Широкий угол обзора

1578
Обратная связь методом «360 градусов» направлена на оценку компетенций персонала, обязательных для работы в компании. Часто этот инструмент используется только для исследования лидерских качеств руководителей. Однако в «Дрезднер Банке» с его помощью оценивают поведенческие и технические навыки всех сотрудников, независимо от должности.

Этапы оценки

Рассмотрим основные этапы проведения обратной связи в компании.

Первый этап - совместная оценка сотрудником и его руководителем выполнения индивидуального плана по прибыли (если это подразделение, предлагающее банковские продукты и услуги клиентам) или индивидуальных задач, утвержденных для работника в начале отчетного периода.

Второй этап - самооценка сотрудником собственного поведения (компетенций), исходя из занимаемой должности и утвержденных на текущий год задач.

Справка о компании

«Дрезднер Банк» основан в 1872 г.
На отечественном рынке работает с 1993 г. Численность персонала в российских офисах компании - порядка 150 сотрудников.

После завершения этой процедуры он выбирает через автоматизированную систему от 5 до 25 респондентов нескольких категорий (в зависимости от занимаемой должности и своих профессиональных обязанностей):

1.Внутренние клиенты - коллеги, которым сотрудник оказывает услуги.

2.Внешние клиенты компании.

3.Поставщики техники, канцелярии, а также организации, предоставляющие курьерские, юридические услуги и т.д.

4.Младшие по должности коллеги или подчиненные из того же или других подразделений (например, для главного специалиста отдела это могут быть специалисты отдела или его ассистенты).

5.Старшие коллеги из того же или других подразделений (для главного специалиста - начальник отдела или его заместитель, для руководителя - директор крупного структурного подразделения).

6.Равные по должности сотрудники того же отдела (для гл

авного специалиста - другие главные специалисты того же отдела).

7.Равные по должности сотрудники других подразделений компании.

Минимальное число респондентов для оценки компетенций зависит от грейда и профессиональной деятельности сотрудника. Общее их количество может составлять от 5 до 30 человек из перечисленных выше групп. Например, ассистент отдела должен выбрать минимум 5 человек из групп 1, 3, 5, 6, 7; начальник отдела информационных технологий, вице-президент - из групп 1, 3, 4, 5, 7; главный специалист подразделения по работе с корпоративными клиентами - из групп 1, 2, 4, 5, 6, 7. Таким образом, в оценке могут принимать участие представители нескольких «групп».

Третий этап- оценка поведения сотрудника (компетенций) руководителем и утверждение им списка респондентов. При необходимости начальник может заменить некоторые из выбранных подчиненным кандидатур или добавить новые на свое усмотрение. Как правило, он корректирует перечень с целью исключения респондентов, выбранных сотрудником намеренно и способных дать необъективную обратную связь. После утверждения списка автоматизированная система рассылает всем, кто в нем оказался, приглашения к участию в процедуре «360 градусов».

Четвертый этап- анонимная оценка сотрудника респондентами по тому же вопроснику и шкалам, по которым сам он и его начальник уже произвели оценку, а также автоматическая обработка предварительных результатов. Они в виде промежуточных отчетов и рейтингов предоставляются руководителям отделов и компании, которые окончательно утверждают рейтинги, имея возможность пересмотреть их и оставить свои комментарии. Эта процедура позволяет минимизировать ошибки и погрешности при автоматической обработке итогов (например, если специалисты в отделе работают одинаково хорошо или плохо, система автоматически присвоит им разные рейтинги, чего на практике быть не должно) и повышает ва-лидность информации, собранной путем обратной связи.

Таким образом, выполнение индивидуальных задач и плана оценивает сам сотрудник и его руководитель. Для этого используется трехуровневая шкала: «превзошел целевой показатель или план по прибыли» - «достиг целевого показателя» - «не достиг целевого показателя».

Общие компетенции оценивают: сотрудник, его руководитель и респонденты. Для этого используется пятиуровневая шкала: «постоянно превосходит» - «эпизодически превосходит» - «демонстрирует требуемое поведение» - «эпизодически демонстрирует поведение хуже требуемого» - «постоянно демонстрирует поведение хуже требуемого». Шкала с нечетным числом уровней установлена для того, чтобы респондент в случае недостатка у него информации о конкретном качестве мог выбрать нейтральный вариант (центр шкалы) и не давать необоснованную положительную или отрицательную характеристику. Например, начальник администрации вряд ли в состоянии точно оценить управленческие или лидерские компетенции главы отдела информационных услуг, поскольку не является работником его подразделения и не задействован в общих процедурах, раскрывающих данную компетенцию.

Пятый этап- обсуждение сотрудником и руководителем результатов оценки, рейтинга и анонимных комментариев респондентов. Начальник ставит перед подчиненным новые задачи и план на следующий отчетный период, корректирует его должностные обязанности, при необходимости утверждает план развития компетенций и обучения. Основой для составления последнего является рейтинг и сопровождающий отчет о слабых сторонах сотрудника и качествах, требующих совершенствования. Также по результатам оценки руководитель может формировать кадровый резерв своего подразделения, при этом его участникам будут предложены индивидуальные планы развития и задачи на следующий период.

Модель компетенций

Оценка методом «360 градусов» базируется на разработанной и утвержденной в компании системе компетенций. Эти поведенческие характеристики и навыки необходимы сотрудникам для эффективной деятельности. Выполнение поставленных задач (индивидуальных КР1) приводит к производству качественного продукта или услуги, росту прибыли организации, улучшению ее репутации на рынке и повышению привлекательности для клиентов и соискателей.

В «Дрезднер Банке» система компетенций представлена следующими группами:

  • 9 ключевых - для всего персонала, независимо от должности (коммерческая осведомленность, инновационность, умение работать в коллективе, креативность, коммуникативность, знание законодательства);
  • 2 технические - для представителей определенного должностного уровня (знание программного обеспечения и корпоративных систем, способность к самостоятельному анализу, своевременному обнаружению ошибок, обработке и использованию необходимой в соответствии с занимаемой позицией информации, владение одним или несколькими иностранными языками и т.д.);
  • 3 клиентские (например, коммерческая и рыночная осведомленность, управление отношениями с клиентами);
  • 3 управленческие (например, ответственность, выражающаяся в обязательствах перед отделом и компанией, или деятельность по поиску и приобретению необходимых ресурсов для решения задач);
  • 3 лидерские (например, разработка стратегии развития, наставничество и менторство, умение вдохновлять сотрудников).

Для персонала младшего должностного звена, а также сотрудников, не относящихся к «зарабатывающим» подразделениям, наличие лидерских, управленческих и клиентских характеристик не обязательно. Чем выше позиция работника, тем большим количеством качеств он должен обладать и тем больше вопросов предлагается респондентам во время его оценки.

Каждая компетенция в корпоративной системе описывается как конкретное действие (до пяти дискрипторов), которые могут различаться в зависимости от должностного уровня (пример см. в таблице). Таким образом, респонденты оценивают именно демонстрируемое сотрудниками поведение (которое можно наблюдать), а не их намерения.

Широкий угол обзора

Применение результатов

Как уже упоминалось выше, результаты обратной связи методом «360 градусов» оформляются в виде рейтинга сотрудников, который включает два показателя: эффективности (что достигнуто) и компетентности (как достигнуто). Рейтинг делится на три части следующим образом:

  • по компетентности: 25% наиболее высоких значений -«рейтинг А», следующие 50% -«рейтинг В», самые низкие 25% - «рейтинг С»;
  • по эффективности: 25% наиболее высоких значений -«рейтинг 1», следующие 50% -«рейтинг 2», самые низкие 25% - «рейтинг 3».

Таким образом, лучшим сотрудникам присваивается рейтинг А1-В2, худшим - рейтинг С1-С3, а также A3 и В3. Эти данные могут использоваться в качестве основы для принятия решений об изменении размера оплаты труда и должностных перемещениях. Например, к работникам с рейтингом А1-В1 и А2-В2 применяются: выплата премий выше среднерыночного уровня, постановка высоких планов по прибыли и развитию определенных компетенций, перевод на более высокий должностной уровень, привлечение в роли наставников и т.п. Тогда как для сотрудников с низким рейтингом С1-С3 материальное стимулирование не производится, и задачи им делегируются менее сложные и интересные, что в конечном итоге может привести к уходу этих людей из компании. Таким образом, оценка «360 градусов» позволяет управлять текучестью персонала и минимизировать связанные с ней расходы организации.

Эффективность метода

Основное преимущество метода «360 градусов» - высокая достоверность и валидность по сравнению с другими системами. Она позволяет оценить деятельность каждого сотрудника компании, в том числе руководителей, не только коллегами и подчиненными, но и клиентами. Именно такой подход дает наиболее объективную информацию и основания для формирования штата, кадрового резерва и пересмотра уровня компенсации, включая ее переменную составляющую.

Чтобы оценка методом «360 градусов» дала наиболее достоверные результаты, необходимо:

  • сделать большую выборку респондентов (до 25 человек), позволяющую свести к минимуму необъективность оценки;
  • заранее предоставить подробные письменные инструкции сотрудникам и руководителям о процедуре и ее сроках;
  • обеспечить анонимность откликов;
  • «взвесить» полученные результаты по компетенциям путем сравнения их с требуемыми по корпоративным стандартам, что позволит в дальнейшем развивать у персонала необходимые навыки;
  • обеспечить стопроцентное участие сотрудников;
  • интегрировать оценку «360 градусов» в корпоративную культуру (руководители должны оцениваться сотрудниками и принимать непосредственное участие в утверждении новых планов и задач с учетом собственного опыта работы в компании).


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль