Отправная точка для самосовершенствования

1916
Круговая оценка (иначе – «360 градусов») призвана выявлять зоны роста сотрудника и помогать ему в развитии. Поэтому ключевыми условиями для проведения оценочной процедуры должны быть понимание руководством важности для компании того или иного специалиста, корпоративная культура, в которой стимулируется и поощряется конструктивная обратная связь, и готовность работников ее получать. «Круговая оценка – это не способ наказания или демонстрации несоответствия сотрудника занимаемой должности, а отправная точка для его развития и самосовершенствования», – уверена Татьяна Рябова, директор по персоналу «TELE2 Россия».

Какова, на ваш взгляд, область применения круговой оценки, так называемой оценки «360 градусов»: где она уместна и валидна, а где стоит дополнить ее иными оценочными процедурами?

Метод оценки, именуемый «360 градусов», не может применяться в массовом порядке ко всем без исключения сотрудникам, ведь это не инструмент оценки в прямом смысле этого слова, а, скорее, инструмент персонального развития ценных для компании менеджеров. Его целесообразно использовать в ситуациях, когда необходимо дать обратную связь конкретному работнику о том, какие области его деятельности могут и должны быть улучшены для дальнейшего профессионального и карьерного роста.

Очевидно, что эффективное применение данного инструмента возможно только тогда, когда и компания, и сам сотрудник готовы к круговой оценке, обладают достаточной культурой и внутренней зрелостью, чтобы одна сторона была способна дать полноценную, исчерпывающую и конструктивную обратную связь, а другая - услышать ее, осмыслить и что-то изменить в себе.

Оценка «360 градусов» - это не инструмент наказания или демонстрации несоответствия работника каким-либо критериям, а возможность для сотрудника стать более эффективным в конкретной компании.

Татьяна Рябова

Образование: в 1995 г. окончила Московский государственный лингвистический университет, имеет степень магистра лингвистики. Получила лицензию Charted Institute of Personnel and Development (Великобритания) и сертификат в области развития лидерства и организационного развития StPaul University (CША).

1995–1998 гг. – старший специалист по управлению персоналом Pricewaterhouse.

1998–1999 гг. – директор по персоналу Baskin Robins - Allied Domecq.

1999–2005 гг. – глава департамента по персоналу подразделения по налогообложению и юридическим вопросам PricewaterhouseCoopers.

2005–2009 гг. – старший директор по персоналу Golden Telecom.

2009–2010 гг. – HR-директор по странам СНГ и Балтии компании LG Electronics.

С февраля 2010 г. – директор по персоналу «TELE2 Россия».

Существуют ли противопоказания к использованию метода «360 градусов» в компаниях определенной отраслевой направленности, для конкретных должностей, грейдов?

Метод «360 градусов» имеет смысл применять для сотрудников, имеющих подчиненных, занимающих управленческие должности. В противном случае использование его невозможно: метод включает в себя четырехстороннюю оценку (со стороны руководителей, коллег, подчиненных и клиентов (если применимо).

Что касается отраслевой направленности, то противопоказаний нет, как нет противопоказаний для конструктивной обратной связи. Нужно четко понимать, с какой целью используется данный инструмент. Поскольку он предназначен для развития конкретного сотрудника, то и применять его следует тогда, когда есть задача сделать этого специалиста или менеджера более эффективным.

Противопоказанием может быть только непонимание самим сотрудником того, что представляет собой оценка «360 градусов» и какую пользу он лично сможет получить от этой процедуры, неготовность или нежелание развиваться в компании, неспособность воспринимать конструктивную обратную связь со стороны своих коллег, руководства и подчиненных. Также вряд ли качественными будут результаты, если в организации не заложена культура здоровой обратной связи, открытого и честного диалога. Представьте ситуацию, где большинство оценщиков формально отвечают на вопросы анкеты и не дают пояснений, не обосновывают свою точку зрения, - цели такой процедуры никогда не будут достигнуты. Для того чтобы создавать подобную культуру, необходима существенная предварительная работа с персоналом.

Для каких категорий персонала уместно применять оценку методом «360 градусов»? Можно и стоит ли оценивать этим способом, скажем, топовых руководителей?

Имеет смысл определять уместность оценки на основе ценности того или иного сотрудника для компании. Не случайно «360 градусов» активно применяется для формирования и управления кадровым резервом. Если организация рассматривает того или иного человека как важного или перспективного, она заинтересована в его профессиональном и личностном развитии.

Исключением могут быть, например, работники узких специальностей. Дело в том, что метод позволяет узнать, как представители разных уровней - от руководителей до подчиненных и партнеров - воспринимают видимое поведение сотрудника. Поэтому если он, например, работает удаленно, то как бы он ни был ценен, проводить круговую оценку для него нецелесообразно. Вместе с тем, процедура «360 градусов» не должна быть навязана «сверху», так как в этом случае она не будет эффективной.

На основании чего следует разрабатывать перечень компетенций, которые будут оцениваться в ходе круговой оценки? Должны ли они различаться для руководителей, подчиненных, коллег, клиентов и партнеров оцениваемого работника?

Вопрос оцениваемых компетенций находится в ведении инициатора процедуры и определяется целью исследования. Как правило, оцениваются лидерские, корпоративные и личностные компетенции - чаще всего в комплексе, но могут и по отдельности.

Все те, кто вовлечен в такую оценку, отвечают на единый набор вопросов, что и позволяет, собственно, посмотреть на одни и те же качества, компетенции, степень развитости которых и проверяется в ходе процедуры, с разных точек зрения. Причем ценна не столько оценка, конкретные графики, диаграммы, сколько дополнения и комментарии, которые дают респонденты, заполняя анкету-опросник.

Отправная точка для самосовершенствования

Как бы вы построили (строите) разъяснительную работу с сотрудниками в преддверии проведения оценки методом «360 градусов»?

В настоящее время мы только планируем проводить такую работу, и конкретных решений, которыми мы были бы готовы поделиться, пока нет. Однако важно обратить внимание на следующие обстоятельства. Во-первых, в основе метода «360 градусов» лежат определенные принципы, специфическая корпоративная культура, которая должна разделяться всеми участниками оценочной процедуры. Если, как уже было отмечено, в компании не принято прислушиваться к чужому мнению, мероприятие не будет эффективным. Поэтому, решив провести круговую оценку, нужно проанализировать и в случае необходимости подкорректировать корпоративную культуру, что займет немало времени. Во-вторых, еще один немаловажный фактор - способность коллег давать столь необходимую и полезную для оцениваемого обратную связь. Очевидно также, что оценка методом «360 градусов» не может быть массовой, хотя, безусловно, в процедуру может быть вовлечено значительное число сотрудников. Поэтому в ходе подготовки к ней должно проводиться персональное обсуждение с каждым участником специфики метода и описания преимуществ и возможностей, которые даст ему оценочная процедура.

Когда имеет смысл привлекать внешнего провайдера для проведения оценки методом «360 градусов»?

Необходимость привлечения внешнего подрядчика определяется, по большей части, масштабами оценки. Если речь идет о нескольких сотрудниках или небольшой организации, служба персонала вполне может справиться собственными силами. В противном случае целесообразно привлечь внешнюю компанию, у которой может быть достаточно ресурсов для проведения такой процедуры или могут быть специальные наработки, например, касто-мизированное ПО для оценки.

Еще один фактор, который важно учитывать при принятии решения о проведении оценки силами HR-службы, - доверие сотрудников внутреннему отделу кадров. Метод «360 градусов» предусматривает конфиденциальные анонимные ответы, которые затем сводятся в аналитический отчет без указания респондента. Не секрет, что сотрудники зачастую испытывают опасение давать честные ответы в силу низкого уровня доверия к анонимности системы. Привлечение внешнего провайдера может отчасти устранить эту проблему и повысить валидность ответов.

В каком объеме имеет смысл знакомить оцениваемых сотрудников с результатами оценки методом «360 градусов»?

Результаты круговой оценки - это, прежде всего, отправная точка для роста сотрудника, поэтому он должен получить достаточный объем информации, которая даст пищу для размышлений: в каком направлении нужно совершенствоваться, чтобы достичь своих профессиональных и карьерных целей.

Кроме того, многое зависит от степени демократичности корпоративной культуры в компании. Сможет ли топ-менеджер, получивший негативные отклики подчиненных, скорректировать свой стиль управления? Сможет ли сотрудник, у которого отличные рекомендации от коллег и партнеров, но плохие - от непосредственного начальника, пойти к нему и разобраться, в чем причина? Достаточно ли зрелости и компетенций у руководителя, чтобы выступить наставником для подчиненного, посоветовать ему направления дальнейшего развития?

Поэтому сотрудники, вовлеченные в процесс обратной связи, должны иметь соответствующую подготовку, чтобы помочь правильно интерпретировать результаты.

Предположим, что линейный руководитель по результатам оценки получил плохие отзывы подчиненных. Какой сценарий дальнейшего развития событий вы бы предложили?

Зависит от конкретной ситуации, корпоративной культуры и персональных целей руководителя. В любом случае, если все стороны настроены на конструктивный диалог и коррекцию неудовлетворительных результатов, то, давая обратную связь такому руководителю, нужно разобраться в ситуации: когда и при каких условиях возникают проблемы; чем именно недовольны подчиненные; относится ли их недовольство непосредственно к личности начальника или это общие проблемы компании; как создать атмосферу, в которой люди смогут добиваться максимальных успехов? Ответы на эти вопросы будут хорошим подспорьем для руководителя, получившего плохие отзывы подчиненных и желающего учесть их с целью повышения своей профессиональной эффективности. Если человек изначально настроен на восприятие обратной связи по результатам оценки в качестве подсказки, как сделать себя лучше, - у него все получится.

Некоторые компании ухитряются проводить оценку «360 градусов» с целью дальнейших увольнений сотрудников. Насколько это допустимо?

Различные компании используют этот метод оценки с разными целями. Тем не менее круговая оценка в ее «классическом» виде - это способ получить сведения, необходимые для развития управленческих качеств сотрудников, которые также могут быть использованы для оценки общего лидерского потенциала компании.

Использовать результаты «круговой оценки» как предлог для увольнений представляется нецелесообразным: оценка проводится на условиях анонимности, проверить объективность ответов практически невозможно. Соответственно, и решение об увольнении на основе данных анкетирования является необоснованным. Более того, такая практика может сильно подорвать доверие сотрудников к методу оценки «360 градусов» и негативно отразится на достоверности результатов последующих оценочных процедур.

Беседовала Ксения Лактионова

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Продолжите чтение после бесплатной регистрации

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

      Читайте после регистрации:

      • Примеры составления KPI
      • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
      • Оценка результатов труда персонала
      • Анкета для проведения структурированного интервью
      • и другие полезные статьи

      В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль