазины и на склады, согласно которому можно рассчитать пиковый период и нанять на это время дополнительных грузчиков и водителей. «Горячая пора» для туроператоров, страховщиков, транспортных компаний, риелторов, банков, девелоперов и застройщиков приходится на весну и лето. В случае с производственными предприятиями, где сезонность выражена неявно, численность персонала имеет смысл рассчитывать с учетом заложенных технологическим процессом периодов простоя, например, продолжительного ремонта оборудования или переналадки линий.

Для компаний, где нагрузка и объемы работ неравномерны и держать избыточное количество сотрудников со стопроцентной оплатой невыгодно, можно воспользоваться такой универсальной методикой, как расчет численности персонала на основе производственных планов (в широком смысле слова), т.е. проводить подбор специалистов нужной квалификации в зависимости от плана работы (на каждую неделю, месяц, квартал), объемов труда и сроков.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль