Два лидера в одном коллективе: как минус обратить в плюс

14886
 Орлова Т.
Ситуация, когда в коллективе помимо официального лидера - руководителя - появляется другой, неофициальный, неформальный, не редкость. И если отношения «дружеской» конкуренции могут даже идти на пользу компании, то, когда дело доходит до противостояния, под угрозой оказываются и психологический климат, и эффективность работы. Возникает вопрос: может, лучше устранить одного из них, и все наладится? Но практика показывает, что правильный ответ на него не всегда будет положительным вет на него не всегда будет положительным.

Сам факт появления в коллективе второго, неформального лидера является сигналом о том, что формальный лидер не справляется с каким-то важным аспектом своей деятельности. Однако прежде чем решать, что же делать с «неформалом», давайте выясним, что послужило причиной его появления и что это за тип.

Навешиваем ярлыки

Деловой или эмоциональный?

Эмоциональный лидер. Появляется, как правило, в коллективах, где официальный лидер руководит «жесткой рукой», - как реакция на отсутствие у него интереса к чувствам, нуждам и личным обстоятельствам работников. Эмоциональный лидер разделяет и выражает представления сотрудников о «настоящем» «правильном» руководителе, начальнике «с человеческими лицом».

Если официальный руководитель «жесткого» типа отдает себе отчет в том, что учет «человеческого фактора» и грамотное построение рабочих контактов является его слабым местом, он старается приблизить к себе наметившегося эмоционального лидера. Цель - если уж не научиться у него общению, так хотя бы лучше понять своих сотрудников, своевременно и правильно отвечать на их нужды и запросы и через него влиять на положение дел в подразделении.

Новый деловой лидер претендует на более грамотное и эффективное решение проблем управления деятельностью и персоналом и тем самым ставит под сомнение управленческую компетентность лидера по должности. Деловой лидер может быть ситуативным, т. е. может выступать как лидер только в отдельных ситуациях, которыми он владеет лучше, чем основной лидер. Ситуативный деловой лидер - просто подарок для официального: он «подхватывает» те ситуации, в которых тот «не на высоте». Мудрый официальный лидер при возникновении определенных ситуаций прямо делегирует ему свои функции: «Дмитрий, поручаем эту задачу вам -мы все знаем, что вы решаете эти вопросы "на раз"».

Автолидер или лидер «от коллектива»?

Два лидера в одном коллективе: как минус обратить в плюс

Автолидер сам себя предлагает в качестве нового лидера, и вам предстоит решить, действительно ли он так хорош, как утверждает. Но, как правило, сделать это нетрудно - другие сотрудники подразделения всегда могут дать ему достаточно объективную характеристику.

НАШ СОВЕТ

Попробуйте подобрать руководителю «жесткого» типа заместителя-«гуманиста»

Лидер, которого выдвигает и поддерживает коллектив, как правило, обладает теми качествами, о которых заявляют его коллеги по работе, и на самом деле является серьезным конкурентом действующему официальному лидеру.

Скажут же такое

Два лидера в одном коллективе: как минус обратить в плюсЕсли хотите вычислить лидера в незнакомом коллективе, обратите внимание, на чьем рабочем столе лежит пульт от кондиционера

Из этих описательных характеристик видно, что для работника кадровой службы, если перед ним поставлена задача помочь скорректировать подобную ситуацию в коллективе, наиболее трудным будет вариант, когда новый лидер сочетает в себе качества «делового» и «эмоционального» и поддерживается коллективом. Рассмотрим этот случай подробнее.

ПРИМЕР

Руководитель одного из отделов (назовем его Иванов) и его заместитель (пусть он будет Петров) явно находились в отношениях скрытого противостояния, что вносило напряженность в работу и так не очень сплоченного коллектива. Вышестоящий руководитель, устав решать проблемы деловой этики, обратился за помощью к кадровику. Тот понял, что вопрос не так прост, как кажется, и дал задание психологам организации разобраться в ситуации. Психологи сравнили двух руководителей, проанализировав их характеристики по нескольким группам показателей.

Группа 1. Производственные типы: руководитель, ответственный исполнитель, технический исполнитель. Они выделяются в соответствии с уровнем сложности выполняемой работы.

Группа 2. Функциональные роли: председатель (руководитель), генератор идей, двигатель идей, критик (оценщик идей), организатор работы, дирижер (ответственный за слаженность действий), исследователь ресурсов, контролер. Их выделение обусловлено необходимым перечнем дел, обеспечивающих поддержание «жизни» производственной группы, и не зависит от ее численности и характера работы. Часть этих ролей может быть «предписана» работнику его должностными обязанностями, часть он берет на себя добровольно, какие-то могут быть делегированы ему другими членами группы.

Группа 3. Индивидуальные качества: профессиональные, деловые, управленческие и личностные.

В качестве экспертов выступили сотрудники подразделения.

Исследование показало, что фактически руководителем подразделения является Петров (таблица): он чаще официального лидера ориентирован на достижение конечной цели подразделения, принимает решения и берет на себя ответственность, лучше видит цели и формулирует задачи, более инициативен. А такие качества, как большая объективность в оценке результатов собственного труда и труда подчиненных в сочетании с более выраженной способностью к пониманию и сочувствию делают его более привлекательным для контактов. Иванов же, будучи официально руководителем и выполняя представительские функции, фактически является ответственным исполнителем: он не любит принимать решения и отвечать за них, стремление произвести впечатление преобладает над стремлением решить задачу.

Кстати, в другом подразделении этой же компании (численностью 10 чел.) практически одновременно было проведено исследование производственных типов, которое показало, что в коллективе наряду с официальным руководителем четыре (!) работника соответствуют производственному типу «Руководитель». При этом коллектив отличался завидной сплоченностью.

НАШ СОВЕТ

Для коллектива сформулируйте цель такого исследования, как поиск кандидатов в состав резерва на руководящие должности

Можно ли с уверенностью сказать, что в первом подразделении именно несоответствие должности выполняемым функциям породило конкурентные отношения между лидерами? Помимо объективных факторов (несоответствие должности выполняемой работе) для возникновения противостояния между лидерами необходимо одно небольшое, но важное субъективное условие: лидеры должны претендовать на эту роль, вступив в явную или скрытую борьбу. Это может быть борьба за ресурсы (более высокую заработную плату, лучшее рабочее место, социальный статус и т. д.), или отношения (например, авторитет в коллективе), или за внутренние ценности (самореализация в лидерской должности, высокая самооценка, самоуважение и т. п.).

В первом подразделении проблема возникла именно из-за того, что неформальный лидер вступил в борьбу с официальным руководителем. Во втором этого не произошло. Причина оказалась проста: его официальный (формальный) руководитель являлся одновременно и неформальным лидером. Используя свое положение руководителя отдела, он сделал все, чтобы его неформальные лидеры не испытывали необходимости вступать с ним в отношения противостояния и борьбы за ресурсы, отношения и личные ценности.

Принимаем меры

Как же нам, кадровикам, действовать при возникновении ситуации противостояния между формальным и неформальным лидером? Конечно, можно не вмешиваться. Пусть сами разбираются, выживет сильнейший. Но тогда ни о каком управлении персоналом в вашей компании говорить не приходится. Уж извините. Наше решение - управление процессом. И первое, что нужно сделать, - провести небольшое исследование. Оно поможет выяснить, кем на самом деле является вновь появившийся лидер: автолидером или его поддерживает (а возможно, и выдвигает) коллектив подразделения; он лидер эмоциональный или деловой.

Два лидера в одном коллективе: как минус обратить в плюс

Для диагностики можно использовать уже знакомую нам таблицу. основу лучше принять производственный тип или функциональные роли (или и то, и другое). Индивидуальные качества могут служить обоснованием (объяснением) полученных результатов (например, какие качества способствовали тому, что лидер – технический исполнитель, а не руководитель; почему он выполняет не все роли, «положенные» руководителю, и т. п.).

Хорошо подумайте, кто будет вашим экспертом. Это могут быть два-три сотрудника, которые пользуются авторитетом в коллективе (фактически представители коллектива), а может быть и весь коллектив. Исследование может охватывать не только двух лидеров, но и весь коллектив – тогда вы получите важную информацию для формирования резерва, понимания «кто есть кто» в коллективе.

Получив результаты, суммируйте оценки по каждому показателю и сделайте выводы, а затем рассмотрите возможные варианты разрешения ситуации.

Вариант 1. «Давай дружить». Если наибольшие различия между лидерами отмечены по вопросам № 20-25 - перед вами эмоциональный лидер. Если показатели второго лидера по деловым качествам в основном (например, 8 из первых 11 вопросов) сосредоточились в области оценки «иногда» - похоже, что перед вами ситуативный лидер. Обсудите это с официальным лидером, объясните ему все плюсы такого положения вещей и целесообразность налаживания с новым лидером деловых отношений.

Вариант 2. «Вместе невозможно?..» Если результаты указывают на делового лидера, следует обсудить этот вопрос с вышестоящим руководителем. Тема беседы: что в данном случае более полезно для организации - сделать кадровую перестановку, перевести неформального лидера в другое подразделение на руководящую должность, сделать то же с официальным руководителем или поработать с ним, рассказав ему об опыте мудрого руководителя, упомянутого в начале этой статьи.

И все же хотелось бы особо обратить внимание наших уважаемых читателей на то, что начало этой истории часто лежит в других разделах их работы - подборе, расстановке и подготовке управленческих кадров. Чем более тщательно и разумно будет проведена эта работа, тем меньше будет в коллективах ситуаций противостояния и больше - сотрудничества между официальными и неофициальными лидерами, ведь воспитание и выдвижение новых лидеров -это естественная функция любого здорового производственного коллектива.

Результаты исследования, проведенного среди работников подразделения для оценки качеств непосредственных руководителей

Два лидера в одном коллективе: как минус обратить в плюс

Два лидера в одном коллективе: как минус обратить в плюс



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль