Чего хотят кандидаты-руководители?

3021
«Великие администраторы добиваются успеха не ограничениями и ужесточениями правил. Они представляют людям возможности. Хорошее руководство состоит в том, чтобы стимулировать людей к достижению высочайшего уровня, предлагая им возможности, а не обязательства. Жизнь - это возможность, а не ограничение». Д.Хэйдер

Возможности - главный мотивирующий фактор, обозначенный политикой по работе с персоналом в DHL Express. Первый офис компании в России появился еще в 1984 г., а в начале 90-х она начала активно осваивать регионы страны. Как и большие международные предприятия, действуя по принципу «быть там, где в нас нуждаются наши клиенты», DHL открывала представительства в крупных городах, а потому нуждалась в энергичных, опытных управленцах, способных развивать бизнес и компанию.

Проблема подбора менеджеров обострилась в конце 90-х годов. Логистическая специфика деятельности DHL подразумевает, что руководителям - начиная с супервайзеров и заканчивая топ-менеджерами - необходимо обладать определенным, соответствующим отрасли, набором знаний и навыков. Сотрудники компании, оказывающей услуги по экспресс-доставке грузов тысячам клиентов, должны хорошо представлять особенности перевозки грузов не просто в конкретной индустрии, а в любом секторе рынка, уметь быстро отвечать на каждый запрос. Многозадачность дополняется непредсказуемостью -разные направления, типы груза, документации требуют быстроты реакции и знания процессов как в DHL, так и у клиента.

Справка о компании

Компания DHL EXPRESS основана в 1969 г. В 1984 г. начала свою работу в России. Основная сфера деятельности - экспресс-доставка грузов и логистика. Сегодня DHL насчитывает более 150 офисов в России. Количество персонала, работающего на территории нашей страны, - около 2500 человек.

Как подразделение международной организации с колоссальным опытом, DHL в России изначально располагала четкими, детально проработанными процедурами, регулирующими практически все звенья цепочки доставки грузов. Однако чтобы координировать этот процесс, нужно знать его «изнутри». Человек, приходящий на высокую должность с рынка, не сможет быстро влиться в работу и без промедления взять на себя управление операциями по доставке.

Обратившись к опыту зарубежных коллег и оценив собственные возможности, руководители российского представительства DHL приняли единственно верное на тот момент решение - готовить кадры внутри компании.

Политика внутреннего найма как основа роста менеджеров

Секрет удачного выбора сотрудников прост: надо находить людей, которые сами хотят делать то, что бы вам хотелось от них.
Г Селье

В начале 2000-х годов в DHL Express началось создание масштабной внутренней программы развития и мотивации персонала, ориентированной на подготовку кадрового резерва на руководящие должности (возможность расти в компании стимулирует людей к продолжительной и эффективной работе в ней).

Первый этап программы - аттестация, позволяющая оценить достигнутые результаты и выявить людей с высоким потенциалом, которые смогут в будущем занять руководящие позиции. Приоритет был отдан специалистам из «core business))1, поскольку кандидатов на функциональные должности - в сферы HR, маркетинга, IT - вполне можно найти и вне компании. Таможенные декларанты, сотрудники отдела по работе с клиентами, группы по расчетам с клиентами, курьерской службы стали ключевыми участниками программы, созданной с учетом специфики DHL Express.

Задача второго этапа - дать людям необходимые инструменты для дальнейшего карьерного продвижения на предприятии. Они относятся к таким областям менеджерских знаний и навыков, как подбор персонала, оценка, обучение и развитие. Программы рассчитаны на три категории управленцев:

  • первая(ступень Fundamentals) - начинающие менеджеры, т.е. сотрудники, которые в течение последнего полугода были назначены на должности team-лидеров, супервайзеров (у них в подчинении отдел из 15-20 человек) и пр. Они не имеют менеджерского опыта, но знают все бизнес-процессы компании;
  • вторая (Management Development Program) - сотрудники, проработавшие на руководящих позициях 1-2 года (оценивается суммарный опыт управления);
  • третья (Leadership development Program) - менеджеры высокого уровня, прямые подчиненные членов совета директоров.

Программы развития направлены на усовершенствование знаний и навыков управленцев в разных областях, что, в свою очередь, позволяет им достигать значительных результатов и повышает их заинтересованность и мотивацию.

Благодаря структурному и комплексному подходу в компании удалось построить мощную, охватывающую все региональные подразделения систему мотивации персонала к карьерному росту, основанную на политике внутреннего найма. Большинство членов совета директоров (90%) начинали свою деятельность в организации с рядовых должностей. Например, директор по работе с клиентами, член совета директоров DHL Express в России, пришла в компанию в 1992 г. в качестве специалиста по работе с клиентами; генеральный директор DHL Express на Украине принята в 1992 г. на позицию специалиста по работе с клиентами, была директором по операционной деятельности, коммерческим директором, а с осени 2009 г. возглавляет представительство компании на Украине.

Аттестация

На момент начала действия программы в компании работало порядка 800 человек. Первым шагом в ее реализации стал тренинг, который прошли все сотрудники без исключения. Основной целью этого обучения было формирование единой «системы координат» - курс помог привести к общему знаменателю понимание терминологии, бизнес-процессов и обязательств, которые предприятие несет перед клиентом.

Параллельно с тренингом стала проводиться ежегодная аттестация персонала (Performance Appraisal). Она осуществлялась в компании и ранее, но люди мало понимали, для чего она необходима и какой дает результат. Изменить к ней отношение сотрудников удалось благодаря индивидуальным тренинг-сессиям, проведенным для менеджеров с подчиненными, на которых формировался навык проведения аттестационного интервью, предоставления обратной связи, оценки компетенций и т.д., а также привязкой результатов аттестации к зарплате, созданием жесткой взаимосвязи между качеством работы и материальной компенсацией.

Процедура позволила компании оценить перспективность 2 персонала с точки зрения достижения поставленных целей, а также компетенций (знаний, навыков и поведенческих характеристик). Последние до 2005 г. касались про> фессиональных умений - так наываемых Job based Competences. Они зависели от направлений деятельности и определялись для О каждого из них отдельно - для курьеров, сотрудников отдела по работе с клиентами, коммерческих представителей и пр.

В 2005 г. в связи с глобальным изменением стратегии в компании был обновлен профиль компетенций, выбран и другой подход к их оценке. Они стали отражать не только соответствие специалиста должностной инструкции, но и то, насколько он разделяет ценности предприятия. Ведь известно, что можно научить работе с программами, системами и техникой, ведению отчетности и т.д., однако практически нереально заставить человека искренне сопереживать клиенту, стремиться к совершенствованию и развитию, тогда как именно эти качества в совокупности и могут обеспечить высокий уровень сервиса организации.

Когда предприятие перешло от Job based Competences на Value based Competences, компетенции (разница между компетенциями для менеджерского состава и для простых сотрудников заключается в одной компетенции. Для менеджеров это компетенция «Построение и управление командой». Для простых сотрудников это «Профессиональные компетенции») для всего персонала DHL Express стали едиными (см. Приложение). Формирование общей системы ценностей не только помогло изменить отношение сотрудников к работе и своему будущему в компании, но и подчеркнуло культуру равных, открытых возможностей, обеспечило единый подход к ведению бизнеса и выполнению стратегических задач.

Как было указано выше, аттестация проводится в компании ежегодно и состоит из оценки целей, поставленных сотруднику в начале года (по ее итогам выплачивается бонус). Под оценкой в данном случае подразумевается степень достижения целей и оценки поведенческих характеристик по каждой из компетенций. От суммарного результата аттестации, складывающегося из обеих оценок, зависит процент повышения зарплаты. Кроме того, важной частью процедуры является аттестационная дискуссия менеджера и подчиненного: они обсуждают работу сотрудника в течение года, возможности его карьерного роста, делятся мнениями. Разговор выстраивается на принципах открытости и возможности свободно выражать свою точку зрения.

По результатам аттестации определяется кадровый резерв компании.

Развитие

Людей с высоким потенциалом далеко не всегда можно выявить на первых этапах их работы в компании. Определять таких сотрудников и способствовать их продвижению - приоритетная задача не только HR-департамента, но и руководителей. Еще одним инструментом для выявления и развития будущих менеджеров в DHL стала программа «Кадровый резерв».

Все данные о специалистах с высоким потенциалом (золотой фонд будущих менеджеров) собираются в таблице, где учитываются разные параметры, отраженные в аттестационных формах, и где каждый человек раскрывается не только как профессионал, но и как личность. В DHL всегда придерживались того мнения, что карьерный рост возможен только тогда, когда этого хочет сам работник, и перевод на более высокую позицию осуществляется с учетом его интересов. Руководству важно, чтобы желания сотрудника совпали с возможностями организации.

Согласно политике компании, любая появляющаяся вакансия сначала предлагается внутренним кандидатам. Она размещается на корпоративном портале на специально отведенной для этого странице, куда имеет доступ весь персонал. Приоритет отдается представителям кадрового резерва. В течение двух недель (фиксированный срок) работник, желающий занять освободившуюся позицию, может выслать свое резюме на специальный электронный адрес. Вместе с тем, HR-менеджеры проводят внутренний хедхантинг, выбирая кандидатов из кадрового резерва и предлагая им также поучаствовать в конкурсе.

Разумеется, чем выше должность, тем больше требований предъявляется к соискателям. Чтобы сформировать полное представление о тех, кто претендует на менеджерские позиции, в компании введена система Motiv&Panels. Ее суть заключается в следующем: управленцы одного грейда, или иерархического уровня, раз в год собираются вместе, чтобы обсудить своих прямых подчиненных (все подчиненные менеджера), рассказать об их плюсах и минусах, о достижениях за год и видении будущей карьеры сотрудников. Руководитель готовит себе преемника на случай перехода на новую должность, которому сможет передать дела без ущерба для бизнеса.

Перевод сотрудников в другое подразделение, город и даже страну (на постоянную работу или для стажировки с целью совершенствования профессиональных навыков) - это обычная практика Deutsche Post DHL по всему миру. Таким образом, происходит обмен опытом, создаются тесные кросс-функциональные связи, повышается мотивация людей к росту в компании - им для этого даны все шансы, открыты все двери.

Опыт коллег

Как международная корпорация, DHL руководствуется едиными процедурами, требованиями и политиками во всех областях своей деятельности. Курьер DHL, независимо от того, в какой стране он работает, должен владеть компетенцией «знание бизнеса», безусловно, на своем уровне (согласно занимаемой должности и зоне ответственности), а именно: знать, как связана работа его и коллег; понимать, что от скорости выполнения им своих задач зависит весь технологический процесс и т.п. Это прибавляет желания выполнить работу быстрее, лучше, аккуратнее. Западный опыт ведения бизнеса, безусловно, необходимо адаптировать к российской действительности, но выражаться это должно в изменении не столько содержания компетенции, сколько формы подачи этого содержания в соответствии с культурными особенностями страны.

Кроме того, для всей корпорации характерен единый подход к мотивации и развитию кандидатов на менеджерские должности -открытые возможности, объективная оценка результатов деятельности, внимание к интересам сотрудника приняты во всех подразделениях и координируются штаб-квартирой. Благодаря глобальному системному подходу персонал стимулируется к работе и развитию внутри компании: мотивация достигается не деньгами, а различными мероприятиями, проводимыми для сотрудников. Одним из самых сильных факторов мотивации считается возможность карьерного роста и развития в корпорации.

Как показывает многолетний опыт, «потолок» карьеры в организации каждый определяет сам. Одни находят себя на позиции линейного менеджера, другие достигают вершин в руководстве департаментом в рамках страны, третьи идут дальше и перемещаются на более высокую должность в иностранном подразделении. В качестве примера построения успешной карьеры в рамках одной компании приведем бывшего директора DHL в регионе стран СНГ, Юго-Восточной Европы Гарри Кемпа. Он начинал карьеру в организации более 30 лет назад с позиции курьера, а сегодня занимает пост управляющего директора DHL Express в регионе MENAT (Ближний Восток, Северная Африка и Турция).

Конечно, некоторые принимают решение продолжить карьеру в другой компании, но нередки случаи, когда люди приходят обратно. Как говорят сами сотрудники, бывших «DHL-овцев» не бывает.

Приложение

Обязательные компетенции сотрудников DHL

Сотрудники, имеющие прямых подчиненных (team-лидеры, супервайзеры и др.), должны обладать следующими компетенциями:

  • ориентированность на клиентов (внутренних и внешних);
  • деловой подход;
  • глобальное мышление;
  • определение направления;
  • принятие конструктивных решений;
  • построение и управление командой;
  • установление и поддержание партнерских отношений;
  • стремление к превосходным результатам (в качестве примера компетенция представлена с поведенческими характеристиками в таблице).

Чего хотят кандидаты-руководители?



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль