Плоды своего труда

2170
Повышение производительности труда персонала станет прекрасным инструментом интенсивного освоения корпоративного «сада», если будет точно подобран метод для реализации этого проекта, выбрано верное направление оптимизации бизнес-процессов, и все сотрудники окажут поддержку преобразованиям в компании.

Расчет производительности труда

Производительность труда персонала (в разных сферах деятельности, не только в производственной) по сути представляет собой соотношение между трудозатратами и выпущенной продукцией, оказанными услугами.

Самым распространенным и универсальным методом оценки производительности считается стоимостной, хотя при его применении могут возникать сложности, связанные с колебанием цен. Конечно, наиболее очевидны натуральные показатели (штуки, киллограммы, количество упаковок) и условные единицы (добавляется коэффициент перевода).

В непроизводственной сфере эффективность труда зачастую также определяют по стоимостным показателям либо по объему оказанных услуг. Для ряда позций, например, операционистов в банке или работников колл-центра, можно посчитать число принятых звонков, обслуженных клиентов, но при этом всякий раз необходимо учитывать специфику деятельности конкретного отдела и помнить, что количество не означает качество. Для остальных сотрудников, особенно в крупных компаниях, используются ежегодно пересматриваемые ключевые показатели эффективности.

Например, в УК «Эволюция» у каждого подразделения свои цели и измерители их достижения -линейные руководители еженедельно собирают данные о выполнении текущих задач. Причем для рабочих входящих в холдинг заводов есть собственные KPI: премии сотрудников зависят от двух показателей - объема поизводства и количества брака. «Установлены нормативы, за выполнение которых к окладам добавляется переменная часть, достигающая половины зарплаты. Здесь KPI действуют в тандеме с нормированием труда», - поясняет Светлана Михайлова, руководитель службы человеческих ресурсов УК «Эволюция».

Нестандартизованный и нерегламентированный труд менеджеров обычно оценивается в рамках управления по целям и достижения ключевых показателей эффективности.

Оценить производительность персонала компании можно и более глобально и широко. Для этого, по мнению Светланы Епихиной, руководителя департамента управления персоналом ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС», необходимо рассмотреть четыре параметра:

  • проанализировать всю цепочку операций в рамках производственного процесса и выяснить, насколько она логична и последовательна, можно ли с ее помощью достичь заявленных целей;
  • определить, насколько достаточны, современны, эффективны, качественны ресурсы, необходимые для того, чтобы компания могла производить продукцию в нужном количестве;
  • оценить деятельность каждого сотрудника, чтобы понять, на своем ли месте он находится, соответствует ли его квалификация уровню задач должности, знает ли он методы повышения эффективности своей работы, насколько регулярно и целенаправленно осуществляется его развитие;
  • оценить оптимальность организации управления производством, качество взаимодействия всех структур предприятия, мотивированность сотрудников и проч.

Методы коррекции

Если результаты оценки производительности труда оказались неутешительными, неизбежно встает вопрос об ее повышении. Оно может осуществляться как количественными, так и качественными методами. К примеру, компания выпускает хороший продукт, и поэтому стабильно пользуется популярностью, или же захватила и удерживает огромную долю рынка и востребована за счет доступности для клиентов. Понятно, что в этих случаях способы повышения производительности будут различаться -необходимо учитывать стратегию и позиционирование организации на рынке, цели бизнеса.

Выбор метода, по мнению Светланы Епихиной, зависит, во-первых, от содержания труда и единиц его «измерения», во-вторых, от квалификации персонала, который выполняет данную работу. «Если сотрудники не справляются с поставленными задачами, то зачастую по той причине, что их квалификация просто не соответствует уровню этих задач», - соглашается Светлана Михайлова, предлагая расценивать обучение как один из основных способов повышения производительности.

Людмила Быкова, заместитель генерального директора по персоналу ЗАО «МУЛТОН», полагает, что в основе выбора метода лежит объект, который нуждается в улучшении: «Например, при закупке нового оборудования необходимо сравнить его цену и стоимость его внедрения и обслуживания с тем, во сколько обходится текущая организация процесса. Так, в «МУЛТОН» было 200 грузчиков, а после проведенной автоматизации осталось 30 человек. Теперь прежний объем работы выполняется силами меньшего количества людей, чем и обеспечивается рост производительности, т.е. сокращаются трудозатраты. При этом в нашем случае стоимость нового оборудования высока, и в обозримом будущем оно не окупится. Однако компания пошла на такой шаг, чтобы оставаться конкурентной на рынке благодаря повышению качества продукта, его соответствия ожиданиям потребителей, и эти преимущества обеспечила замена ручного труда на более качественный механизированный. Хотя бывают случаи, когда автоматизация просто невыгодна, например, если предприятие функционирует на локальном рынке, где много дешевой рабочей силы».

Таким образом, для выбора метода повышения производительности сначала нужно «разложить» бизнес-процесс на этапы и, проанализировав каждый из них, разобраться, где и какие резервы имеются. Затем выяснить, что можно оптимизировать, на что есть средства, и какие процедуры целесообразно провести для достижения цели.

«Принципиально важно, чтобы весь персонал участвовал в поиске возможностей для повышения эффективности деятельности, а когда резервы найдены, можно составлять план внедрения, «продавать» его участникам и выстраивать обновленный процесс», - конкретизирует алгоритм Людмила Быкова.

«Стройная» эффективность

Сама философия «бережливого» или, как его еще иногда называют, «стройного» (lean production) производства способствует тому, чтобы этот метод повышения эффективности труда считался одним из наиболее действенных. Она заключается в том, чтобы рассматривать все происходящие на предприятии процессы с позиции клиента. Задача «бережливого производства» - максимально сократить срок от заказа до поставки и получения оплаты, и этот постулат как камертон задает тон всему его инструментарию.

Кроме того, реализация принципов lean подразумевает максимальную вовлеченность всего персонала организации - сотрудников всех уровней и функциональных направлений. Первое лицо компании и команда топ-менеджеров определяют стратегию, представители мидл-менеджмента выявляют и устраняют потери, а рядовые работники участвуют в ежедневном «кайдзен». Кайдзен -японское слово, введенное в лексику менеджмента четверть века назад. «Кай» означает «изменение», «дзен» - «хорошо», - рассказывает Николай Канарейкин, управляющий директор KAIZEN Institute Russia. - Смысл концепции в том, что все сотрудники постоянно занимаются улучшением процессов на всех уровнях, по всем направлениям основной и вспомогательной деятельности. Чтобы всегда держать «в фокусе актуальных изменений», ежедневно проводятся пятиминутные встречи («ежедневный кайдзен»), посвященные вопросам стандартизации процессов или недопущения превышения уровня потерь. Целью таких встреч является стабилизация процесса, добившись которой, т.е., закрепившись на каком-то уровне, мы можем рассчитывать на дальнейшие улучшения.

Применение принципов «бережливого производства» позволяет сократить производственный цикл, улучшить качество, сократить затраты, а также стимулирует диалог между руководителями и рядовыми сотрудниками, ведь никто настолько глубоко, как сами исполнители, не знает существующих на своем участке проблем».

Несмотря на то что lean-технологии родились в компании TOYOTA, их универсальные принципы могут позаимствовать и компании из других областей деятельности. «По опыту работы KAIZEN Institute с банками и другими организациями сектора услуг, могу сказать, что в непроизводственной сфере возникают те же проблемы простоев, что и на производстве, с той лишь разницей, что конвейрную ленту сменяет поток документов. Так что основные идеи «бережливого производства» подходят всем без исключения компаниям. При этом любой бизнес-процесс следует рассматривать в свете ценностей (синонима добавленной стоимости, всего правильного и эффективного с точки зрения потребителя товара или услуги) и потерь (лишних, бесполезных операций, которые необходимо упразднить или оптимизировать, - длительный поиск документов в архиве, их транспортировка и проч.)», - объясняет Николай Канарейкин.

Николай предлагает условно делить инструменты «кайдзен» на процессные, используемые для всего комплекса действий, приводящих к созданию продукта или услуги, и инструменты операционной эффективности (обслуживание оборудования, переналадка линий и т.п.). Последние позволяют улучшить рабочее место. Как правило, оба названных типа инструментов применяются в комплексе, ведь занимаясь, к примеру, только лишь операционной эффективностью, нельзя гарантировать нужных результатов всего процесса. И, наоборот, невозможно повысить эффективность всего процесса без участия рядовых сотрудников, ведь именно из работы отдельных участков складывается результат всего процесса.

Мотивационное подспорье

Мотивация в широком смысле включает не только оклад и премиальные, но и взаимодействие сотрудников, постановку, своевременность и понятность задач и проч.

«Система мотивации должна точно соотвествовать той цели, ради которой она создается, в данном случае - способствовать повышению производительности труда. Необходимо обозначить, что под этим в компании понимается, перед тем как выстраивать соответствующую мотивационную схему», - объясняет Светлана Епихина. Если, к примеру, под повышением производительности подразумевается увеличение объема выпускаемой продукции, мотивационная составляющая должна быть связана именно с этой задачей (скажем, показатели премирования будут напрямую зависеть от количества привлеченных клиентов, произведенного товара, с той же целью станут организовываться внутрикорпоративные соревнования между сотрудниками).

При этом мотивация персонала должна быть грамотной и продуманной. Так, авария на шахте «Распадская» наглядно показывает, как понятная и логичная схема (материальное вознаграждение шахтеров состояло из небольшой постоянной и зависящей от выработки переменной частей) привела к гибели людей. Сотрудники, чтобы увеличить выработку, перестали предпринимать ряд обязательных мер по обеспечению безопасности, чтобы не тратить на это время и заниматься только угледобычей. После взрыва было выдвинуто предложение изменить систему оплаты труда на повременную.

Инициатором преобразований в области повышения производительности должно выступать первое лицо, поскольку на это нужны финансовые, временные и иные ресурсы. Затем собирается команда управленцев - «проводников изменений», чтобы вовлечь остальных работников. Состав этой группы зависит от оптимизируемого бизнес-процесса: если он «сквозной» и пронизывает все уровни компании, то в команду должны войти не только топ-менеджеры, но и руководители среднего и низшего звеньев; если же это кросс-функциональный проект - то представители всех затрагиваемых функций.

«Когда рядовые работники видят, что меры по повышению производительности не увеличивают интенсивность труда, а меняют операции на более рациональные, - они поддерживают перемены и способствуют их реализации. Люди готовы оптимизировать свою деятельность и повышать производительность, поскольку это позволяет продуктивнее работать благодаря исключению нерациональных действий, - делится наблюдениями Людмила Быкова. - Есть процессы, которые можно внедрить только «сверху», но лучше всего, когда преобразования поддерживают топовые руководители, а реализуют вовлеченные и заинтересованные в этом простые работники».

HR-партнер

«Чаще всего работники сопротивляются внедрению любых изменений в производственных процессах, и часто из-за того, что они ведут к необходимости затрачивать дополнительный труд, чтобы развивать новые технологии. Поэтому при реализации изменений важно, чтобы работникам были ясны направление преобразований, их целесообразность, результаты. На этом этапе нужно активизировать все средства корпоративных коммуникаций и внутренних PR. Далее - поощрение перемен, создание команды «проводников изменений», дополнительная мотивация тех, кто первыми участвуют в применении новых методов», - дает рекомендации Светлана Епихина.

Светлана уверена, что при внедрении инноваций нужно больше стимулировать сотрудников к их принятию и использованию. Затем уже можно будет контролировать качество изменений. Нельзя требовать от работников быстрых и идеальных перемен.

«Люди сопротивляются, когда перед ними изначально ставятся цели, в достижимость которых они не верят. Задача службы персонала в том, чтобы сначала предварительно обучить сотрудников и сопровождать их в процессе внедрения новшеств. В нашей компании мы оказываем активную поддержку «провайдерам изменений» и стимулируем остальных работников на сотрудничество с инноваторами. Внедрение новых технологий признается особо важной задачей, и выполняющим ее обеспечивается дополнительное материальное вознаграждение», -продолжает Светлана.

Отдельного рассмотрения заслуживает роль службы персонала в работе по повышению эффективности и производительности труда. «HR-специалист -прежде всего, бизнес-партнер, занимающийся экспертной оценкой, подбором консультантов, созданием области знаний в рамках данного процесса - подборкой профессиональной литературы, организацией обучения. Кроме того, отдел персонала - это центр предоставления информации, поскольку именно он обладает наиболее полными данными о нормировании труда, показателях деятельности компании (численность, квалификация, среднегодовая и среднедневная выработка, коэффициент выбытия, количество отработанных дней и часов простоя)», - считает Людмила Быкова. При проведении преобразований на производстве «МУЛТОН» служба персонала оказывает поддержку сотрудникам в случае нехватки необходимой информации, знаний или навыков, организует и обеспечивает обучение, вовлекает людей в процесс изменений, повышает их информированность и помогает менеджерам продумать и реализовать программы мотивации.

Вообще же, повышение производительности труда - это менеджерская задача, и служба персонала в данном случае выполняет только поддерживающую функцию.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль