Решение конкурсного задания №2

2257
Продолжаем публикацию решений, получивших высокую оценку жюри. Предлагаем вашему вниманию проект Алексея Нама, старшего менеджера дирекции по персоналу, ЗАО «Торговый дом «Северсталь-Инвест», г. Череповец.

Кейс 2. Способы нематериальной мотивации сотрудников при рекрутинге

Организация №1

Любая организация должна оценивать себя: анализировать свое прошлое и настоящее, формировать перспективы с точки зрения своих сильных и слабых сторон, основной цели и способов достижения успеха, конкурентоспособности. Во многом это предопределяет правильный подход в управлении компанией, в том числе и в области подбора мотивированного, лояльного и компетентного персонала.

В данном случае имеет место некоторая неопределенность владельцев ОАО (бывшего НИИ) в отношении основного вектора развития организации: оставлять ли коммерческие проекты, служащие целям финансирования научно-исследовательских проектов, или же специализироваться на коммерческих проектах (возможно, в качестве одного из подрядчиков), в ходе которых использовать научно-исследовательские разработки и/или компетенции научных сотрудников; либо предпочесть совсем другое. От этого выбора зависит многое, в том числе - в каких тендерах участвовать, в каком качестве подавать заявки, какую мотивационную модель формировать у персонала.

Акционеры склоняются к первой альтернативе - оставаться научно-исследовательским институтом. Значит, для того чтобы справляться с коммерческими проектами, а в данном случае - с полученным заказом по тендеру, необходимо привлекать внешних специалистов, а из компетентных штатных сотрудников отбирать только тех, кто имеет мотивацию к достижению результата. Это важно, так как представители отечественных научных школ ориентированы преимущественно на процесс (занятие), чем на итог процесса. Персонал такого типа как раз и составляет сейчас большую часть штатных работников ОАО.

Способы отбора из числа сотрудников НИИ могут быть следующими: самовыдвижение соискателей, анализ портфолио специалистов подходящей квалификации и профиля, собеседование с группой экспертов и руководителем проекта. Сейчас для выполнения заказа из 90 человек получится подобрать не более двух-трех, после же проведенных изменений (о них пойдет речь ниже) можно рассчитывать не на 2-3%, а на 15-20% штата. Этого количества будет достаточно, причем качество и мотивация персонала вследствие конкуренции за участие в проектах должны возрасти.

Это важно!

Большую часть проектной группы для экстренного выполнения заказа по тендеру лучше комплектовать путем привлечения, в основном, бывших сотрудников.

Для этого подходят способы, описанные в кейсах №7 (приглашение ранее работавших людей, мотивируя их профессиональным интересом и гибкими условиями занятости) и №9 (привлечение бывших сотрудников в качестве консультантов и экспертов). Эти способы в данном случае скорее всего будут эффективными. Вряд ли можно использовать способ №1 (приглашение прежних работников, апеллируя к чувству долга и ответственности перед «воспитавшей» их компанией), так как ушли амбициозные, мобильные люди, преодолевшие данный барьер, который действует, скорее, как удерживающий, чем возвращающий. Добор трудовой силы для реализации проектов, не требующих большого опыта и навыков, целесообразнее производить способом №6 (привлечение аспирантов, способных совмещать работу в проекте с занятиями наукой).

Способы №3 (переманивание специалистов, имеющих потребность в научном характере деятельности и недовольных текущим рабочим местом, когда человек может даже пойти на снижение дохода) и №4 (приглашение бывших сотрудников, предлагая часть прибыли от проекта) могут быть эффективными только после реорганизации (см. ниже).

Что касается неотложных мер для выполнения заказа по тендеру, то чтобы системно обеспечивать организацию нужным количеством сотрудников, способных работать в таких проектах и в НИИ в дальнейшем, необходимо адекватно позиционировать себя.

Во-первых (для работы в проектах), привлекать специалистов – преимущественно молодых, в возрасте 22–25 лет, недавно окончивших вуз или аспирантуру, деятельных, мотивированных к высокоинтенсивным усилиям для получения результата – возможностью использовать работу в проектах компании в качестве стартовой площадки по приобретению необходимых компетенций и «трамплина для прыжка» на привлекательные должности в других организациях. Не надо рассчитывать на равномерную, долгосрочную отдачу от этих сотрудников, бояться текучести среди них. Стоит построить расчет на следующем:

Это важно!

Уволившиеся сотрудники не должны быть в обиде на компанию, пострадавшую от финансового кризиса. Их не «выпихивали за дверь», а вынуждены были установить всем минимальные оклады, не нарушив тем самым принципов социальной справедливости. Вернуть бывших сотрудников в том или ином качестве – вполне возможно.

1. Наименьший цикл возврата инвестиций:постоянная часть зарплаты – минимальная; переменная часть – зависящая от успешности участия в проектах; занятость – временная, на срок реализации проекта, возможен переход из одного проекта в другой; необходимые условия для роста компетенций – получение любой информации, консультаций по необходимым вопросам, даже платных, за счет организации; жесткие рамки и сроки проекта вырабатывают волевые качества и дисциплинированность.

2. Формирование рынка своих специалистов:в случае получения выгодного проекта можно быстро привлечь – как в краткосрочном, так и в среднесрочном периоде – к проектной работе необходимых специалистов из числа бывших сотрудников, которым не нужно много времени на освоение особенностей организационной среды, хотя бы в качестве консультантов и экспертов. Руководству компании нужно поддерживать хорошие контакты с бывшими сотрудниками. Возможно, даже помогать им с поиском работы после окончания проекта.

Во-вторых (для работы в системе НИИ), следует готовить для себя научные кадры, которые будут трудиться при условии отдаленного получения результатов или риска их неполучения вообще. В данном случае действуют традиционные схемы профессиональной ориентации учащихся, сотрудничества с профильными вузами и кафедрами по программам прохождения всех видов практики, предоставления тем и материала для дипломных проектов, привлечения аспирантов к лаборантской работе. При нормальных условиях результативность - 15-20% (доля соискателей, соответствующих требованиям), поэтому для удовлетворения нужд компании на уровне естественной убыли 3-5% в год, т.е. 3-5 от 90 человек, нужно «обрабатывать» в год 22-23 студента. В дальнейшем эти люди (сразу или после «хождения по мукам» в других организациях) устраиваются на работу, перспективную с точки зрения научной карьеры. Есть время и силы для теоретических исследований, анализа научных тенденций, участия в симпозиумах и т.п., а также остается возможность подработки на научно-преподавательской стезе и в проектах, имеющих составляющую в области их научных интересов.

Далее институту необходима реорганизация. Следует предусмотреть в его структуре проектный офис, возможно, даже выделить его в отдельное юридическое лицо, дочернюю компанию. Основная цель его деятельности - реализация коммерческих проектов с целью получения прибыли. Необходимо сформировать профессиональную управленческую команду, которая будет исполнять проекты, привлекая как сотрудников материнской компании, так и внешних специалистов, в том числе и работников, начавших свой трудовой путь в этой организации. Прибыль от коммерческих проектов должна покрывать затраты на операционную деятельность, мотивировать управленческую команду и идти на оплату труда участников проектов, использоваться материнской компанией в собственных целях.

Решение конкурсного задания №2Алексей Нам,
старший менеджер дирекции по персоналу, ЗАО «Торговый дом «Северсталь-Инвест», г. Череповец

Ваше главное профессиональное достижение в этом году?

В этом году мне с неоценимой помощью коллег удалось реализовать проект перехода на систему оплаты в компании на основе грейдов. Отныне многие вопросы и проблемы управления HR могут решаться системно, осознанно, а не на ощупь, как раньше. К тому же реализация проекта – это своеобразный «спусковой курок» для следующих проектов по совершенствованию систем мотивации на основе KPI, оценки компетенций персонала, формированию и развитию резерва и пр.

Ваша любимая HR-сфера?

Я сознательно стремлюсь стать универсалом, интересуюсь всеми областями управления персоналом – от стадии определения потребности и привлечения персонала в организацию до стадии его высвобождения из компании. Поэтому любимая HR-сфера – это та, в которой я работаю сейчас. Но во мне растет желание расширить область своих компетенций в сторону управления проектной деятельностью и генерального управления.

Почему решили участвовать в конкурсе?

Считаю участие в конкурсе одной из лучших форм профессионального развития и совершенствования.

Ваш жизненный девиз.

Известную пословицу «Терпение и труд – все перетрут» предпочитаю перефразировать так: «Высокий профессионализм и работоспособность – гарантия необходимого результата».

Ваше хобби.

Участие в организации интеллектуальных игр («Что, где, когда?», «Брейн-ринг» и т.п.) для взрослых и детей.

Таким образом, выше изложена модель мотивации и способы, с помощью которых можно обеспечить наличие необходимых специалистов, стимулировать их к ударному труду, достижению целей компании.

Организации №2

В отличие от организации №1 (НИИ), маркетинговое агентство, имеющее ярко выраженную проектную направленность бизнеса, вследствие ошибочной самоидентификации и политики найма персонала вынуждено было сократить большую часть кадров. Конечно, таким компаниям следует иметь минимум штатных сотрудников и максимум внештатных.

Расставание, скорее всего, было болезненным, вернуть бывших работников и надеяться на совершение ими трудового подвига в условиях урезанных HR-бюджетов нереально. При этом есть существенный риск того, что человек не «впишется» в корпоративную культуру или ему потребуется длительная адаптация, тогда как времени на это нет.

Это важно!

Большую часть проектной группы для экстренного выполнения заказа по тендеру лучше комплектовать путем привлечения, в основном, бывших сотрудников.

Остается только два способа закрыть потребность в персонале для реализации полученного заказа от крупной госкорпорации с требуемым качеством:

1. Привлечь к работе выпускников вузов или студентов старших курсов.У них есть теоретическая база знаний, и необходимо отобрать тех, кто обладает высокой стрессоустойчивостью, работоспособностью, умением схватывать и усваивать новое «на лету». При этом большая нагрузка по ускорению адаптации, контролю, выявлению и исправлению ошибок и т.д. ложится на руководителей агентства и штатных сотрудников.

2. Искать таланты, которые сегодня не востребованы на рынке труда или не удовлетворены своим текущим положением.Финансовый кризис высвободил незначительное количество сильных профессионалов, которые до сих пор несмогли найти работу или устроились, но «посматривают на сторону» в поисках лучшего предложения. Нужно постараться привлечь их.

Это важно!

Соотношение штатных сотрудников к внештатным должно быть один к четырем–семи (как, например, в СМИ).

Если маркетинговое агентство сможет выжить, то ему необходимо заложить правильные основы деятельности, рациональнее спланировать бизнес (не пытаться откусить кусок, который нельзя проглотить, так как это уже привело к необоснованному росту потребности в персонале и гонке зарплат на перегретом рынке), изменить свою политику найма и компенсаций. В подобных компаниях штат должен быть минимальным и состоять из двух групп сотрудников: одна - руководители проектов и их ближайшие помощники, «жадные» до результата, энтузиасты, желающие покорять профессиональные вершины; другая - обслуживающий персонал функционального офиса (IT, HR, бухгалтерия и финансы, АХО и т.п.). По мере поступления заказов, на условиях временной занятости в течение проекта, под установленные требования должны подбираться внештатные исполнители. Если из числа таковых выявится талант, то можно решать вопрос о его приеме в штат, но делать это надо крайне осторожно, чтобы не повторить совершенных ошибок.

При соблюдении указанных условий сама внутренняя среда маркетингового агентства, проектный дух, желание и возможности заявить о себе будут стимулировать штатных и внештатных работников к сверхусилиям, заряжать на результат.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль