Технология проведения оценки персонала

7428
 Ряковский Сергей Михайлович
Канд. техн. наук, доцент, директор дирекции Корпоративного университета ОАО «Компания «Сухой».
Оценку подчиненных, нынешних или будущих, руководителям приходится проводить в той или иной форме практически ежедневно. Рассмотрим, как и какими инструментами можно добиться ее объективности.

Оценка сопровождает такие процедуры, как наем персонала (отбор лучших кандидатов), направление на обучение (дабы не тратить деньги на тех, кто плохо обучаем, а вложить в того, кто в дальнейшем сможет передать полученные знания коллегам), установление оклада (сравнив знания, навыки и результаты сотрудников), вынесение взыскания (учитывая не только тяжесть проступка, но и его влияние на результаты подразделения и компании).

Направления оценки сотрудников

Прежде всего, в компаниях осуществляется оценка результатов. Однако оценка только по критерию результативности является неполной. Ведь высоких результатов можно достичь случайно, благодаря, например, конъюнктуре, помощи коллег. Достижение нужных показателей один или даже несколько раз не гарантирует того, что работник и в дальнейшем будет стабильно добиваться успеха (если у него нет профессионального потенциала, который дал бы ему «запас прочности» в любых ситуациях).

Поэтому при оценке сотрудников важно уделять внимание их знаниям и навыкам. Иногда руководители слишком доверяют дипломам и сертификатам. Однако необходимо интересоваться и тем, как их наличие сказалось на конкретных рабочих умениях.

И третья «координата», которую стоит учитывать при оценке сотрудника, - поведение на работе, включая дисциплинарные моменты (прогулы, опоздания и т.п.) и «мягкие» факторы, например, коммуникация, инициативность, работа в команде и др.

Инструменты оценки персонала

Рассмотрим инструменты, позволяющие оценивать сотрудников по трем перечисленным выше направлениям.

Оценочное интервью - наиболее распространенный метод оценки знаний, навыков и мотивации кандидата на вакансию. Использовать его можно и в ходе регулярной оценки, и просто, чтобы решить, сможет ли человек освоить новое направление дея

тельности. По разным оценкам, достоверность результатов такого собеседования не превышает 40-50%. Но в сочетании с другими инструментами оно вполне может применяться.

Оценочные формы (анкеты, опросники) - направлены на количественную оценку сотрудника по заданным рейтинговым шкалам. Формы заполняются одним или несколькими экспертами: они фиксируют свои впечатления о работе специалиста в течение определенного периода. Инструмент может применяться и по результатам собеседования с кандидатом на вакантную должность. Заполнение оценочной формы -также необходимый этап при подготовке к оценочному собеседованию руководителя с подчиненным в рамках регулярной оценки.

Профессиональные тесты-наборы вопросов, касающихся профессиональных знаний и выполняемых функций, с вариантами ответов. Применяют и такой вариант данных тестов, как рабочие задания. В них правильный ответ иногда и не предлагается, поскольку вариантов решения может оказаться несколько.

Психологические тесты- многие считают их главным инструментом оценки. Конечно, они позволяют оценивать некоторые поведенческие характеристики сотрудников. Но принимать управленческие решения на основе их результатов надо с большой осторожностью и только с участием специально обученных специалистов-оценщиков. Стоит отметить, что эти данные не должны распространяться за пределы узкой группы специалистов.

Сопоставление результатов и целей сотрудника- важный инструмент, являющийся одновременно и управленческим, и оценочным. Сложность его применения заключается в постановке целей и установлении стандартов выполнения функций (KPI). В отличие от перечисленных выше инструментов, этот может применяться только в ходе или по окончании определенных этапов и циклов бизнес-процессов организации, например, один месяц, квартал или год.

Метод критических случаев-непростой в использовании, но весьма полезный инструмент. Заключается он в том, что руководитель постоянно ведет запись удачных и нежелательных примеров исполнения обязанностей сотрудников. Полезно фиксировать примеры их поведения - как правильного, так и неверного, а также выдающиеся (во всех отношениях) результаты. Особенно важно соблюдать объективность, не пытаясь отмечать только положительные факты или (что бывает чаще) отрицательные. Ведь нередко такое «досье» заводят на сотрудника именно при появлении к нему претензий.

Два нижеследующих инструмента оценки - сравнительные методы . При их использовании руководитель сравнивает сотрудников между собой.

Ранжирование- составление перечня работников в порядке убывания их полезности для организации. Проводится экспертным способом. Критериями могут быть результаты, потенциал развития, а иногда - уровень знаний и навыков.

Это важно!

В целом, сравнительные методы легко применять, а их результаты могут быть использованы для принятия решений в области материального стимулирования. Однако они дают односторонние и приблизительные результаты, и сделанные с их помощью оценки не стоит применять для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д.

Принудительное распределение - сотрудников разделяют на несколько категорий, например: 10% лучших, 10% худших и т.д. Критерии, по которым осуществляется распределение, как и в предыдущем методе, могут быть разными.

В последнее время широкую известность приобрел пример применения данного инструмента, описанный в книге Джека Уэлча: он установил в компании «Дженерал Электрик» такой порядок, при котором 20% лучших сотрудников повышались в должностях и продвигались значительно энергичнее, чем 70%, которые просто хорошо работали. А 10% худших Дж. Уэлч требовал ежегодно увольнять.

Описанная система рассчитана на практически «бездонный» рынок труда, где всегда можно найти подходящих сотрудников. Известно, что сейчас в самой «Дженерал Электрик» от системы принудительной дифференциации отказались. А одним из показателей эффективной работы руководителей считается уровень текучести персонала в подчиненных подразделениях.

Это важно!

Недопустимо использовать данные методы в «очной» форме, т.е. сравнивать людей в их присутствии, говорить сотруднику в лицо, что он в том или ином отношении лучше или (тем более) хуже его коллеги.

Сравнение работников между собой - достаточно жесткая форма оценки, которая может повлечь трения в подразделениях, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение подобных инструментов ограничено.

Регулярная оценка персонала

Однако не следует ограничиваться оценкой сотрудников по конкретным поводам - желательно проводить ее регулярно через определенные отрезки времени (например, раз в год). Один из главных плюсов системного подхода - возможность для начальника посмотреть на подчиненных «свежим взглядом», увидеть, соответствуют ли они занимаемым должностям, необходимо ли им обучение, перемещение, продвижение, а также лучше понять, чем же действительно они занимаются на рабочих местах.

Многие руководители не видят пользы в системе регулярной оценки, считая ее пригодной лишь для «сортировки» сотрудников на «годных» и «негодных». В действительности же мало кто из управленцев может самостоятельно, без специальной процедуры, грамотно и объективно оценить важные для работы качества своего подчиненного.

В западных компаниях, в отличие от российских, основной целью оценки персонала считают повышение эффективности его работы. Поэтому по полученным результатам применяются меры материального поощрения, уточняется содержание деятельности, и, главное, намечаются цели на будущее, в том числе план обучения сотрудников. Сам термин «оценка» («Appraisal») постепенно заменяется на «Performance Management*, т.е. «управление исполнением».

Кстати, привычное слово «аттестация», которым в нашей стране еще с 70-х гг. прошлого века называли регулярную оценку «по-советски», уже неактуально. В новом Трудовом кодексе в 2002 г. под этим термином понимается исключительно инструмент увольнения непригодных сотрудников. Порядок же проведения аттестации законодательством не устанавливается, поэтому она может быть организована только на основании локальных нормативных актов компании.

Итак, как же проводить регулярную оценку?

Система оценки должна базироваться на требованиях к деятельности персонала (см. рисунок).

Они могут включать рабочие задачи, полученные путем декомпозиции целей предприятия и подразделений, основные функции и компетенции сотрудников, а также направления их развития.

Главная часть всей процедуры - несомненно, итоговое собеседование работника с непосредственным руководителем, в ходе которого анализируется деятельность оцениваемого за отчетный период (чаще всего, год). Но не столько для того, чтобы отметить ошибки (это, скорее, с целью наметить пути их исправления), а в основном для уточнения обязанностей и требований к их выполнению. Так, нередко выясняется, что некоторые функции, которыми сотрудник занимается, никогда ему не поручались, или они давно потеряли свою актуальность, другие же - закрепленные за ним, работник самолично отменил, считая их ненужными.

Еще одна задача данного собеседования - поставить подчиненному новые цели на период до следующей оценки. Желательно при этом, чтобы он не просто «механически» принял эти цели, а участвовал в их разработке или уточнении.

Оценочная комиссия и объективность оценки

«Аттестация» большинству российских руководителей представляется в виде «экзамена», для проведения которого обязательно создается комиссия, в состав которой включают начальника оцениваемых сотрудников, вышестоящего руководителя, глав смежных подразделений, представителя кадровой службы.

Часто говорят о том, что преимущества такого комплектования комиссии заключаются в разносторонности и объективности оценки. Однако все ее члены, кроме непосредственного руководителя, как правило, не слишком хорошо знают оцениваемого сотрудника, а некоторые и вовсе не пересекаются с ним по работе. Получается, что комиссия может лишь как-то бороться с необъективностью непосредственного руководителя. Еще один «плюс» создания комиссии - большая авторитетность ее заключения, чем решение руководителя. Это означает, что руководитель не очень авторитетен для сотрудника.

Минусы же - психологическое давление на оцениваемого, большие затраты времени членов комиссии, во многом пустые, что неизбежно приводит к стремлению сократить процедуру, т.е. к формализации процесса.

Известны многочисленные случаи, когда российские организации, с энтузиазмом внедрявшие регулярную оценку, оказывались не в состоянии поддерживать в рабочем состоянии такую сложную систему более 2-3 лет. Обычно это происходит именно в случае использования комиссии в качестве органа оценки.

Как же добиться объективности в оценке подчиненных без помощи комиссии?

Во-первых, избегать типовых ловушек восприятия.

Пример

Если руководитель часто видит сотрудника, который сидит в соседнем помещении, напряженно работающим, очевидно, что он оценит его выше, чем подчиненного, чей кабинет находится в другом конце коридора, - ведь неизвестно, что он там делает. Однако, если тот, кто ближе, несколько раз попадется на глаза во время перекура или когда относит бумаги, то он может проиграть в восприятии начальника по сравнению с тем,кто сидит далеко и вроде бы занят, хотя тому ничто не мешает, к примеру, весь день раскладывать пасьянс на компьютере.

Во-вторых, использовать системный подход. Он дает возможность единообразно оценивать работу каждого сотрудника. Для этого нужны определенные инструменты, например, описанные выше оценочные формы и др.

В-третьих, руководителю следует справедливо относиться к сотрудникам, понимая, что каждый успешный подчиненный - это его ресурс, поэтому личное отношение к работнику лучше оставить за порогом организации или изменить так, чтобы оно не мешало продуктивной деятельности.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль