Менеджеры- акционеры: перемен не избежать

2615
 Кольцова Валентина
Директор по персоналу, компания «Глобал коммуникейшен групп»
Причины, по которым собственник решается продать акции наемным руководителям компании, могут быть разными, но существует два основных варианта подобной сделки. Каждый из них определяет для организации свой сценарий развития событий. Рассмотрим их на примере конкретных компаний.

Руководители предприятий, стремясь достичь целевых показателей, за финансовыми ресурсами обращаются к собственнику компании. Однако если принятие решения затягивается, это приводит к проблемам с платежами и изменениям в финансово-эконоической структуре бюджета. А если владельцу так и не удается привлечь дополнительные денежные средства, возникает угроза падения стоимости акций или даже банкротства организации. В этом случае перед главой предприятия встает вопрос о продаже акций.

Когда собственник является одновременно руководителем компании, он может либо воспользоваться кредитами, либо задержать зарплату сотрудникам - довольно популярным в российской действительности способом «заимствования» денег. Но в ситуации кризиса предприятия, когда эти инструменты уже не работают, у владельца остается последняя надежда: «поделиться» акциями с персоналом. Однако подобный шаг, как показывает практика, редко приводит к желаемому результату.

Мысль продать акции наемным управленцам на первый взгляд кажется весьма привлекательной: руководствуясь идеей корпоративной ответственности, собственник сможет ставить топ-менеджерам более высокие цели, а привлечение финансов позволит ему решить проблему задержки выплат. Однако, оказавшись в роли акционеров, бывшие наемные работники далеко не всегда используют свои новые полномочия добросовестно и зачастую наносят предприятию существенный материальный ущерб. Хотя, безусловно, в некоторых случаях происходит наоборот: благодаря проведенным изменениям целевые показатели компании достигают новых высот.

Продажа акций менеджменту компании подразумевает два основных варианта сделки:

1. Продажа всех акций. Такое решение принимается, как правило, в отношении непрофильных активов (например, в холдинге) либо проекта start-up. Причиной обычно становится усталость владельца («синдром менеджера»), потеря интереса к данному бизнесу. В этом случае возникают два основных вопроса: «Как организовать процесс передачи бизнеса (не только на юридическом уровне)?» и «Смогут ли бывшие наемные управленцы стать эффективными владельцами бизнеса?»

2. Продажа части акций. К данному решению собственника обычно подталкивает желание привлечь дополнительные финансовые ресурсы или повысить эффективность деятельности организации. Следствием сделки становится, как правило, изменение философии менеджмента и прежней должностной иерархии.

Сценарий развития ситуации во многом определяется целью собственника компании. Именно в соответствии с ней он выбирает один из двух вариантов продажи предприятия менеджерам. Рассмотрим обе ситуации на примерах из практики.

Продажа полного пакета акций

Продажа акций влечет не только изменение юридического лица, но и зачастую реорганизацию самого предприятия. И хотя при совершении сделки к новому владельцу переходит весь объем прав и обязанностей, в системе, которая до этого работала как часы, могут начаться сбои. Ведь прежний собственник сам создал организацию и контролировал происходящие в ней процессы, теперь же ответственность за рост и процветание бизнеса перешла к другим людям, и стратегия развития предприятия вполне может измениться.

Данную ситуацию хорошо иллюстрирует пример start-up-проекта компании «Сити». Ее первоначальный владелец специализировался на создании новых организаций, выводя их на рынок и продавая на этапе перехода из стадии роста (growth stage) в стадию расширения (expansion stage). В условиях мирового финансового кризиса и уменьшения своих возможностей по привлечению сторонних инвесторов собственник был вынужден продать часть только что запущенных в работу предприятий. Выкупить акции одного из этих start-up-проектов, а именно компании «Сити», согласились ее топ-менеджеры. Большинство из них руководствовалось следующими мотивами:

1. Управленцам высшего звена сложно найти работу в данной отрасли (число работающих в ней организаций ограничено, прослеживается тенденция массовых сокращений). Следовательно, выкуп акций компании гарантирует менеджерам занятость, и не только во время кризиса.

2. Проект перспективный, и вероятность его коммерческого успеха достаточно велика, когда стадия «работа с первыми клиентами» пройдена. Если дальше двигаться в этом направлении, то по истечении положенного срока (даже если проект окажется не вполне жизнеспособным) можно будет получить финансовую выгоду от его продажи.

3. «Короля делает свита»: в компании сложилась уникальная команда специалистов. И если они узнают о ее продаже «чужаку», то, скорее всего, будут искать работу в другом, более надежном месте. Учитывая, что уровень профессиональной подготовки членов команды достаточно высок, они быстро найдут место в организации, давно работающей на этом рынке.

Менеджеры- акционеры: перемен не избежатьЮрий Жучков,
зам. генерального директора – директор по персоналу ГК «МАРКОН», г. Москва

Производственно-торговая компания, лидер отечественного фаст-фуда, успешно управляет деятельностью нескольких сотен торговых объектов. Их прибыльность зависит от места расположения, времени года, погоды и мастерства продавцов (не будем учитывать более мелкие факторы). Влияние этих условий настолько сильно, что выручка торговых объектов отличается в разы. Это стало серьезной проблемой для менеджмента компании. Руководители, ответственные за разные направления ее деятельности, порой не могли решить, закрывать «слабую» точку или нет. HRдиректор выступал за то, чтобы закрывать, и как можно быстрее. Его позиция ясна: продавцы не виноваты в неудачном расположении точки, погодно-природные условия не зависят от них, а из-за низких заработков, обусловленных «вялыми» продажами, они постоянно находятся в подавленном моральном состоянии. Ситуация могла бы стать тупиковой, если бы акционеры своевременно не предложили менеджерам торговых объектов (у каждого менеджера 2, 3 или 4 точки) стать их собственниками. Юридический формат собственности имеет несколько видов, но суть одна: в данном случае менеджер и его продавцы стали работать на себя и выплачивать компании фиксированный процент от товарооборота. В результате через 3-5 месяцев «слабые» в прошлом точки заметно выровнялись.

Поскольку экономическое состояние и проблемы компании были хорошо известны генеральному, коммерческому и финансовому директорам, для продажи им акций было необходимо уладить только денежные и юридические вопросы. После того как они пришли к соглашению о сумме сделки, коллективу «Сити» было объявлено об изменениях в списке акционеров.

Предполагалось, что в жизни компании произойдет только одно изменение: эффективность бизнеса после передачи прав собственности станет определяться не только уровнем профессионализма, личностных и управленческих компетенций «наемных» директоров, но и их личной заинтересованностью в результатах своей деятельности. Однако изменения в составе владельцев привели к ряду других неожиданных преобразований в системе менеджмента.

Ранее все сотрудники были равны, поскольку являлись наемными, и непопулярные решения часто преподносились как рекомендованные акционерами. После того как трое топ-менеджеров стали владельцами компании, они уже не могли «прятаться за спину вышестоящего», а персонал, в свою очередь, захотел «свобод». Уже на следующий день после объявления об изменениях новые акционеры столкнулись со следующими сложностями:

  • разное видение путей развития бизнеса у владельцев;
  • разные ожидания акционеров и персонала;
  • противоречивость стиля взаимодействия руководителей (она была и раньше, но в новой ситуации стала острее).

Директора не сразу поняли, что перечисленные проблемы могут повлиять на рост и процветание компании, однако смогли быстро договориться о стратегии ее развития и целевых показателях на будущий учетный период. Сложнее было разобраться в неоправданно завышенных ожиданиях персонала: руководители хотели от подчиненных «понимания финансовой ситуации», а те, в свою очередь, - «давно обещанного увеличения заработной платы», изменений в полномочиях. Готовность сесть за стол переговоров каждой из сторон рассматривалась как поражение. В роли арбитра пришлось выступить единственному в компании менеджеру по персоналу. Поскольку организация была достаточно развита в информационном плане, по согласованию с генеральным директором HR-специалист провела среди сотрудников электронный опрос, чтобы выяснить, согласен ли персонал с изменениями как во всей компании, так и в подразделениях. Кроме того, у людей была возможность высказать свое видение развития ситуации: на открытом поле анкеты сотрудники писали о недостатках в сложившейся системе управления, хотя вопроса об этом в бланке не было.

Когда руководство осознало, что большинство работников не преследуют сугубо личные цели (зарплата, карьера и т.д.), а действительно болеют за будущее компании, наблюдая ситуацию со своей иерархической ступеньки, стало понятно, что требуется реформирование всей системы управления (о проведенных изменениях см. в таблице).

Менеджеры- акционеры: перемен не избежать

Перечисленные преобразования привели к тому, что в организации изменилась основа корпоративной культуры. Прежде компания была сообществом друзей-единомышленников, а после реформы стала коллективом коллег-профессионалов. Стали другими технологии и система коммуникаций: ранее с любым вопросом сотрудник шел к носителю информации и получал ответ, либо же к его обсуждению подключалась как минимум половина офисного персонала, теперь же большинство проблем стали решаться путем электронной переписки, что вполне логично, поскольку сотрудники – специалисты в области IT.

Юрий Жучков,
зам. генерального директора – директор по персоналу ГК «МАРКОН», г. Москва

Опционные программы – малораспространенная форма материального стимулирования, ориентированная на увеличение капитализации компании.

Цель: развитие бизнеса или увеличение рыночной оценки предприятия. На практике опционы помогают организовать командную работу, дают возможность руководителю почувствовать себя собственником.

Периодичность: финансовый год.

Механизм: покупка акций в течение фиксированного периода по «цене исполнения» (текущей рыночной цене либо ниже текущей рыночной цены, т. е. по дисконтной программе).

Размер: 10–20% от постоянной части за год.

Показатели: размер прибыли (маржинального дохода), премиальные опционы (стокопционы).

Причины незначительного распространения:

  • недостаточно развит рынок акций (акции большинства компаний не продаются на бирже);
  • не сформировано доверие к долгосрочным обязательствам компании (на стоимость акций влияют внешние факторы);
  • не развита юридическая база опционных программ (права обладателя опционов сложно защитить);
  • результаты работы подразделений часто не увязаны с результатами компаний и с рыночной оценкой холдинга.

Сложности, возникшие при смене собственника в компании «Сити», были связаны с тем, что ее полноправными владельцами оказались «новички» в этом деле. Они обладали опытом управления бизнесом в роли наемных работников и, занимая позицию топ-менеджеров, имели свои взгляды на будущее предприятия. Став акционерами, они по-другому посмотрели на стратегию развития организации и смогли перестроить бизнес-процессы в соответствии со своими целями.

Продажа части акций

Ситуация передачи части акций топ-менеджерам компании характерна не только для России, однако в нашей стране она имеет свою специфику. Мировая практика продажи акций подразумевает:

  • опцион на выкуп ценных бумаг по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем;
  • дисконтную программу выкупа акций по цене ниже рыночной;
  • программу премирования, позволяющую менеджеру по истечении определенного срока получить не акции, а сумму, составляющую разницу между прежней и нынешней их стоимостью. Такая программа называется «фантомным опционом» и применяется, когда акционеры не хотят «размывать» бизнес;
  • грант на безвозмездное получение акций при достижении компанией определенных финансовых показателей;
  • ограниченный опцион -безвозмездное получение определенного пакета акций при работе на предприятии в течение определенного периода;
  • индексную программу - возможность покупки акций по цене, зависящей от отраслевого или рыночного индекса.

В России практика продажи акций чаще всего предполагает три сценария:

1. Акционер мотивирует топ-менеджеров к работе по увеличению стоимости компании. Бонусы обычно выплачиваютсяпо итогам деятельности управленца за год и при достижении им определенных показателей. К сожалению, отечественная практика подобной мотивации управленцев не показывает хороших результатов. Напротив, возникает демотивация «топов» из-за неоправданных ожиданий. С одной стороны, собственник после продажи части акций ждет от бывших наемных управленцев полной отдачи, большей ответственности и заинтересованности в развитии компании, творческого подхода к решению задач, т.е. отношения к бизнесу как к своему. С другой - топ-менеджер, заплативший за акции свои деньги, не получает взамен права участвовать в принятии стратегических решений, что, естественно, вызывает негативное отношение к собственнику.

2. Акционер делит ответственность за будущее компании с топ-менеджерами. Безусловно, профессиональные управленцы стремятся к сложности и масштабности задач, и предложение выкупить часть акций компании рассматривают как признание собственником их управленческого таланта. Однако взять на себя финансовую ответственность за ошибки, совершенные в предыдущие годы, готовы далеко не многие из них. Руководители высшего звена склонны воспринимать покупку части акций как условие, необходимое для сохранения рабочего места. При таком их отношении к возможности стать собственниками компании сделка, естественно, не принесет прибыли: управленцы откажутся от всех «рискованных операций», в результате предприятию будет трудно развиваться.

3. Акционер признает заслуги части топ-менеджеров, даря им акции. Считается, что когда руководитель получает опцион (долю собственности), он начинает более ответственно относиться к делам. Но практика показывает: все, что «легко пришло», мало ценится.

Рассмотрим первую ситуацию на примере конкретного предприятия. В компании Comida на встрече группы по разработке целевых показателей будущего года один из акционеров предложил передать часть акций топ-менеджерам при условии достижения запланированных показателей. Однако коллектив его не понял:

  • некоторые работники решили, что собственник хочет перекредитоваться за их счет (у компании в этот момент были проблемы с получением краткосрочных кредитов);
  • другие просто не поверили в «добрые намерения» акционера и стали искать «подвох»;
  • третьи подумали, что таким образом владелец хочет переложить на руководителей ответственность за принятые стратегические решения и, в случае недостижения целевых показателей, демонстративно их уволить;
  • четвертые решили, что речь идет не об обещанном повышении заработной платы, а о замене ее на «возможные» дивиденды.

Роль HR-специалиста

Несмотря на то что в первом и втором примерах цели и инструменты организации продажи акций различны, роль HR-менеджера существенна в обоих случаях. Когда топ-менеджеры и акционеры «перетягивают одеяло», обеим сторонам необходим человек, способный проконсультировать их, сохранить в компании рабочую атмосферу (что немаловажно для всего персонала) и поддержать сформировавшуюся уникальную команду в ситуациях неопределенности и распространения дезинформации. В обоих примерах успех HRменеджеров был связан с тем, что они оперативно определились с направлением требуемых от них знаний. Понимая необходимость быстрого реагирования, они прошли краткосрочное теоретическое обучение в области коучинга, психологии бизнеса и управленческого консультирования, параллельно овладели навыками формирования у новых акционеров сознания собственников.

Стоит отметить, что в процессе практического применения знаний, полученных специалистами по персоналу, стали заметны пробелы в HRобразовании. Например, в компании «Сити» из всех HR-функций изначально были наиболее востребованы рекрутинг и кадровое делопроизводство. Поэтому у менеджера по персоналу не хватало знаний по экономике труда. Эту проблему пришлось решать в срочном порядке путем назначения в наставники финансового директора.

Таким образом, для эффективной помощи собственникам в условиях «реорганизации» менеджеру по персоналу требуется не только желание и стремление к достижению целей, но и определенный набор знаний и навыков.

Высказанное спонтанно предложение акционера в тот момент не нашло поддержки в коллективе, но заставило собственника серьезно задуматься о подобной форме мотивации непосредственных подчиненных. Он создал проектную группу из четырех человек, которым предстояло реализовать идею. Так, начальнику юридического отдела было поручено проработать ее с точки зрения юридической безопасности, финансовому директору - просчитать экономические преимущества и риски. Акционер (генеральный директор) совместно с HR-руководителем взяли на себя задачу отбора кандидатов на право приобретения акций. Он проводился в три этапа:

  • первый этап проходил на основе заочного конкурса -каждый член рабочей группы отбирал 10 возможных соакцианеров;
  • на втором - путем выставления баллов (по 10-балльной шкале) отбирали 8 претендентов с высоким уровнем заинтересованности в развитии компании, у которых зарплата перестала быть основным мотивирующим фактором;
  • на третьем - определялись 5 кандидатов на право приобретения акций в текущем году.

Причины ухода топ-менеджеров из компании

1. В организации все остается по-прежнему из-за недоверия владельца наемному директору, изменившему статус. Оно вполне объяснимо: соакционер рискует не своим бизнесом, а лишь небольшой суммой акций, тогда как держатель основной их части несет все риски управления компанией.

2. Между акционерами появляются разногласия в методах ведения бизнеса, которые они пока не научились решать. Топ-менеджеры все еще заинтересованы в видимых результатах своей деятельности, т.е. чаще всего акцент делают на оперативно-тактическом уровне управления. Поэтому возникают проблемы с определением стратегических целей компании.

3. Став акционерами, руководители не вполне понимают связанные с новой ролью задачи, зачастую противоречащие тем, которые стояли перед ними прежде.

В результате проведения этих проектных работ произошла частичная утечка информации. В компании начали распространяться слухи о готовящейся продаже бизнеса. Для предотвращения демотивации сотрудников пяти отобранным кандидатам на покупку акций было поручено провести PR-кампанию по разъяснению целей и задач передачи активов топ-менеджерам.

Поскольку менять зарегистрированный состав акционеров было сложно (требовалось внести изменения в учредительные документы и пройти перерегистрацию в госорганах), дело ограничилось предоставлением финалистам отборочного тура гранта на безвозмездное получение акций при достижении определенных финансовых показателей в будущем году. А из-за того что «новые владельцы» и раньше вкладывали много сил в развитие бизнеса (некоторые из них даже идентифицировали себя с ним), поставленная владельцем цель «мотивировать руководителей посредством передачи им части акций» так и не была достигнута. К тому же по результатам прошедшего финансового года глава компании решил не выплачивать дивиденды, а вложить полученную прибыльв приобретение нового оборудования для расширения производства. Новоиспеченнымакционерам оставалось только с юмором отнестись к тому, что теперь они тоже являются собственниками предприятия.

На следующий год право получения гранта предоставили всем 14 топ-менеджерам, но прибыль предприятия снова пошла на развитие бизнеса. Еще через год об этом уже не вспоминали, а затем грянул финансовый кризис.

В компании Comida реализованные собственником изменения не повлекли потерь, однако в большинстве случаев после таких «экспериментов» часть топ-менеджеров меняют место работы.

Важно отметить и тот факт, что недостаточное развитие рынка ценных бумаг, и отсутствие отработанной законодательной базы в случае увольнения менеджера-акционера сдерживают повсеместное внедрение описанной системы мотивации персонала.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль