Когда деньги не стимулируют

5121
 Миронова Марина
начальник Управления по работе с персоналом, инвестиционная компания ООО «ИК ВЕЛЕС Капитал», заместитель генерального директора ООО «ВЕЛЕС Персонал», г. Москва
Чтобы персонал работал продуктивно и компания достигала поставленных целей, наряду с материальным поощрением необходимо использовать и нематериальное стимулирование, апеллирующее к личным мотивам и эмоциям сотрудников. Рассмотрим, что представляет собой подобная система в компании «ИК ВЕЛЕС Капитал».

Материальные ограничения

Для чего же нужно усложнять взаимоотношения между персоналом и работодателем вопросами нематериальной мотивации? Ведь эти отношения довольно просты: один покупает время и способности другого и выплачивает ему зарплату. Предполагается, что при стабильном доходе сотрудник ответственно относится к своим обязанностям, старается избегать ошибок, проявляет инициативу. А в случае неудовлетворительного выполнения задач, компания всегда может найти другого специалиста, готового работать за те же деньги. Да и кандидаты на вакансии, приходя в организацию, прежде всего обсуждают уровень компенсации, а не принятые в ней принципы нематериального стимулирования. Так не проще ли мотивировать и удерживать специалистов с помощью большей относительно рыночного уровня оплаты труда, регулярного повышения оклада и выплаты премий за каждое достижение, превышающее должностные обязанности? Увы, данная позиция имеет ряд существенных ограничений:

Справка о компании

Группа компаний «Велес Капитал» работает на российском финансовом рынке с 1995 г. Предоставляет клиентам инвестиционно-банковские услуги («ИК ВЕЛЕС Капитал»), услуги в области недвижимости («Велес Капитал Девелопмент»), коллективных инвестиций («Велес Менеджмент»), подбора и обучения персонала («Велес Персонал»), оказывает юридическую поддержку («Велес Лекс»). Дочерние компании группы работают в Украине и на Кипре. Общая численность персонала - более 400 человек.

1. Политика постоянного повышения зарплат может значительно снизить рентабельность предприятий. Результаты исследований компании AXES Management на протяжении нескольких лет свидетельствуют о том, что доля затрат на персонал в сравнении с выручкой составляет от 7 (в сфере страхования и FMCG) до 24% (банковский сектор) от общих расходов компании. И год от года данный показатель увеличивается.

2. Увеличение зарплат ключевым специалистам не страхует организацию от более выгодных предложений конкурентов. Таким образом, она включается в гонку роста доходов персонала с потерей рентабельности и без гарантии победы.

3. Какова бы ни была оплата, через 2-3 месяца она будет восприниматься сотрудниками как нечто само собой разумеющееся и перестанет вдохновлять их на подвиги.

4. Увеличение оклада не обеспечивает повышения производительности труда, и даже максимальные по рынку выплаты не гарантируют такой же высокой отдачи персонала.

5. Относясь к работникам только как к «купленным» исполнителям определенных функций, руководитель, по сути, закрывает глаза на сложность и многогранность мотивов человека, у которого роль денег не всегда первостепенна.

Такое множество ограничений системы материальной мотивации вынуждает предприятия искать дополнительные способы повышения заинтересованности сотрудников, следовательно, обращаться к нематериальным стимулам. Но прежде, чем рассматривать возможные способы воздействия на коллектив, поговорим о том, какие психические механизмы заставляют людей не только приходить на работу, но и проявлять ответственность, инициативу, выстраивать взаимоотношения с коллегами.

Уровни мотивации

Предлагаемые компанией стимулы становятся мотивами лишь после их логической или эмоциональной оценки сотрудником. В первом случае человек определяет, стоит ли работать, во втором - хочет ли он работать. Как показывают исследования в области эмоционального интеллекта, эмоции оказывают на принятие решения такое же влияние, как и логические доводы, а зачастую даже большее. Поэтому, предлагая сотрудникам те или иные стимулы, необходимо учитывать не только их логическую оценку, но и ощущения, которые они вызывают.

Сила мотивационного воздействия существенно изменяется в зависимости от уровня, на котором оно зарождается. Принято выделять три уровня мотивации:

1. Мотивация на уровне организации предполагает ориентацию на «среднестатистического» сотрудника компании и оперирование большими цифрами. Для повышения точности мотивационного воздействия используется сегментация персонала. Ключевые методы: оплата труда и премирование, социальный пакет, формализация систем постановки задач и оценки, обучение персонала.

2. Мотивация руководителем подразделения своих подчиненных. Можно сказать, что данное направление ближе к конкретному человеку, чем общекорпоративная система стимулирования. На этом уровне применяются следующие инструменты: анализ индивидуальных мотивов сотрудника, делегирование полномочий, система постановки задач и контроля.

3. Самомотивация сотрудника -пожалуй, наиболее действенный метод: человек самостоятельно использует весь спектр своих мотивов для выполнения задачи.

На каждом уровне имеются свои элементы рационального и эмоционального воздействия, но цель всегда одна - добиться у работника желания выполнять определенные обязанности. Недостаток мотивации на базовом уровне (самомотивации) компенсируется на каждом из последующих все большими затратами сил и средств, поэтому так важно обращаться к индивидуальным мотивам человека. Задача воздействия на их рациональную составляющую решается в основном благодаря системе планирования, контроля, материального стимулирования. Мы же остановимся на эмоциональном компоненте и, соответственно, развитии системы мотивации, активизирующей эмоции сотрудников.

Принципы нематериальной мотивации

Система нематериальной мотивации «ИК ВЕЛЕС Капитал» опирается на четыре ключевых принципа.

Наличие единой цели - яркой, понятной и достижимой в ближайшем будущем. Чем короче период движения к ней, тем сильнее ее мотивирующее воздействие на сотрудников. Цель, поставленная на 3-5 лет, принимается работниками к сведению, однако не может увлечь их так же сильно, как перспектива получения результата в ближайшие полгода. Именно общая кратковременная задача (вывод на рынок нового продукта, выход на заданные объемы бизнеса по каждому из направлений деятельности компании, реализация проекта по оптимизации бизнес-процессов и т.п.) - гораздо более действенный способ командообразова-ния, чем, к примеру, веревочные курсы. При этом необходимо соблюдать требования к постановке целей: конкретность, измеримость, достижимость. При мотивировании с упором на эмоции цель должна характеризоваться яркостью, детальностью. Далее важно обозначить роль каждого подразделения в достижении общей цели.

Просчитываемое эмоциональное воздействие. Данный принцип подразумевает, что все мероприятия в рамках системы нематериальной мотивации должны оказывать на людей определенное воздействие. При внедрении любой кадровой процедуры отделу персонала следует анализировать, какие чувства она затронет, какие эмоции вызовет, как в итоге скажется на эффективности работы сотрудника.

Информационная открытость. Информационные потоки в компании - как кровеносная система организма. Именно доступность всех необходимых данных позволяет принимать верные и оперативные решения, проявлять инициативу, ускорять изменения. Информационный голод рождает такие организационные «болезни», как слухи и сплетни, вызывает ощущение неопределенности, создает нервозность в коллективе. Грамотная подача сведений, напротив, способствует правильной расстановке эмоциональных акцентов в общем информационном потоке компании.

Вовлечение линейных менеджеров в нематериальное мотивирование сотрудников. Если предыдущий принцип можно реализовать на уровне предприятия, то индивидуальное обращение и просчитываемое эмоциональное воздействие возможно только с помощью ключевых фигур - начальников подразделений. Принципы работы с людьми транслируются от высшего руководства компании на уровень линейных менеджеров, а те, опираясь на них, выстраивают взаимодействие с персоналом в своих отделах, в том числе ставя краткосрочные достижимые цели, используя индивидуальный подход. В некоторых организациях такая трансляция стиля управления «сверху вниз» происходит неосознанно. Но наиболее действенный вариант - целенаправленное обучение менеджеров методам мотивации сотрудников.

В качестве методов нематериальной мотивации служба персонала «ИК ВЕЛЕС Капитал» использует стандартные элементы работы с кадрами (адаптация, оценка, обучение, корпоративные мероприятия), а также «малые формы» стимулирования (серия нестандартных акций, оперативных в плане подготовки и проведения, но при этом дающих значительный эмоциональный эффект). Подробнее остановимся на тех и других.

Стандартные элементы работы с персоналом

Привычные формы работы с сотрудниками, преломляясь через призму просчитываемого эмоционального воздействия, приобретают новый смысл. Приведем несколько примеров.

Процедура адаптации. В «ИК ВЕЛЕС Капитал» это не только метод донесения до новичков информации о порядке работы, существующих нормах и правилах, но и способ «заразить» каждого из них настроением, царящим в коллективе. Служба персонала рассылает новым сотрудникам презентации с информацией о структуре компании, руководстве, порядке использования ИТ-ресурсов и, кроме этого, делится гордостью за новые успехи группы на рынке, рассказывает историю побед. Для управленцев процедура адаптации несколько сложнее. Каждый из них проходит вводный инструктаж с начальником кадровой службы. Через несколько дней HR-специалист обсуждает с новым менеджером сложные ситуации взаимодействия с подчиненными и отвечает на скопившиеся у него к этому времени вопросы. А через месяц служба персонала собирает мнения о работе нового руководителя у его коллег и предоставляет ему обратную связь о том, что у него получается хорошо, а на что следует обратить особое внимание. Аналогичный разговор происходит за месяц до окончания испытательного срока.

Оценка персонала по результатам работы за год. Индивидуальные результаты подчиненных оценивают их непосредственные руководители, кроме того, каждый сотрудник оценивает свою работу сам. Для поддерживающих подразделений в качестве объективных критериев используется мнение «внутренних клиентов», а для зарабатывающих - прибыльность. В конце каждого отчетного периода сотрудники встречаются с непосредственными начальниками, а линейные менеджеры -с высшим руководством для того, чтобы обсудить достигнутые показатели, цели, которые не удалось реализовать, допущенные ошибки и перспективы на будущий год. Помимо официального подведения итогов осуществляется нематериальная мотивация с упором на эмоциональный компонент - поддержка, одобрение, обсуждение сложностей в работе и взаимодействии с коллегами. Линейные менеджеры рассматривают своих подчиненных не только с точки зрения выполняемого функционала, но и как индивидуальностей со своими сильными и слабыми сторонами. В ходе ежегодной оценки они обсуждают с сотрудниками такие вопросы, как эмоциональное выгорание,причины конфликтов с сослуживцами и т.д., а также стремятся поддерживать начинания каждого человека, его желание двигаться вперед. Перед проведением оценки персонал подробно информируют (лично и через рассылки по почте) о целях и задачах процедуры, что позволяет снять напряженность. С руководителями также проводится подготовительная работа: специалисты HR-службы помогают им расставить акценты в предстоящей беседе с каждым подчиненным.

Мнение эксперта

Юлия Сидорова,
менеджер по работе с персоналом, компания Coleman Services, г. Москва

Самомотивация в фокусе

Самомотивация - это способность находить собственные стимулы к действиям, стремление реализовать свой потенциал для достижения результата. Это умение обходиться без «бдительного» контроля при выполнении поставленных задач, что предполагает достаточную степень самостоятельности и независимости, способности брать на себя ответственность. Современные HR-специалисты считают, что мотивационные инструменты не имеют никакой практической пользы или же действуют недолго без этого внутреннего качества. Самомотивация проявляется в случае, когда сотрудники стремятся целенаправленно раскрыть свои способности и умения. Данный инструмент используют люди, которые развивают свои таланты, которым нравится их работа, она приносит удовлетворение, а остальные факторы - зарплата, бонусы и т.д. - вторичны. В бизнесе чаще всего высокая самомотивация у руководителей высшего и среднего уровня. У рядовых специалистов она проявляется не так ярко и гораздо реже, но это вовсе не значит, что данное качество свойственно только людям, относящимся к определенному иерархическому уровню, все зависит скорее от внутренних качеств человека, его восприятия самого себя, жизненных целей, задач, а не занимаемой позиции. Чтобы успешно управлять компанией, подразделением, группой, руководителю необходимо определить/выявить, кто из его сотрудников обладает способностью к самомотивации. Это поможет сформировать эффективную команду, создать кадровый резерв. Таким талантливым работникам необходимо предоставлять возможность профессионального развития. И, конечно же, нужно помнить об их внешней мотивации.

Обучени - это не только способ повышения квалификации персонала. Оно также позволяет продемонстрировать сотрудникам, что компания их ценит и вкладывает деньги в их профессиональный рост. Особенно ярко такой посыл проявляется в обучении, которое переводит сотрудников на качественно новый уровень профессиональных знаний (например, тренинги по смежному направлению, оплаченные организацией). «ИК ВЕЛЕС Капитал» в качестве поощрения наиболее успешных сотрудников поддерживающих подразделений, непосредственно не связанных с операциями на рынке ценных бумаг, предоставляет им возможность получить аттестат ФСФР. Это позволяет специалистам глубже понять суть работы компании на рынке.

Ротация. Перевод на другую должность, даже если он не сопровождается повышением оклада, представляет собой мощный элемент нематериальной мотивации. Перемещение сотрудника может быть как вертикальным, так и горизонтальным (например, перевод в другое подразделение или поручение принципиально новых задач). Конечно, даже в рамках холдинга ротация не может быть массовой, но осуществляется при желании специалиста, высокой оценке его работы непосредственным начальником и появлении вакансий, которые могут быть закрыты за счет внутренних ресурсов. В практике «ИК ВЕЛЕС Капитал» были случаи, когда люди для получения новой должности переезжали за границу, перемещались между компаниями группы на более интересные участки, трудились в качестве руководителей проектов, которые сами же и инициировали.

Корпоративные мероприятия. Прежде чем подбирать площадку и готовить тот или иной праздник, организующая его рабочая группа определяет, какую атмосферу нужно будет создать на мероприятии. Она выбирается исходя из преобладающих в коллективе настроений. Например, первый кризисный год был тяжелым для каждого сотрудника, поэтому для празднования годовщины компании было выбрано настроение «ре-лакс». За год до этого, в период роста и получения значимых результатов по всем направлениям деятельности группы, для летнего дня рождения было выбрано настроение «азарт». Далее разрабатывается концепция мероприятия, помогающая вызвать у людей нужное расположение духа. Так, в первом случае для сотрудников постарались создать атмосферу «воспоминаний на кухне» с акцентом на наиболее интересные моменты в жизни компании под джаз и кальян. Во втором - были организованы спортивные соревнования с весьма существенным призом - поездкой за границу. По аналогичной схеме создавалось настроение «нужность» (празднование Нового года в детском реабилитационном центре) и настроение «отрыв» (типичная клубная вечеринка).

«Малые формы» мотивирования

Это комплекс небольших бюджетных мероприятий, эффект от которых может быть ощутим уже в первые дни после проведения. Главная задача события -прямая апелляция к эмоциям сотрудников. Приведем несколько примеров.

Для формирования у людей ощущения причастности к жизни компании служба персонала регулярно проводит на внутреннем сайте мини-конкурсы, например, конкурс фотографий, идей, рационализаторских предложений. Обо всех происходящих в организации событиях работники информируются посредством еженедельной новостной рассылки и через интернет-портал. В сложные периоды руководство компании обращается к персоналу с разъяснениями сложившейся ситуации. Менеджеры открыто отвечают на вопросы, что практически сводит на нет вероятность появления слухов и домыслов. Каждое мероприятие, особенно благотворительное, сопровождается серией информационных писем. Помимо стандартных способов распространения сведений (внутреннего сайта, рассылки по электронной почте, совещаний), используются личные встречи сотрудников с руководителями.

Простой, доступный и действенный прием, с помощью которого можно вызвать гордость за свою организацию, - информирование персонала о ее успехах на внешнем рынке, завершении значимых для нее проектов, достижении пиковых показателей в тех или иных направлениях деятельности. Хороший пример в этом плане - игра-экскурсия по компании для детей работников, проведенная HR-отделом «ИК ВЕЛЕС Капитал». В ней участвовали более 40 детей в возрасте от 3 до 14 лет. Они вместе с кадровиками искали клад. В каждом кабинете, где трудится кто-то из родителей того или иного ребенка, им рассказывали, как этот сотрудник и его коллеги влияют на общий результат работы организации. Также в каждом офисе был спрятан «ключ» от клада, а для его получения было необходимо выполнить определенное задание. Игроки путешествовали по Центру международной торговли, где на разных этажах находятся офисы компании, побывали в кабинете генерального директора, в переговорных, и в итоге нашли клад (подарки для каждого ребенка).

Повысить у сотрудников ощущение собственной значимости помогает их привлечение к участию в благотворительных мероприятиях, которые помимо прочего способствуют командо-образованию. В 2008 г. в рамках акции «Стань Дедом Морозом» работники «ИК ВЕЛЕС Капитал» не только собрали деньги на подарки воспитанникам реабилитационного центра «Вдохновение», но и написали каждому их них письмо. В 2009 г. вместе с детьми из этого центра и соседних детских домов компания отмечала новогодний праздник, ребятам дарили подарки. В течение 2009 г. сотрудники собирали вещи и деньги для воспитанников Дивеевской школы-интерната, участвовали в акциях Центра «Даунсайд АП». В канун 2010 г. они украсили здание этого Центра (в том числе развесили подарки-сюрпризы) и передали ему собранные деньги.

В ходе совместной работы по подготовке этих мероприятий люди не только лучше узнали друга, но и получили ощущение того, что занимались действительно стоящим, важным делом. А Новый год в реабилитационном центре до сих пор вспоминается ими как один из самых веселых.

Достаточно сложно организовать индивидуальное обращение к работникам на предприятии численностью персонала порядка 300 человек, поэтому помимо стандартных персональных поздравлений с днем рождения через корпоративную почту, HR-служба ввела на внутреннем сайте рубрику «В хорошей компании», где печатаются интервью с разными ее представителями. Цель - показать сотрудникам, насколько интересные люди работают рядом, дать возможность лучше узнать друг друга, посмотреть на коллег с другой стороны. Поводы для интервью разнообразны: необычные увлечения, взгляды на жизнь, значимое событие (например, юбилей работы в компании), рекомендация коллег и т.п. Стоит отметить, что каждое интервью широко обсуждается сотрудниками на сайте.

Системный подход

Практика показывает, что система нематериальной мотивации может быть выстроена достаточно быстро, поскольку не подчиняется жестким регламентам. Как и любая работа с персоналом, данная система имеет цель, задачи, принципы построения и способы оценки эффективности ее внедрения.

Цель нематериальной мотивации персонала - вызвать у людей те эмоции, которые способствуют повышению результативности их работы. Какие именно - каждая компания определяет самостоятельно, равно как и то, какие нужно выполнить задачи для формирования этих эмоций. Описанные выше методы могут быть дополнены другими вариантами. Остается понять, как оценивать эффективность проводимых мероприятий.

Существуют стандартные критерии оценки деятельности HR-службы в целом: текучесть персонала, зависимость прибыли организации от числа сотрудников, соотношение кадровых расходов к выручке компании, удовлетворенность работников. Все эти показатели можно посчитать, оценить динамику их изменений и сравнить с аналогичными данными других предприятий путем бенчмаркинга.

В качестве специфических признаков, позволяющих понять именно эмоциональный настрой в коллективе, можно выделить отношение сотрудников к нормам: часы прихода и ухода, использование рабочего времени, соблюдение внутренних правил, уровень инициативности, количество рацпредложений, преобладающая направленность разговоров с сослуживцами («как было - что сделаем», «как нам добиться - почему мы не сможем это сделать», «в нашей компании - в этой компании»), поддержка подразделениями друг друга при решении общих задач, число конфликтов внутри и между отделами. Один из наиболее действенных способов оценить настроения в коллективе - личное общение с сотрудниками и предоставление обратной связи. Конечно же, в компании, где работают более ста человек, кадровики не могут поддерживать постоянный контакт с каждым. Поэтому на первый план выходит взаимодействие с руководителями подразделений, которые задают тон своим подчиненным. В сложных и конфликтных ситуациях такое общение становится обязательным.

Опасности внедрения

Применение инструментов мотивации, основанных на эмоциональном воздействии, имеет ряд ограничений, игнорирование которых может не только снизить их эффективность, но и дать негативный результат. Важно помнить, что нематериальная мотивация - необходимое дополнение к системе материального стимулирования. И первое, и второе друг без друга значительно теряют силу влияния.

Эмоциональное воздействие -это не способ сэкономить на зарплате. Основанная на нем система нематериальной мотивации позволяет компании не включаться в «гонку» повышения окладов. Однако при ее внедрении важно учитывать, что доходы сотрудников не должны быть существенно ниже рыночного уровня, поскольку их размер указывает на уважение предприятия к персоналу. Принесение работниками прибыли следует отмечать не только «добрым словом», моральным поощрением, но и деньгами -премиями и бонусами в соответствии с имеющейся системой вознаграждений.

Другой важный аспект - система нематериального мотивирования не действует, если:

  • представлена единичными мер оприятиями;
  • координаторы данной работы увлекаются процессом, забывая о конечной цели - эффективности труда персонала;
  • эмоциональным воздействием пытаются заменить систему менеджмента с такими необходимыми элементами, как планирование, делегирование, контроль.

Мнение эксперта

Дмитрий Шеходанов,
руководитель направления SAP HCM, компания ЭВОЛА, г. Москва

Мотивация по результатам работы: case-example

Для большинства людей основным мотиватором выступают деньги. Когда финансовые стимулы (зарплата/вознаграждение) в организации средние или выше средних по рынку, сотрудники начинают рассматривать иные мотивирующие факторы: социальные программы, расположение офиса и др. Безусловно, при всем этом должна быть комфортная внутренняя атмосфера в компании, интересная работа и т.д. Но если человек не удовлетворен своим доходом, то рано или поздно он покинет организацию. Рассмотрим примеры финансовой мотивации и ее инструменты. Система финансовой мотивации состоит из двух частей: ежемесячная зарплата и премии. Для достижения высоких показателей необходимо соответствующее стимулирование персонала к качественной работе, т.е. эффективному выполнению поставленных руководством задач в установленный срок. Соответственно, сотрудник должен четко понимать свои цели, результаты, которых он должен достичь, знать, когда и какое вознаграждение он получит за это. Известно, что если премия выплачивается ежемесячно, то она воспринимается людьми как часть заработной платы и перестает быть мотивирующим фактором. Поэтому целесообразнее использовать годовую, полугодовую или квартальную премии. Для примера рассмотрим мотивационные программы в двух нефтяных компаниях, основанные на ключевых показателях эффективности персонала.

Компания 1. В начале каждого отчетного периода сотрудники и руководители встречаются, чтобы обсудить цели на ближайший год. После этого работники самостоятельно устанавливают свои ключевые показатели эффективности в информационной системе, которые затем отправляются на утверждение двум вышестоящим руководителям. В конце года сотрудники встречаются с руководством и определяют процент достижения каждого показателя (от 75 до 150). На основании весов рассчитывается и утверждается итоговый бал. Если в течение года сотрудник переводился на другую должность, и менялись его руководители, то для него создается несколько документов оценки, и в конце года определяется несколько итоговых баллов. В структуре бонуса используется также оценка работы компании и бизнес-направления, к которому относится специалист. Сумма ежегодной премии рассчитывается на основании итоговых баллов и периодов работы на разных должностях.

Компания 2. Во второй компании процесс построен по схожему сценарию, но ключевые показатели эффективности разделены на две группы: проектные, имеющие конкретные сроки выполнения, и финансовые – с плановыми количественными значениями. Ставя цели, руководитель определяет те из них, которые могут быть каскадированы до конкретных подчиненных. В конце года производится расчет итоговых баллов и на их основании – вознаграждений.

В обеих компаниях процесс поддерживается информационной системой, которая позволяет всем его участникам пользоваться едиными документами, а не заниматься пересылкой файлов и последующим поиском правильной версии. Сотрудники, ответственные за проведение оценки, располагают инструментом контроля статусов целей и оценки персонала компании. В случае приема новых работников и переводов на другие должности ответственным приходят автоматические уведомления. Расчет вознаграждений производится автоматически, что существенно снижает трудозатраты и количество ошибок.

Однако отношение к мотивации везде неоднозначно. В одних компаниях считают, что она должна быть командной, поскольку способствует сплочению коллектива на пути к достижению единых целей. В других – акцент смещен в сторону индивидуальной мотивации, чтобы не размывался личный вклад. Оба подхода применяются на практике.

Для примера рассмотрим опыт организации, где годовая премия рассчитывалась на основании трех показателей: общей оценки работы компании; оценки направления бизнеса или подразделения (несколько десятков, в каждом – порядка ста человек); оценки личного вклада (итогового показателя эффективности сотрудника). Такая система мотивации действовала примерно 5 лет, после чего руководство решило изменить ее, по-новому расставив акценты (см. рисунок). Теперь главным мотивирующим фактором для большинства работников стал результат деятельности их департамента. Личный вклад в новой системе оценивается непосредственным руководителем по поведенческим критериям сотрудника, т.е. по профессиональным навыкам, которые он проявляет в течение года, а не по ключевым показателям эффективности, как ранее.

Рисунок. Изменение системы мотивации в компании

В первой модели на бонус влияло достижение целей компании и бизнес-направлений, выполнение конкретных задач сотрудников. Она больше была ориентирована на коллективные цели, но не вполне стимулировала индивидуальную эффективность.

Переход на вторую модель подразумевает увеличение доли участия работников в достижении целей департамента, что обеспечивает приложение ими совместных усилий. Командное выполнение общих задач подразделения и дифференциация персонала по эффективности позволяет повысить их индивидуальную мотивацию.

В некоторых компаниях в дополнение к годовому премированию делаются также выплаты из фонда руководителя. Управленцам определенного уровня выделяются премиальные фонды, размер которых зависит от общего ФОТ подразделения. Ежеквартально начальник утверждает суммы, которые из этого фонда распределяются между сотрудниками. Часть средств он может перенести на другой квартал. Однако реализовать подобное решение без информационной системы довольно сложно, поскольку количество руководителей велико, и рассчитывать и контролировать правильность распределения сумм в Excel становится просто невозможно.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль