Кто заменит HR-специалиста?

2405
Благодаря передаче HR-функций директорам магазинов руководству розничной торговой сети удалось сэкономить ресурсы компании и при этом сохранить все процессы управления персоналом и ведения кадровой документации на высоком уровне.

Тенденция времени

В постоянно меняющихся условиях мировой экономики на смену одним теориям управления приходят другие. И то, что еще вчера представлялось инновационным решением, сегодня перестает быть актуальным, поскольку не отвечает современным требованиям бизнеса. Так, согласно классической теории организации Анри Файоля, на роль управленцев лучше всего подходят люди с развитыми организаторскими навыками: при вертикальной иерархии и структурном функциональном подходе к управлению руководители не должны решать широкий круг задач. Это вполне справедливо для индустриальной эпохи и полностью соответствует духу того времени. Однако рынок постоянно меняется, и вместе с появлением новых целей бизнеса трансформируются организационные структуры. Больше становится горизонтальных связей, бизнес-процессы усложняются, а это значит, что от менеджеров требуется повышенный уровень компетенций, специалистам необходимы широкая и всесторонняя подготовка, способность накапливать и транслировать знания, готовность к командной работе.

Другой гуру менеджмента Питер Друкер по отдельным позициям противопоставляет методы «старой» и «новой» школ управления и считает, что главный капитал компаний XXI века - это ее «новые» служащие (т.е. работники, гармонично сочетающие как физические, так и великолепные умственные навыки, способные обеспечить организации конкурентное преимущество). Если раньше с приходом очередного сотрудника рост производства происходил автоматически, то сегодня этот принцип уже не действует. Слишком большой штат не только не гарантирует эффективность работы, но и подчас становится «тормозом» развития предприятия. Поэтому оптимизация численности персонала стала одной из ключевых задач HR-специалистов современных компаний, особенно после наступления экономического кризиса.

Справка о компании

Компания «Приоритет» создана в 2007 г. Основная сфера деятельности - девелопмент. Имеет филиал в Сочи. Численность персонала - около 60 человек.

Чаще всего сокращают подразделения, не образующие прибыль, к которым традиционно относят и кадровую службу. Тем не менее функции, выполняемые специалистами этих отделов, не могут быть просто «вычеркнуты» из бизнес-процессов, их необходимо передать аутсорсинговым компаниям либо распределить среди оставшихся подразделений и сотрудников.

Пример

Кадровое делопроизводство может быть отдано на аутсорсинг специализированным организациям или переложено в качестве дополнительной функции на работников бухгалтерии, канцелярии; подбор персонала могут выполнять кадровые агентства; обучение - тренин-говые компании; построение и оптимизацию организационной структуры, формализацию бизнес-процессов - провайдеры консалтинговых услуг и т.д. Рассмотрим, как задача распределения функционала HR-службы была решена в конкретной компании.

Предыстория: слияние компаний

Группа «Национальная обувная компания» была сформирована в результате объединения двух организаций: московского оптово-производственного предприятия «Эльче» и региональной розничной сети «Мир обуви», географически распределенной и включавшей порядка 20 магазинов. В процессе слияния некоторые торговые точки были переданы одному из бывших владельцев в качестве его доли, часть - закрыты из-за нерентабельности, зато в оставшихся руководство наметило ряд изменений. Если раньше одни магазины назывались «Мир обуви», другие - «Дом обуви», третьи не имели никакого названия, то теперь было решено зарегистрировать их все под единым наименованием - «Главобувьторг», а также провести работу по созданию бренд-бука розничной сети, сформировать новую ассортиментную и ценовую политику, внедрить стандарты обслуживания для торгового персонала. Планировалось также ввести общую систему мотивации, централизовать основные бизнес-процессы и открыть новые магазины.

Обе организации (оптово-производственное предприятие и региональная розничная сеть) на момент объединения были небольшими, и собственных кадровых служб у них не было. Однако акционеры хотели, чтобы Группа стала технологичной, и работа с персоналом была формализована. На позицию генерального директора «Национальной обувной компании» они пригласили внешнего консультанта, одной из задач которого стало создание управляющей организации и выстраивание эффективной системы HR-менеджмента.

В управляющей компании был сформирован департамент по управлению персоналом, куда вошли HR-служба оптово-произ-водственного предприятия и такое же подразделение розничной сети. Последнее обосновалось в одном из регионов присутствия Группы, поскольку туда по условию владельцев была перенесена централизованная бухгалтерия сети. В состав отдела персонала розницы вошел один HR-менеджер, работающий с директорами магазинов, и два специалиста по кадрам, занимающиеся ведением документооборота.

Задача и решение

Поскольку выстроить эффективную работу с персоналом торговых точек из центра, учитывая географическую удаленность магазинов друг от друга (Москва, Нижний Новгород, Кострома, Иваново, Киров, Пермь и т.д.), не представлялось возможным, а ограниченный бюджет Группы не позволял включить в штатное расписание каждого филиала ставку кадровика, руководство приняло решение: создать единые технологии работы с персоналом (подбор, обучение, адаптация, оценка) и транслировать их всей сети через линейных руководителей. Таковыми являются директора магазинов, у них в подчинении, в зависимости от размера торговой точки, находится от 8 до 15 работников (продавцы-консультанты, старшие продавцы, кассиры).

С целью определения наиболее компетентных «линейников», которым можно доверить функцию обучения других директоров (как работающих, так и проходящих стажировку для занятия должности в открывающемся филиале), была проведена экспресс-оценка, включающая тестирование, участие в общем собрании с презентацией вверенного магазина, деловую игру, а также анализ объективных показателей работы торговой точки. Предпочтение отдавалось директорам, у которых помимо общих деловых компетенций (таких как принятие решений, планирование и организация, корпоративность, клиенториентированность), максимально развиты управленческие компетенции (руководство людьми, управление исполнением, развитие подчиненных до уровня мастерства и др.). Данные сотрудники должны были эффективно применять данные компетенции не только во всех рабочих ситуациях, но и в ситуациях повышенной сложности, а также обладать навыками отбора персонала и проведения обучающих мероприятий. Далее силами департамента по управлению персоналом совместно с главой розничной сети разработана программа обучения директоров магазинов. В нее вошли материалы по подбору, развитию, оценке торгового персонала, кадровому документообороту (в частности, алгоритм кадрового ведения и сопровождения сотрудников при приеме и увольнении).

Каждый линейный менеджер получил в свое распоряжение комплект методических материалов и необходимые для решения различных вопросов контакты сотрудников управляющей компании (в том числе и личные, учитывая, что магазины в отличие от центрального офиса, работают в выходные и праздничные дни).

Дальнейшая работа по передаче HR-функций включает 3 варианта действий.

Первый вариант: открытие магазина в новом регионе. После отбора и утверждения на должность его директор приезжает на стажировку к руководителю, возглавляющему уже работающую торговую секцию, имеющему статус наставника (т.е. преемнику HR-технологий), и проходит на базе этого магазина полную программу обучения (подбор, подготовка и оценка персонала).

Далее вместе с наставником и HR-менеджером стажер в составе экспертной группы принимает участие в проводимой компанией ярмарке вакансий и отборе сотрудников для своего магазина. После этого вместе со стажерами из числа торгового персонала новый директор в качестве одного из тренеров участвует в базовой программе подготовки для продавцов-консультантов и кассиров. Данная программа включает обучение технологическим процессам, стандартам обслуживания, также рассматриваются правовые и законодательные вопросы, которые обязан знать каждый сотрудник магазина.

Это важно!

Для всех директоров были проведены:

  • стандартный двухдневный тренинг по технологии подбора, обучения, оценки, адаптации и кадрового документооборота;
  • программа по подготовке торгового персонала, включающая проведение краткосрочных ежедневных сессий (так называемых «пятиминуток» продолжительностью 10-20 минут) и стандартных двухдневных программ обучения для принятых на работу продавцов и кассиров.

После коллегиальной оценки руководителем розничной сети, HR-менеджером и наставником новый директор может уже самостоятельно закрывать вакансии в своем подразделении, обучать принятых сотрудников, проводить оценочные мероприятия.

Второй вариант предполагает после стажировки самостоятельную работу директора уже работающего магазина при наличии в штатном расписании не более половины открытых вакансий торгового персонала. В ситуации, когда их количество превышает 50%, к работе по подбору присоединяется HR-менеджер или кто-то из директоров-наставников. Но это, скорее, исключительные случаи, поэтому решение о переходе на данный вариант принимается на уровне руководителя розничной сети и главы департамента по управлению персоналом.

Третий вариант используется при наличии в регионе двух и более магазинов. Наставник данного региона может перераспределять между ними материальные и человеческие ресурсы, помогая таким образом стажеру заполнить вакансии, а сотрудники HR-подразделения дистанционно поддерживают этот процесс, предоставляя директорам необходимые консультации.

Планирование и проведение рекламной кампании при размещении объявлений о вакансиях, расчет бюджета на нее проводятся в группе компаний централизованно силами специалистов департамента по управлению персоналом во всех трех вариантах. Однако в первом из них ресурсы, в том числе и временные, жестко регламентированы и «привязаны» к плану развития организации на календарный год.

Периодически в бюджет вносятся корректировки, но в основном это связано с деятельностью подрядчиков, выполняющих ремонтно-строительные работы (ремонт или перепланировка новых арендуемых помещений в соответствии с бренд-буком). Во втором и третьем вариантах решения принимаются оперативно, в зависимости от текущей ситуации.

Подобная система работы позволяет компании решать возникающие проблемы быстро, качественно, с минимальными затратами (например, удается сэкономить командировочные расходы на поездки HR-специалистов управляющей компании из Москвы в город, где находится магазин, и обратно, в том числе на проживание, питание и т.п.).

Статус директора-наставника материально поддерживается, но даже при этом описанная схема выгодна Группе с финансовой точки зрения, ведь при минимальном количестве сотрудников HR-службы (3 человека) вопросы управления персоналом в географически разобщенной сети решаются на высоком уровне.

Пример

Сотрудники магазина написали коллективную жалобу на директора, которая якобы злоупотребляла своим служебным положением при определении графика работы. По их словам, она ставила в наиболее предпочтительные смены (пятница, суббота, воскресенье, когда объемы продаж самые большие из-за высокого покупательского трафика) своих «любимчиков» в ущерб остальным. Кроме того, при распределении премиального фонда директор будто бы некорректно учитывала расчетные коэффициенты, была груба по отношению к отдельным лицам. Инициативная группа предлагала «убрать» руководителя, а на ее место поставить старшего продавца, в противном случае сотрудники намеревались уволиться всем коллективом.

В экстренном порядке в магазин отправились менеджер по персоналу и глава розничной сети, была также проведена внеплановая проверка «Тайный покупатель». Как выяснилось, «бунт на корабле» затеяла администратор, которая пыталась «вытеснить» нового директора. Последняя была хорошим руководителем и просто старалась усилить дисциплину в магазине. После оценки показателей работы торговой точки, проведения индивидуальной беседы с каждым сотрудником и анонимного анкетирования персонала, было принято решение: расстаться с двумя «зачинщицами» конфликта - администратором и кассиром. Новый директор успешно прошла испытательный период, сформировала работоспособную команду и вывела магазин из разряда аутсайдеров.

Таким образом, вся методология работы (стандарты обслуживания, профили должностей, корпоративные компетенции, программы обучения, технологии подбора и подготовки кадров, регламенты взаимодействия структурных подразделений в кросс-функциональном режиме и др.) формируются в управляющей компании. А на местах ежедневные функции по работе с персоналом и сопровождению HR-процессов выполняют линейные менеджеры, имеющие самое непосредственное отношение к своим сотрудникам, хорошо знающие особенности своих коллективов, заинтересованные в сплоченности команды и нацеленные на общий результат. Руководитель розничной сети и специалист по персоналу осуществляют ежедневный контроль работы «линейников». Ежемесячно информация о кадровых ресурсах всей розничной сети поступает к директору департамента управления персоналом, а генеральный директор Группы получает ее уже в консолидированном виде по всем компаниям.

Минимизация рисков

Управляющая компания передала директорам магазинов достаточно большую часть полномочий, доверяя им локально вести бизнес компании. Глава филиала в регионе представляет ее при взаимодействии с государственными органами, отвечает за рентабельность магазина, а для своих сотрудников фактически олицетворяет все руководство, включая управляющую организацию и собственников.

Естественно, в передаче специалистам на местах функций, связанных с высокой ответственностью, есть и определенные риски. Для их минимизации большое значение еще на стадии подбора и стажировки директоров магазинов уделяется определению соответствия их профессиональных и личностных качеств корпоративным стандартам и компетенциям, которые были разработаны для оптимизации бизнес-процессов. Комплексная система контроля и отчетности магазинов наряду с регулярными плановыми проверками деятельности торговых точек по ряду показателей (проведение инвентаризаций, остатки товара, брак, работа с персоналом, рейтинг продавцов, процент текучести, количество вакансий, наличие стажеров и т.д.) включает также периодические внеплановые проверки (в том числе методом «Тайный покупатель»). Кроме того, HR-специалисты управляющей компании регулярно получают обратную связь от руководителей магазинов и их подчиненных. Несколько раз HR-менеджерам приходилось сталкиваться с коллективными жалобами со стороны торгового персонала на действия отдельных директоров. На основе таких заявлений ситуация в магазине тщательно анализируется, что дает возможность не «рубить сплеча», а принимать взвешенное решение.

Таким образом, передавая часть функций HR-подразделения линейным руководителям, кадровая служба не отстраняется полностью от решения задач по сопровождению бизнеса компании, а скорее частично выполняет эту работу в дистанционном режиме в тесном взаимодействии с другими сотрудниками как часть единой команды.

Статья в тезисах

Кто заменит HR-специалиста?

Кто заменит HR-специалиста?



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль