Охота на руководителей

3160
Мы продолжаем публикацию кейсов по управлению персоналом, содержащих варианты решений. Предлагаем читателям присылать свое видение ситуации, предложенной авторами кейсов, в редакцию на адрес olobanova@mcfr.ru. Лучшие из них будут опубликованы на сайте журнала, а их авторы получат полезный приз – книгу по HR-тематике.

Описание ситуации

Российское представительство крупной международной компании. Входит в Топ-10 на международном рынке (сегмент достаточно узкий), имеет производство за рубежом, осуществляет продажи в России через разветвленную дилерскую сеть. В компанию пришел новый генеральный директор, стиль руководства которого коренным образом отличается от стиля его предшественника. Если раньше указания спускались «сверху», нужно было проходить затяжные многоуровневые согласования и работу выполнять в точном соответствии с решениями начальства, то теперь следует обозначать проблему, предлагать пути ее преодоления и приступать к действиям.

Новый руководитель (экспат) не удовлетворен результатами и стилем работы топов: «По каждому мелкому вопросу ходят ко мне и спрашивают, как поступить, решений не принимают, предложений не выдвигают. Одним словом - болото». Многочисленные согласования, к которым привыкли за несколько лет работы с прежним руководителем, приводили к тому, что поставленные задачи либо решались с большим опозданием, либо о них окончательно забывали. Работа с дилерами, требующая оперативности, сводилась на нет, вследствие чего существенно снизились объемы продаж. Сотрудники, наблюдающие за действиями непосредственных начальников, окончательно потеряли интерес к своим обязанностям. Об инициативе не могло быть и речи. Служба маркетинга фактически перестала выполнять свои функции (изучение, анализ рынка) и не давала рекомендаций по формированию рекламной политики и поддержке продаж. Блеклая невыразительная реклама, слабая подготовка продавцов в салонах дилеров - все это повлекло потерю известности продукции на российском рынке.

Прежний руководитель был отозван с должности до окончания срока контракта. Сложившаяся ситуация не могла устроить пришедшего ему на смену динамичного активного управленца, которому было необходимо провести преобразования в кадровом составе так, чтобы не парализовать окончательно функционирование представительства.

Итак, проблема - результатом старого стиля работы стало снижение объемов продаж в России; задача - сменить топов на эффективных менеджеров, сохранить хорошо работающих сотрудников; сложности - избежать «революционных перемен», при этом обеспечить качественную повседневную деятельность и не допустить возникновения в коллективе излишней напряженности.

Уже после завершения проекта генеральный директор сказал: «Я в первый же день понял, что менять нужно всех, но я также осознавал, что не могу уволить всех заместителей сразу». Вариантов решения было немного:

1. Объявить о предстоящей смене части руководителей, провести оценку персонала зарекомендовавшими себя методиками, начать подготовку кадрового резерва, поместить объявления о вакансиях на работных сайтах и подобрать новых менеджеров. Плюс решения - высокая скорость изменений. Минусы - нервозность в коллективе, возможность утечки информации к конкурентам, непредсказуемость поведения топов, если они почувствуют, что под ними «закачалось кресло», вероятность ухода значительной части сотрудников, в том числе ценных, перспективных и работоспособных.

2.Не разглашать информацию о грядущих преобразованиях, «прощупать» рынок кандидатов и плавно перейти к смене неэффективных управленцев. Плюсы - спокойствие в коллективе, появление времени для плановой подготовки замены топам из числа работающих в представительстве сотрудников или поиска внешних кандидатов, конфиденциальность. Минусы -неопределенно длительное время на реализацию преобразований, вероятность саботажа создания кадрового резерва, неутешительные финансовые показатели в течение всего периода изменений.

Решение о том, как сохранить работоспособную часть коллектива и заменить остальных, генеральный директор принял самостоятельно, без участия консультантов.

Принятое решение

От подготовки кадрового резерва руководитель отказался, разумно рассудив, что слабые управленцы не смогут и не будут готовить тех, кто в дальнейшем сможет их сместить. Соответственно, в первую очередь из компании будут «выдавлены» именно сильные сотрудники, способные в настоящее время или в будущем составить конкуренцию. Это подтверждалось поведением топов при отборе соискателей на вакансии среднего уровня. Резюме сильных кандидатов находились на рассмотрении у руководителей ключевых подразделений от двух недель до месяца и отвергались с формулировкой: «Этот нам не подойдет -слишком опытный, будет проблемы создавать».

В результате руководитель решил «прощупать рынок» и подобрать одного-двух топ-менеджеров на ключевые позиции. Чтобы не дестабилизировать коллектив и не допустить утечки информации о грядущих переменах - полностью отказался от гласного поиска кандидатов и обратился к хедхантерам.

Задача, поставленная перед хантерами: подобрать директора по маркетингу, отвечающего трем основным требованиям -профильное образование, свободный английский, опыт работы в данной должности на рынке товаров производителя. Заказчик четко и коротко сформулировал:

  • кто нужен;
  • для решения каких задач;
  • по каким критериям будут отсеиваться потенциальные кандидаты;
  • каков предпочтительный тип личности.

Немаловажную роль в постановке задачи сыграл руководитель отдела персонала, давший исчерпывающие пояснения о причине возникновения вакансии и предпочтениях генерального директора.

Длительность проекта: 11 месяцев. Причина такой большой продолжительности заключалась в долгом периоде переговоров и взаимных согласований между кандидатом и генеральным директором заказчика.

Сложности проекта

Для заказчика было принципиальным наличие у будущего директора маркетингового образования. В Москве было найдено более 40 потенциальных кандидатов, но полностью отвечали трем основным требованиям (профильное образование, свободный английский, знание рынка) только трое. Из-за недостаточного их количества возник риск срыва проекта. Обсудив проблему с заказчиком, хедханте-ры предложили не ограничивать поискстолицей,а расширить зону до регионов и дальнего зарубежья. В результате были найдены еще два кандидата - в Новосибирске и Франции.

После предварительных переговоров один из кандидатов - москвич, работающий в компании, которая входит в тройку сильнейших игроков рынка, - отказался от предложения, мотивировав это всемирной известностью своей организации. Таким образом, основных кандидатов было два - из Москвы и Новосибирска, запасных также двое - из Москвы и Франции. Заказчику был предложен в качестве главного претендента работник столичной компании, и он, как оказалось, полностью соответствовал ожиданиям, остальных рассматривать руководитель не стал.

Однако зарплатные ожидания кандидата почти вдвое превысили предлагаемые. Но заказчик однозначно дал понять хедхантерам, что поднять доход директора по маркетингу до желаемого кандидатом уровня он не сможет по объективным причинам. Проект затянулся на несколько месяцев, поскольку встречи неоднократно переносились. Стороны долго не могли прийти к принципиальному согласию, и также не принимали решения об отказе от дальнейших переговоров.

Примерно через полгода, после ряда встреч, у кандидата сложилось впечатление о незаинтересованности в нем заказчика. Со стороны директора по персоналу компании-заказчика систематически поступала информация о том, что «зависание» переговоров - мягкая форма отказа претенденту, и продолжать работу как по вакансии в целом, так и по данному кандидату не стоит.

Было принято решение - хед-хантер, ведущий проект, должен встретиться с генеральным директором компании-заказчика для того, чтобы задать конкретные вопросы о принципиальной заинтересованности или незаинтересованности, сути сделанного кандидату предложения, условиях работы и причинах сложившейся ситуации.

На переговорах выяснилось, что у заказчика сложилось аналогичное впечатление относительно претендента, в то время как сам руководитель высоко оценивает его потенциал и готов ждать решения о принятии им предложения сколь угодно долго. Таким образом, стороны узнали о заинтересованности друг в друге, была назначена дата итоговой встречи. На ней присутствовал хедхантер.

Результат

Заказчик сделал, а кандидат принял предложение, превысившее пожелания последнего в части полномочий, зарплатных ожиданий, графика и режима работы, с возможностью дальнейшего (через полгода) самостоятельного выбора желаемого направления деятельности и полномочий, гарантией полной поддержки со стороны руководителя.

Для сохранения стабильности в компании было решено вводить кандидата в коллектив в качестве «организационного консультанта» - с тем, чтобы, находясь среди сотрудников, но не вызывая у них беспокойства и не привлекая излишнего внимания к своей персоне, выявить узкие места как в бизнес-процессах в целом, так и в работе топов, подготовить предложения по реорганизации отделов маркетинга, продаж и логистики, замене или ротации некоторых специалистов. По завершении проекта за кандидатом останется право выбора между должностью первого заместителя, иной желаемой позицией или увольнением. Ему предоставляется возможность самому определять свой график и режим работы.

Факторы, способствовавшие уходу кандидата с прежнего места деятельности: смена менеджмента, разброд и шатания «в верхах», невнятная позиция нового генерального по отношению к ключевым специалистам, мелочный гиперконтроль, отсутствие четкой стратегии дальнейшего развития компании.

Факторы, способствовавшие приходу кандидата на новое место работы: личность генерального директора.

Оценив яркость, масштабность, работоспособность и лидерский потенциал кандидата, а также прекрасное образование (Лондонская школа маркетинга) и убедительный послужной список, генеральный директор сделал неожиданное для нового сотрудника предложение - отказаться от дальнейшей карьеры в качестве директора по маркетингу и рассмотреть вариант принятия на себя больших полномочий и перемещения «по вертикали» до должности первого заместителя. После долгих переговоров и согласований предложение было принято. А на вопрос о том, что оказало на это решение основное влияние, ответ был: «Руководитель! О таком руководителе можно только мечтать».

Нюансы проекта:

1. Заказчик остановился на первом предложенном кандидате и отказался рассматривать остальные резюме. Такое попадание в яблочко с первого «выстрела» -показатель хорошей подготовительной работы и полного взаимопонимания между заказчиком и исполнителем. Тем не менее у этого решения был как плюс -выиграно дополнительное время для проведения преобразований, так и минус - появлялся риск отказа от предложения единственного кандидата в последний момент при отсутствии резерва.

2. «Зависание» проекта более чем на полгода.

3. Тонкое «прочтение» генеральным директором личности кандидата, внутренних мотивов, причин возникновения сложностей при принятии решения, сомнений, желаний.

4. Потенциальных кандидатов было более 40, и только один категорически отказался от любого контакта с хедхантером. Остальные были готовы обсуждать возможность и условия перехода в конкурирующую компанию. Соответственно, говорить в целом о лояльности топ-менеджмента конкретной отрасли по отношению к работодателям не приходится, и практически каждый наемный сотрудник «смотрит на сторону», повышая рыночную стоимость за счет компании в ожидании выгодного предложения. Возникает вопрос: чего же стоят программы по удержанию персонала, и есть ли от них реальная отдача? 5. В процессе работы возник еще один хедхантинговый проект, выполненный за два месяца, - к заказчику в качестве одного из руководителей был трудоустроен владелец (он же - генеральный директор) дилерской компании.

Роль хедхантера в проекте:

  • сбор и системный анализ информации о рынке в целом (кризисные изменения, нервозная обстановка, непредсказуемость действий руководства и владельцев конкурирующих компаний);
  • сбор и системный анализ информации о потенциальных кандидатах (соответствие требованиям заказчика, «история успеха», зарплатные ожидания, рекомендации);
  • посредничество в прояснении позиций сторон;
  • поиск «нестандартных решений».

Факторы успешности проекта:

1.Четкость параметров поиска, минимум формальных критериев позволили провести «отсев» потенциальных кандидатов быстро, без затрат времени на уточнения и согласования.

2.Отсутствие «промежуточных звеньев» в лице ассистентов менеджеров и специалистов по персоналу исключили возможность оценки резюме кандидата людьми, не обладающими нужными компетенциями.

3. Использование личных деловых связей и открытых источников информации -вместо чтения кип резюме, не соответствующих требованиям вакансии, - сократили время поиска до минимума.

4.Социальный статус хед-хантера, соответствующий статусу потенциальных кандидатов, обеспечил разговор «на одном языке» как с заказчиком, так и с претендентами.

5. Перекрестная проверка рекомендаций через личные деловые контакты - лучший способ для подтверждения или опровержения «истории успеха» кандидатов.

6. Генеральный директор компании-заказчика, яркий лидер, обладающий уникальным и важным качеством - умением видеть и узнавать среди прочих сильных кандидатов «своего», «читать» его как открытую книгу и выбирать неизменно верную линию поведения в сложных переговорах. Точность и вы-веренность его действий, способность находить нужный момент, подбирать нужные интонации для того, чтобы в итоге кандидат заинтересовался предложением, - отточенная, изящная и красивая игра профессионала.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение статьи

Вы находитесь на первом профессиональном сайте для специалистов по кадрам. Здесь Вы найдете актуальные новости и статьи по кадровому делопроизводству и трудовому законодательству.

Ваш подарок при регистрации: номер журнала "Справочник кадровика" со всеми образцами и шаблонами документов!
Тема номера: Как подготовиться к проверке ГИТ

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль