А судьи кто?

1668
Для проведения круговой оценки(иначе - «360 градусов») необходима разработка специального методического инструментария (опросников, анкет, бланков) и подготовка экспертов в качестве оценщиков. Все это требует временных, организационных и финансовых затрат. Стремление же повысить объективность оценки, сделать ее более точной и прогностически надежной неизбежно ведет к усложнению процедуры и увеличению расходов. Поэтому, планируя столь «дорогостоящее» мероприятие, важно знать область применения круговой оценки, ее недостатки, учитывать возможные трудности и заблаговременно их нивелировать.

Определение круга оценщиков

Круговая оценка, при которой компетенции сотрудников оценивают коллеги и вышестоящее руководство, уместна, например, при формировании кадрового резерва, определении наиболее перспективных в карьерном отношении специалистов. При этом важно понимать, что неверно подобранные эксперты-оценщики умножают субъективность оценки. Рекомендуем подбирать их на основании ряда критериев:

  • наличие достаточно частых рабочих контактов с оцениваемым;
  • знание содержания, характера и особенностей его деятельности;
  • принадлежность к разным уровням взаимодействия с оцениваемым (коллеги, руководители, подчиненные).

Первые два требования соответствуют критерию «коммуникативная близость эксперта и оцениваемого», который рассматривается как один из наиболее важных при формировании экспертной группы. Для определения уровня данного показателя можно провести специальный мини-опрос, предлагаемый специалистом по оценке персонала Т. С. Кабаченко. Опрашиваемый должен указать, в какой степени он пользуется теми или иными источниками информации о сотруднике. При обработке результатов опроса ответу «часто» присваивается 2 балла, «редко» - 1, «никогда» - 0. Помимо этого вводятся коэффициенты, позволяющие повысить вес оценок в зависимости от источника информации (см. таблицу).

«Кандидат» в оценщики может набрать максимум 20 баллов, пройдя данное анкетирование (ответив «часто» на все предложенные вопросы), и такой результат будет однозначно свидетельствовать о тесных рабочих контактах с оцениваемым. Количество баллов от 16 до 19 говорит о незначительной нехватке у эксперта информации о деятельности сотрудника. При 10-15 баллах - прямые контакты неполноценны, а косвенные несколько сужены. При 9 баллах и ниже - и косвенные, и прямые контакты неполноценны и неустойчивы. Эксперты, которые набирают по предложенной методике не менее 16 баллов, считаются удовлетворяющими требованиям и могут быть включены в группу оценщиков.

А судьи кто?

Границы озволенного

Для реализации технологии «360 градусов» есть ряд ограничений.

Во-первых, применение круговой оценки возможно и продуктивно лишь в организациях, в которых люди давно знакомы и имеют устоявшееся мнение друг о друге. Соответственно, проведение оценки методом «360 градусов» целесообразно там, где существует стабильная и упорядоченная структура со сложившейся системой отношений, и не очень эффективно в компаниях с постоянно меняющимися направлениями деятельности, структурой и численностью сотрудников.

Во-вторых, оценочные мероприятия могут сильно дезорганизовать работу предприятия, нарушить обстановку в коллективе, что негативно скажется на объективности оценки. Действительно, проведение подобных процедур вызывает волнение и некоторый психологический дискомфорт у сотрудников (особенно на этапе запуска технологии). Едва ли найдется много людей, которые с искренней радостью восприняли бы известие о том, что их будут оценивать. Чтобы нивелировать дискомфорт, имеет смысл проводить круговую оценку в то же время, что и плановую аттестацию персонала (возможно некоторое смещение в ту или иную сторону). Кроме того, четкая организация всех этапов оценки, минимальное отвлечение экспертов от их основных обязанностей, информативная и мотивирующая к более эффективной деятельности обратная связь по результатам мероприятия, а также квалифицированные выводы и рекомендации с лихвой «окупают» в глазах работников возможные психологические и внутри-организационные издержки.

В-третьих, частные мнения отдельных экспертов только в совокупности можно считать более-менее объективной оценкой того или иного сотрудника. Причем в каждом случае остается некоторая доля сомнения в отсутствии случайных или намеренных искажений оценки под влиянием группового давления. Чтобы избежать этого, целесообразно организовать работу без взаимодействия экспертов между собой. Рекомендация достаточно проста в исполнении:

  • организаторы передают экспертам необходимые для оценки материалы (специальный опросник, инструкцию по заполнению и бланк);
  • эксперты заполняют по определенной технологии бланки;
  • организаторы получают заполненные бланки и обрабатывают собранную информацию.

Данная схема особенно актуальна в тех случаях, когда для заказчика оценочной процедуры наиболее ценны суждения экспертов, не подвергшихся внешнему влиянию, в частности, групповому давлению.

Человеческий фактор

Имеются также некоторые психологические особенности восприятия экспертом поведения оцениваемого сотрудника, которые следует учитывать при проведении процедуры. Они связаны с наличием у экспертов неадекватных установок, которые не всегда осознаются ими самими, но могут приводить к заметному искажению результатов. А именно:

  • «ошибка великодушия» -фиксация внимания только на социально одобряемых образцах поведения, положительных качествах, склонность выставлять всем более высокие оценки из-за нежелания кого-либо обидеть;
  • «ошибка центральной тенденции», или «тенденция к усреднению оценок» - следствие установки на то, чтобы избежать полярных суждений (эксперту не хочется, с одной стороны, никого обижать, а с другой - быть слишком снисходительным и великодушным, поэтому большинство сотрудников получают средние оценки по всем качествам);
  • «ошибки по аналогии или контрасту со своими качествами и способами поведения» - ориентация на собственное поведение и стиль работы в качестве эталона (при их совпадении у эксперта и оцениваемого оценки повышаются, при различии -снижаются);
  • «ошибка стереотипного восприятия» - определенная тенденциозность и необъективность при оценке лиц, принадлежащих к тем или иным профессиональным, социальным, возрастным группам. Например, снижение баллов «за молодость» («жизни еще не знает») или, наоборот, недооценка работников «в возрасте» (как плохо обучаемых и неэффективных), независимо от уровня продуктивности труда;
  • «гало-эффект», или «эффект ореола» - проявляется в том, что высокие (или низкие) баллы даются на основании лишь одной характеристики человека, т. е. оценка одного проявления распространяется на все его поведение в целом;
  • «упрощение задачи» - при оценке эксперт работает лишь с частью критериев или вовсе их упрощает, делает примитивными;
  • ошибки вследствие несерьезного, недостаточно внимательного отношения к самой процедуре оценки. Воздействие приведенных установок на оценку снижается при тщательном отборе экспертов и их хотя бы небольшой предварительной подготовке (это может быть беседа, в ходе которой профессиональный психолог объяснит правила работы с психодиагностическим инструментом, опишет возможные ошибки, раскроет механизм их возникновения и способы их нейтрализации).


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Продолжите чтение после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

Читайте после регистрации:

  • Примеры составления KPI
  • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
  • Оценка результатов труда персонала
  • Анкета для проведения структурированного интервью
  • и другие полезные статьи

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль