Тип референции и возможности взаимодействия людей

4346
Мы продолжаем публикацию кейсов по управлению персоналом,подготовленных старшим партнером, тренером-консультантом KPG Training Center Ivanova&Lebedeva Светланой Ивановой. Все кейсы этой серии содержат варианты решения, разумеется, не являющиеся единственно верными. поэтому предлагаем читателям присылать свои решения в редакцию на адрес olobanova@mcfr.ru. Лучшие из них будут опубликованы на сайте журнала,а их авторы получат полезный приз - книгу по HR-тематике.

Предлагаем несколько ситуаций, которые часто возникают как при взаимодействии внутри коллективов, так и между руководителями и подчиненными.

1. Недавно назначенный руководитель Елена (не имеющая управленческого опыта и серьезной теоретической подготовки) ищет дополнительные возможности нематериальной мотивации своих сотрудников. Поразмыслив с неделю, она принимает решение внедрить несколько своих идей:

  • давать возможность сотрудникам, обладающим достаточной квалификацией, полностью самостоятельно выполнять свои задачи, контролируя их только по результату;
  • позволять каждому работнику на ежемесячном совещании подразделения выступать с какой-либо своей идеей или инициативой;
  • обеспечивать (по возможности) сотрудникам выбор из нескольких задач или проектов того, который им больше всего нравится;
  • при постановке задач подчеркивать, что она доверяет подчиненному, и тот может сам принимать решение о том, как именно выполнять работу.

Все эти идеи Елена воплощает в жизнь, однако через пару месяцев замечает, что все идет не так, как ей хотелось бы:

  • большая часть сотрудников постоянно переспрашивают ее, как выполнять задачу, хотя их профессионализм вполне достаточен;
  • только некоторые высказывают идеи на совещаниях, да и то при появлении вопросов со стороны Елены часть из них мгновенно отказываются от своих идей;
  • когда Елена предлагает выбрать один из проектов или одну из задач, многие просят ее посоветовать, что у них лучше получится.

В чем причина такого поведения людей, и в чем ошибка Елены?

2. Василий, специалист отдела продаж, ранее работал с клиентами (мелкая розница) - продавал им соки своей компании. Он проработал в организации порядка 2 лет, достиг больших успехов, был награжден как лучший сотрудник года, в общем, со всех сторон хорошо себя зарекомендовал. Поэтому, когда он пришел к руководителю и рассказал, что хотел бы расти, что его участок работы ему уже полностью известен и не особенно интересен, тот отнесся к этому с пониманием. Но... в компании в данный момент нет вакансии супервайзера, которую хотел бы занять Василий. Зато есть должность менеджера по работе с ключевыми клиентами -крупными розничными сетями. Именно ее и предложили Васе. Он согласился и приступил к работе. Однако вскоре специалист столкнулся с серьезными сложностями. Стиль ведения переговоров, который он с успехом применял на своем предыдущем участке работы, не то чтобы не действует позитивно, а даже вызывает негативную реакцию. Василий недоумевает: раньше разговор «за жизнь», обилие комплиментов, ссылка на других клиентов, формулировки типа: «Мы вам дадим рекомендации, как лучше продать наш товар», «Покажем оптимальную выкладку», «Я обучу ваш персонал», - приводили к положительному результату.

В чем причина того, что уже подтвержденная модель успешных переговоров перестала работать? Что можно рекомендовать Василию?

3. Менеджер по персоналу запланировала ввести существенные изменения в систему нематериальной мотивации в компании. Для этого она «перелопатила» большое количество литературы и сайтов в интернете, пообщалась на форумах с коллегами из организаций того же профиля.

Подготовила предложение с обоснованием, ссылками на опыт известных компаний и мнения экспертов и пошла с ним к генеральному. Начала разговор она именно с этих аргументов, так как ей казалось, что таким образом она подготовит директора к восприятию информации и заранее убедит его в полезности инноваций. Однако, к ее удивлению, руководитель был довольно агрессивен: «Ты хочешь мне сказать, что они лучше нас, что мы должны у них учиться? Да мы успешнее в бизнесе, чем большинство этих компаний, а твои эксперты вообще ничего не смыслят, все это теории!» С огромным трудом удалось нашей героине повернуть разговор в более конструктивное русло и перейти к обсуждению.

Что произошло, и как надо было действовать, чтобы избежать подобного негатива в начале беседы?

4. Во время совещаний руководитель отдела Александр, будучи креативным человеком, нередко описывал свои идеи в числе первых. Однако он обратил внимание на то, что некоторые участники дискуссии никогда не высказывают мнений, отличающихся от точки зрения начальника, в то время как они же делают достаточно интересные предложения, приходя к нему на индивидуальные встречи, когда он их об этом просит. Александр задумался: в чем дело, почему одни и те же люди порой достаточно активны и креативны, а иногда абсолютно пассивны и конформны? Найдя ответ на этот вопрос, Александр кардинально поменял свой подход к проведению совещаний.

Каков был этот ответ, и что именно изменил Александр?

5. В компании есть несколько подразделений продаж, которые отличаются как по функционалу (работа с мелкой розницей, сетями, крупным оптом, тендерными закупками), так и по продуктовым группам. Зная об успешном опыте проведения различных торговых конкурсов с призами, почетными награждениями и иной публичной атрибутикой в других компаниях, руководство решило внедрить у себя этот инструмент нематериальной мотивации. Пилотный запуск конкурсов в отделе, работающем с мелкой розницей, прошел на ура, награжденные были счастливы, люди с азартом ждали следующего аналогичного мероприятия. После такого успеха решили подобный конкурс провести и в остальных подразделениях. Однако там результат был явно хуже, более того, в отделе продаж сложного оборудования и в тендерном отделе конкурс вообще не вызвал интереса, и даже прозвучало много негативных и ироничных комментариев.

Как вы считаете, с чем это было связано? Что можно было бы включить в систему нематериальной мотивации вместо конкурсов?

6. На тренингах по менеджменту и техникам интервьюирования сотрудникам показывают видеоролик, в котором предлагается следующий кейс: «Руководитель ставит перед вами задачу, которая вам понятна, но вы не видите никакого смысла в ее выполнении. Ваша реакция? - Кандидат говорит о том, что он обязательно узнает у руководителя, зачем все-таки это делать, и объясняет, что будет испытывать дискомфорт при выполнении задания, смысла которого не понимает». Так вот, оценки участников тренинга расходятся до диаметрально противоположных: «мне не нужен подчиненный, сомневающийся в задачах, которые я ставлю» - «мне не нужен человек, который сам не понимает, что и зачем он делает, другими словами, простой исполнитель».

Кто из них прав? В чем? Охарактеризуйте тип руководителя, предпочитающего тот либо другой вариант.

Варианты решений

Для поиска ответов на предложенные кейсы необходимо понимать, что такое метапрограммы и тип референции.

Метапрограммы - это «паттерны, которые мы используем для того, чтобы определить, какая информация будет допущена в сознание. Метапрограммы являются ключевыми моментами в процессе мотивации и принятия решений» (Д. О'Коннор, Д. Сеймор «Введение в нейро-лингвистическое программирование»).

Тип референции определяет то, как именно человек склонен оценивать себя и принимать решения - на основе мнений окружающих, объективных фактов или же руководствуясь собственным ощущением, опытом, интуицией. У людей, которые сами оценивают себя и принимают решения, -внутренний тип референции, а у тех, кто руководствуется преимущественно обратной связью от окружающих, объективными фактами и советами, - внешняя. Разумеется, не часто встречается «чистый типаж», т.е. человек, у которого только либо внутренняя, либо внешняя референция, -в основном людям свойственен промежуточный вариант (так называемая смешанная референция), однако ровно в середине «шкалы» людей не так много, большинство все-таки тяготеет к тому или иному «полюсу».

С учетом этого фактора особенности взаимодействия с людьми сильно различаются. И если не принимать во внимание тип референции другого человека, можно допустить существенные ошибки и сделать общение менее эффективным и результативным.

1. Почему поведение людей отличается от ожидаемого Еленой, и в чем ее ошибка?

Причина описанной реакции сотрудников, скорее всего, в том, что для них характерно преобладание внешней референции. При этом можно с высокой степенью вероятности предположить, что у самой Елены референция тяготеет к внутренней. Проецируя себя и свои мотивы на подчиненных, она не учитывает их отличия от себя. В этом ее основная ошибка. Елене нужно принять во внимание, что работники склонны к внешней референции, и усилить инструменты, связанные с признанием, похвалой, публичным награждением, соревнованием, тимбилдингом. Ей стоит постепенно приучать сотрудников к самостоятельности, а пока усилить элемент инструктажа со своей стороны.

2. Почему уже подтвержденная модель успешных переговоров перестала работать? Что можно рекомендовать Василию?

Причина в том, что ранее большинство клиентов Васи были того уровня, к которому чаще относятся люди с внешней референцией, поэтому его аргументы, рассчитанные именно на этот типаж, действовали хорошо. Сейчас у него больше клиентов с внутренней референцией, и для них приведение в пример других -как красная тряпка для быка. Им более подходят такие формулировки:

  • «Мне очень важно ваше мнение»;
  • «Для нашей компании очень важно ваше мнение как клиента»;
  • «Важно, чтобы вы сами могли в этом убедиться»;
  • «В нашей компании не принято направлять клиентам вашего уровня типовые предложения - мы находим индивидуальный подход»;
  • «Именно к вам мы обращаемся первому (первой), потому что на ваше мнение ориентируются (целевая группа)»;
  • «Именно ваше мнение может стать ориентиром для остальных»;
  • «Я вам только предоставляю информацию, а решение всегда за вами»;
  • «Вы всегда можете изменить свое решение, сейчас стоит только попробовать, чтобы составить собственное мнение»;
  • «Ваше мнение может оказать влияние на нашу сбытовую политику»;
  • «Именно вы как эксперт можете дать нам важные советы и информацию о.»;
  • «Согласитесь, я могу пытаться убедить вас. Но это неправильно: важно.»;
  • «Я понимаю, что это всецело зависит от вас»;
  • «Решение всегда за вами»;
  • «Я расскажу вам о нескольких альтернативах, а выбор за вами»;
  • «Именно к вам я обращаюсь, потому что такие решения принимаете только вы»;
  • «Я понимаю, насколько вы занятой человек, но без вас такое решение не может даже обсуждаться».

3. Как надо было действовать, чтобы избежать негатива в начале разговора о внедрении изменений?

HR-специалист подготовила аргументацию, актуальную, скорее, для человека с внешней референцией. А генеральный директор, как и большинство топ-менеджеров, тяготеет к внутренней референции, именно поэтому у него была агрессивная реакция. Разговаривая с таким человеком, стоит «заронить идею», обсудить ее, так, чтобы у человека было ощущение, что он сам до этого додумался.

4. Почему одни и те же люди порой активны и креативны, а иногда пассивны и конформны? Что изменил Александр?

Причина такого поведения - во внешней референции части подчиненных Александра. Эти люди могут быть креативными, но отстаивать свое мнение прилюдно, да еще и высказывать точку зрения, противоречащую мнению руководителя, способны крайне редко. Александр начал останавливать сам себя и просил подчиненных высказаться до того, как это сделает он.

5. С чем было связано отсутствие интереса к проведению конкурсов? Что вместо них можно было бы включить в систему нематериальной мотивации?

В пилотном проекте, в котором принимало участие подразделение, работающее с мелкой розницей, большинство сотрудников тяготеет к внешней референции. Для них сам по себе фактор публичного признания, награждения, сравнения с другими - достаточен для повышения мотивации. В тендерном же отделе, где требуется гораздо более высокий уровень самостоятельности и «экспертности», многие сотрудники тяготеют к внутренней референции, а таким людям могут быть безразличны признание и конкурсы. Для них более эффективный инструмент нематериальной мотивации - вовлечение в принятие решений, бизнес-планирование, совместное обсуждение новых проектов и обмен идеями.

6. Кто из участников тренинга прав? В чем? Охарактеризуйте тип руководителя, предпочитающего тот либо другой вариант поведения подчиненного.

Правы, на самом деле, все. Ответ, о котором было рассказано, характерен для человека, тяготеющего к внутренней референции. Некоторые руководители, предпочитающие самостоятельных и самодостаточных подчиненных, выбирают именно такой типаж. При этом у них не вызывает негативной реакции необходимость обсуждать с сотрудником задачу, в некоторых случаях даже убеждать его. Таким управленцам ответ в видеоролике нравится и кажется правильным. Другие же предпочитают исполнителей, действующих по принципу «приказы не обсуждаются». Этих начальников ответ кандидата иногда даже возмущает. Однако они должны быть готовы к тому, что подчиненный, тяготеющий к внешней референции, может быть очень исполнительным, но будет требовать много времени для контроля, обратной связи и поддержки.

Тип референции и возможности взаимодействия людей



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль