Принцип непостоянства

2150
Неповоротливые схемы мотивации персонала, использовавшиеся компаниями еще не так давно, отходят на второй план, уступая место подвижному и персонифицированному принципу предложения работодателем возможностей и перспектив, адекватных планам профессиональной реализации, которые наметил себе сотрудник. В этом смысле приницпиально важно понимание происходящих глобальных процессов и того, что лежит в основе самомотивации людей.

Не деньги

Пожалуй, трехчастное предствление о системе мотивации как совокупности материального стимулирования, подкрепленного социальным и моральным, начинает устаревать. Недостаточность ис-пользвания стимулов c денежной компонентой для повышения производительности труда выявил еще в 60-х годах ХХ века Фредерик Херцберг, сторонник поведенческого подхода в индустриальной социологии, взявший за основу своей концепции теорию пирамиды потребностей Маслоу. Он разделил все факторы, влияющие на труд, на две принципиально разные группы: условия и содержание деятельности.

К условиям работы ученый отнес десять факторов, определенных им как «гигиенические»: политика компании, технический надзор, отношения с руководителем, межличностные отношения с коллегами и с подчиненными, зарплата, гарантия работы, личная и семейная жизнь, условия труда и статус. По сути, все это коррелирует с низшими, базовыми потребностями по Маслоу - физиологическими, потребностями в безопасности, в причастности к социальной группе. При этом наличие гигиенических факторов, по Херцбергу, необходимо для удержания персонала, устранения предпосылок к появлению неудовлетворенности работой, но не обеспечивает повышения заинтересованности людей в своей деятельности.

На мотивацию способны оказывать положительное влияние факторы, касающиеся содержания труда (достижение успехов, признание, интерес к работе, возможность творческого роста, ответственность, самостоятельность), которые соотносятся с высшими ступенями пирамиды Мас-лоу - потребностью в признании, самореализации, самоуважении. Наличие их необходимо для появления чувства удовлетворенности работой, в то время как одни лишь гигиенические факторы не являются действительно мотивирующими.

«По концепции Херцберга, на зарплату и другие гигиенические факторы человек обращает внимание только в том случае, если считает их реализацию неадекватной или несправедливой. На протяжении нескольких десятилетий я на практике убеждаюсь в истинности этого суждения, - делится мыслями Юрий Жучков, заместитель генерального директора, директор по персоналу группы компаний «МАРКОН». - Инструментальная мотивация, правда, основана на денежных стимулах, имеющих преимущество перед остальными факторами, однако она носит временный характер».

Нина Чистоклетова, директор по персоналу девелоперской компании «Приоритет», полагает, что влияние материального стимулирования на мотивацию обратно пропорционально должности работника: чем выше позиция, тем меньший вес имеет данный фактор. «Другое дело, что базовый уровень потребностей может существенно отличаться у разных категорий сотрудников. То, что для рядового специалиста может быть «заоблачным» (например, оклад 150 тыс. рублей), для топ-менеджера покажется неприемлемым, недостаточным даже для сохранения привычного уровня жизни. Учитывая, что финансовый фактор включает целый комплекс составляющих (кроме зарплаты, премий, бонусов, участия в прибыли и акционерном капитале, - льготы, социальный пакет, программы дополнительных выплат и социальных услуг), возможные отклонения и колебания в нем могут оказаться как мотивирующими, так и демотивирующими», - признает Нина Чистоклетова. В числе ключевых стимулов она называет стремление к лидерству, успеху, самореализации.

Таким образом, для повышения трудовой мотивации работодателям требуется прилагать усилия для обогащения содержания деятельности своего персонала, способствуя самовыражению и самореализации людей. Если рассматривать конкретный кадровый инструментарий, этого можно достичь, в частности, делегируя полномочия, широко практикуя ротацию, создавая долгосрочные карьерные карты развития и вовлекая сотрудников в этот процесс как равноправных партнеров, поощряя антрепренерский подход (независимость) и инициативность, предоставляя возможности для обучения, используя демократический стиль управления и т.д. Выбор методов зависит от специфики компании, квалификации работников, направления их деятельности, функциональных задач.

Временность как условие

Отметим, что все вышеперечисленные инструменты представляются особенно актуальными в свете изменений взглядов на карьеру на отечественном рынке труда, отчасти вынужденных и спровоцированных массовыми сокращениями 2008-2009 годов, отчасти обусловленных более долгосрочной и мощной тенденцией, которую сложно игнорировать, - глобализацией и развитием сетевых коммуникаций, что подразумевает в том числе и образование межконтинентального рынка труда. При этом «война за таланты» грозит из локальной превратиться в мировую и вообще перейти в «горячую» фазу. К примеру, с 2010 по 2012 год эксперты прогнозируют «демографическую яму» на российском кадровом рынке и, соотвественно, обострение борьбы за молодых специалистов. Помимо этого, такие проблемы, как старение и нехватка работников с необходимой квалификацией, в дальнейшем будут ощущаться отечественными и западными компаниями все сильнее. Увеличение конкуренции между кандидатами происходит на фоне формирования новых требований к сотруднику, отвечающих реалиям стремительно меняющегося мира, - правят бал мобильность и гибкость мышления, высокая обучаемость, кросс-дисциплинарные знания, глубокое понимание бизнес-процессов.

Итак, пытаясь доискаться рычагов и пружин, повышающих мотивацию современного работника, вернемся года на полтора назад, когда волна высвобожденного персонала хлынула на рынок труда, мгновенно остудив «перегретые» зарплаты и пылкие ожидания быстрого продвижения по карьерной лестнице. В этот период наблюдается активизация двух единонаправленных, взаимосвязанных тенденций: роста популяности аутсорсинга у работодателей, а также готовности людей принимать предложения о временной занятости. Именно такой вариант, по оценкам международного консалтингового агентства Manpower, популярен более чем у 70% персонала на Западе.

В России временная занятость менее распространена, но обретает все больше приверженцев как среди работодателей, так и среди сотрудников. Например, исследование отношения к временной занятости, проведенное агентством Kelly Services в августе 2009 г., показало, что чуть более 60% опрошенных положительно относятся к оформлению за штат компании. При этом 70% от общего числа респондентов готовы согласиться на подобный вариант в будущем, если им предложат высокую зарплату (27%), перспективную работу (27%), свободный график (15%), интересный проект (13%), возможность трудиться в интересной организации (11%). На внештататную занятость в случае, если нужна работа на ограниченный срок и при отсутствии предложений с постоянным трудоустройством, согласны 9 и 8% респондентов соотвественно. Показательно, что всего треть участников исследования демонстрируют временную инструментальную мотивацию, называя высокий доход определяющим фактором. Небольшая в общем-то доля молодых специалистов с доминирующей материальной мотивацией (а исследование, напомним, проводилось в разгар кризиса) только подтверждает тезис о смещении взглядов людей на карьерное развитие и свою профессиональную роль.

«Для временных сотрудников важной частью мотивации выступает возможность быть занятым не только на текущем проекте у клиента, но и в других компаниях. Начинающим работникам - а их на временных проектах большинство - важно получить опыт в нескольких организациях с разными культурами, ценностями, продуктами и возможностями, и в итоге выбрать ту, что по душе», - рассказывает о механизмах мотивации Екатерина Горохова, генеральный директор Kelly Services CIS.

При этом временный персонал - это не только работники с невысокой квалификацией, предоставляемые провайдером для выполнения неключевых функций, студенты или молодые специалисты без опыта, но и высококвалифицированные кадры. К примеру, в России развитие получает Interim-менеджмент -привлечение профессиональных управленцев высшего ранга на краткосрочной основе. По данным провайдера услуги Odgers Interim, наиболее востребованы временные проектные менеджеры (26%), директора по персоналу (16%) и финансовые директора (14%), а продолжительность контракта таких сотрудников составляет в среднем 142 дня.

Что же заставляет людей несколько раз в год менять работу? Безусловно, стоимость услуг такого специалиста довольно высока: средняя ставка Interim-менеджера в день - порядка 1500 долл. США (возможен разброс - от 700 до 6000 долл.). Однако основной мотив в этом случае другой - возможность заниматься исключительно решением непосредственных профессиональных задач для достижения результата без участия в перипетиях кулуарной политики, отношения с работодателем «на равных», а не как начальника и подчиненного, и проч. Подобный антрепренерский подход логичен и характерен для Западной Европы и Америки, где за последние пять лет число Interim-менеджеров выросло в 8 раз, а в США каждый четвертый трудоспособный гражданин работает на самого себя (по данным Odgers Interim).

Таким образом, категория специалистов-антрепренеров на временных контрактах не нуждается в стимулировании в традиционном, устоявшемся смысле, и, кроме того, система стимулирования в этом случае перестает выполнять функцию удержания. Ключевыми мотиваторами выступают высокая ответсвенность и самостоятельность, разнообразие и уровень задач, возможности получения опыта и саморазвития.

Продуктивное партнерство

«Сегодня рынок труда очень динамичен и налицо две тенденции: сокращение срока работы на одном месте (т.е. любая деятельность по сути становится временной - от года до пяти лет) и стремление к антрепренерскому подходу - независимой позиции в организации, когда человек отвечает за конкретный результат или проект, - рассказывает Екатерина Горохова. - По данным исследования, проведенного нашей компанией, 24% наемных сотрудников планируют начать собственное дело. Из них самая крупная доля респондентов (33%) хотят осуществить это в течение ближайших трех-пяти лет, 27% - пяти и более лет, 21% - одного-двух лет, 17% - в течение года».

Антрепренерский подход не обязательно воплощается в создании и развитии собственного бизнеса или работе на временных контрактах, он присущ и штатному персоналу. Поэтому Екатерина Горохова рекомендует выстраивать систему мотивации в компаниях таким образом, чтобы сотрудники «болели» за корпоративное дело как за собственное (для этого им необходимо предоставлять больше свободы и ответственности, а доход должен быть напрямую связан с результатами).

Поскольку основной мотиватор высококвалифицированного специалиста нового типа - самовыражение и самореализация, HR-политику имеет смысл сфокусировать на обучении, создании «пула талантов», а также тщательном прогнозировании потребностей в персонале, что позволит планировать карьерное развитие работников и своевременно обеспечивать их задачами соответствующего уровня.

Что касается обучения, в 2010 г. во многих компаниях выросли бюджеты на подготовку кадров при сохранении тенденции к большему использованию внутренних ресурсов в развитии персонала при увеличении объема аутсорсинга. Наблюдается также более частое обращение к электронному дистанционному обучению, одна из особенностей которого, ко всему прочему, предоставление учащимся большей самостоятельности в сравнении с очным обучением.

К примеру, корпоративный университет АФК «Система» использует формат учебного web-портала, на котором сотрудники занимаются сами в свободное от работы время, будучи изначально мотивированными к саморазвитию и профессиональному росту. Хотя компания оплачивает персоналу необходимое плановое обучение, многие проходят дополнительные курсы за свой счет или при софинансировании со стороны работодателя.

По сути, обучение - неотъемлемое условие реализации такого мощного мотиватора для сотрудников, как карьерный рост в организации. Мелвин Дж. Скейлз (Melvin J. Scales), старший вице-президент Right Management's Global Solutions, в отчете «Developing Talent: How Career Opportunities Drive Business Performance» пишет, что «работая вместе, компания и ее сотрудники могут достигать общих целей посредством карьерного развития. Развитие карьеры дает гарантию того, что работа останется перспективной и значимой. Оно гармонизирует, согласовывает навыки и способности работника с бизнес-стратегией организации, удовлетворяя потребность сотрудников вносить свой вклад в процветание компании, способствует повышению эффективности и производительности, выполняет функцию удержания».

Основными мерами, которые следует предпринимать компаниям для создания значимых карьерных перспектив, по мнению Мелвина Скейлза, должны быть следующие:

  • предоставление сотрудникам возможностей участвовать в собственом развитии (в том числе информирование их о направлениях роста внутри компании, что, в свою очредь, зависит от усилий менеджеров, способствующих продуктивному обсуждению карьеры подчиненных);
  • достаточный объем инвестиций в развитие;
  • организация обучения, непосредственно помогающего сотруднику успешнее выполнять свою работу;
  • предпочтение развития и продвижения своих специалистов найму извне - компании, активно использующие внутренний рекрутинг, демонстируют заинтересованность в карьерном росте своих специалистов.

При этом одной только программы развития недостаточно для того, чтобы создавать для работников возможности карьерного роста. Чтобы формальная процедура не переродилась в набор «стерильных» методов, она должна быть интегрирована в общую корпоративную культуру обучения и развития. Топ-менеджерам, линейным руководителям и самим сотрудникам нужно принимать участие в формировании такой культуры.

Неотъемлемое условие - поддержка первых лиц компании, которым следует позиционировать карьерное развитие как ключевой стратегический императив и делать акцент на активном участии сотрудников в построении своих карьер. Таким образом, высшее руководство может продемонстиро-вать, что уважает персонал и ценит мнение членов коллектива.

Роль линейных менеджеров в создании общекорпоративной T&D-культуры заключается в том, чтобы оценивать карьерное развитие как ключевую обязанность и ответсвенно подходить к совершенствованию собственных навыков коучинга, дабы консультировать подчиненных при реализации ими своих карьерных устремлений. Помимо этого, хорошим подспорьем для работников в ходе обучения и планирования карьеры будут стретчинг (делегирование сотруднику функций, выходящих за пределы его непосредственных задач), ротация, а также предоставление возможности выступать с новыми идеями и проектами.

Инициируя дискуссии по вопросам карьерного роста, руководители помогают подчиненным лучше узнать ключевые ценности и миссию компании, понять, чего ждут от них в условиях изменяющегося организационного «ландшафта», как внести свой вклад в реализацию стратегии, каковы перспективы их дальнейшего роста.

Сотрудникам необходимо предоставить право планировать свою карьеру: они должны проявлять инициативу не только в освоении тонкостей деятельности компании и ее приоритетов, но и демонстрировать антрепренерский подход к работе, стремясь получить опыт и знания, которые помогут им вырасти.

Резюмируя вышесказанное, отметим, что работодатель, привлекая кандидата или удерживая ценного специалиста, является в некотором роде продавцом своих HR-политик и процедур: современный сотрудник в обмен на время и профессионализм желает «приобретать» удовлетворение своих потребностей в плане профессионального роста. Так что принципы и методы мотивации, пусть и опосредованно, продаются на рынке, играют важную роль в войне за таланты, и у организаций просто нет времени на отлаживание громоздких схем стимулирования - суть в том, чтобы изначально находить правильных, полезных компании людей и изыскивать способы мотивации с учетом их взглядов на карьеру, личных, профессиональных планов и иных факторов.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль