Корпоративная культура - один из атрибутов бизнеса

4700
 Ильясов Руслан Маратович
директор по персоналу компании "Эльдорадо"
В идеале корпоративная культура должна способствовать достижению целей организации - контролировать ситуацию и устранять противоречия, повышать эффективность внутреннего взаимодействия, служить «барометром» настроений в коллективе при планировании изменений. «Диагностировать корпоративную культуру в отрыве от решения текущих бизнес-задач нецелесообразно», - говорит Руслан Ильясов, вице-президент по персоналу компании «Эльдорадо».

Корпоративная культура - один из атрибутов бизнеса

Руслан Маратович, с какой целью чаще всего проводится диагностика корпоративной культуры?

Кадровый менеджмент и, соответственно, весь HR-инструментарий «подчинены» бизнесу, поэтому для проведения диагностики корпоративной культуры в компании должны возникнуть очевидные предпосылки. Например, если от линейных руководителей поступает информация о том, что работники не склонны к сотрудничеству или возникают барьеры в ходе внутрикорпоративных коммуникаций между представителями разных функциональных направлений, эти сведения классифицируются как проблема, и корпоративная культура диагностируется с целью выяснить первопричину. Затем на основании полученных результатов вырабатывается алгоритм действий.

Руслан Ильясов

Родился в 1962 г. в г. Борисов (Минская область).

Образование: окончил Военный институт Минобороны (референт-переводчик).

В 1998 г получил диплом МВА в школе бизнеса Weatherhead университета Case Western Reserve University, Кливленд (Огайо) по специальности «Международный бизнес».

1992-1994 гг. - менеджер по персоналу завода Coca-Cola в Москве.

1994-1997 гг. - региональный менеджер по персоналу компании Coca-Cola в России, Молдавии и Казахстане.

1997-1998 гг. - менеджер по персоналу в штаб-квартире Coca-Cola в Атланте.

1998 г. - директор по персоналу Coca-Cola Yuomat Oy в Финляндии.

1999- 2000 гг. - директор по персоналу в «ЮКОС РМ».

2000- 2003 гг. - вице-президент по персоналу и административным вопросам холдинга SUN Interbrew.

2003-2005 гг. - директор по управлению персоналом «Альфа-банка».

2005-2008 гг. - директор по персоналу концерна Alcoa в России.

С 2008 г. - вице-президент по персоналу «Эльдорадо».

Кроме того, такую диагностику имеет смысл проводить в преддверии серьезных перемен в организации. Отмечу также, что кардинальное преобразование корпоративной культуры - долгосрочная и глобальная задача, а потому менять отдельные ее элементы целесообразно по мере того, как они перестают способствовать достижению бизнес-целей.

Таким образом, диагностировать корпоративную культуру нужно, если в организации есть проблемы и когда планируется крупный проект, предполагающий существенные перемены.

Что можно отнести к глобальным переменам, при которых показана диагностика корпоративной культуры?

Это может быть, например, планирование вывода не слишком успешного бизнеса на IPO. Или слияние и поглощение компаний - в этом случае диагностика корпоративной культуры предприятия нужна как отправная точка для ее изменения в соответствии с культурой другой организации или создания качественного нового «сплава» обеих культур. Данная диагностика особенно актуальна в случае интеграции отечественного и иностранного бизнеса.

Какой метод диагностики корпоративной культуры, на ваш взгляд, наиболее эффективен?

Многое зависит от размера компании, результата, который планируется получить на выходе. Как правило, чем меньше организация, тем разнообразнее арсенал методов диагностики имеется в распоряжении HR-специалиста, и тем больше времени он может уделить каждому сотруднику.

Поскольку «Эльдорадо» - крупная территориально распределенная компания, мы не используем сложных методик, а отдаем предпочтение массовому анкетированию и выборочным, индивидуальным интервью с руководителями.

Анкетирование - ежегодная процедура для определения уровня вовлеченности. Средняя численность персонала компании составляет 18 тысяч человек, из них в опросе участвуют примерно 5 тысяч. Полный охват всех сотрудников в ходе диагностики целесообразен лишь в небольших организациях численностью от 10 до 100 человек. Когда работников несколько сотен или тысяч, репрезентативная выборка более удобна и дает достаточно объективные результаты. Мы делаем ее с учетом географии филиалов, уровня управления опрашиваемых и показателей работы магазинов (лучшие и худшие).

Данное исследование предполагает многокомпонентный анализ. На вовлеченность влияет понимание сотрудником целей и миссии компании, своего места в ней, личного вклада в общее дело, а также обеспечение условий для эффективной работы и степень внимания руководства к его мнению по тем или иным вопросам. Чтобы результаты опроса полноценно отражали степень вовлеченности людей, анкета содержит 7-10 кластеров, каждый из которых включает до 10 вопросов, охватывающих все аспекты корпоративной культуры компании.

По итогам процедуры дается обратная связь, разрабатывается план по нивелированию «слабых» мест, и в течение следующего года отслеживается его реализация.

Интервью, одна из опосредованных задач которого - диагностика корпоративной культуры, проводится при назначении на должность и в рамках процедуры ассессмента, также используемой для кадрового и карьерного планирования. В ходе этой беседы, которая длится от одного до полутора часов и проводится одним или несколькими специалистами в зависимости от сложности предмета и уровня интервьюируемого, диагностируется наличие у сотрудника компетенций и потенциала для роста в компании.

Учитывается ли при анкетировании специфика регионов, различия в мироощущении работающих в компании людей? Сотрудников с разными интересами и взглядами мы сегментируем по группам соответствующим образом - обычно по иерархическому, функциональному или географическому признаку.

Учет специфики каждого сегмента может отражаться и на вопросах, включаемых в анкету, но чаще всего сказывается на интерпретации результатов.

Чтобы она была адекватной, нужно понимать различия в оценке корпоративной культуры у той или иной категории персонала, и чем они обусловлены. Для выяснения этого можно посмотреть на рынок в целом, на свой сегмент или же априори определить для себя (исходя из наблюдений и опыта), что, к примеру, в продажах работают более динамичные и стремящиеся к переменам люди, а в бухгалтерии, наоборот, склонные к стабильности.

Кто, на ваш взгляд, должен проводить диагностику корпоративной культуры? Способна ли служба персонала справиться с этой задачей своими силами или же целесообразнее пригласить внешних провайдеров?

Все зависит от того, есть ли соответствующая экспертиза в компании. Процедуру ассессмента можно заказать внешнему провайдеру, но если в организации есть достаточно компетентные HR-специалисты, менеджеров можно оценивать и своими силами. Экспертиза, позволяющая самостоятельно проводить диагностику, в некоторых случаях создается специально, а может появиться спонтанно, к примеру, вместе с новым сотрудником, который ранее занимался вопросами диагностики и изменения корпоративной культуры.

Как стиль руководства влияет на внутрикорпоративную атмосферу? Насколько значимо это влияние в числе прочих факторов?

Стиль руководства определяет корпоративную культуру в первую очередь. В большинстве случаев сотрудники ведут себя, во-первых, сообразно представлениям главы компании о том, как они должны поступать, во-вторых, соответственно примеру, который подает начальник. Закономерно, что со сменой первого лица, лидера, серьезно меняется и корпоративная культура.

Помимо стиля руководства на корпоративную культуру оказывает влияние коллективная специфика, т.е. культура, сложившаяся в группе сотрудников, выполняющих одну и ту же функцию, в командах в каждом из регионов присутствия компании и проч.

Какой стиль руководства, на ваш взгляд, способствует формированию наиболее созидательной и эффективной корпоративной культуры в компании?

Тот, который подходит конкретной ситуации и степени зрелости предприятия, поскольку в каждый период своего развития ему нужна адекватная данному этапу корпоративная культура. Несоответствие ее уровню развития организации можно наблюдать, например, когда в отечественную компанию приходит иностранный топ-менеджмент, придерживающийся демократического стиля руководства. Когда первые лица здороваются и на равных общаются с рядовыми сотрудниками, последние перестают адекватно коммуницировать со своими непосредственными начальниками и стремятся решать спорные ситуации с первым лицом.

Представляется, что для российского бизнеса наиболее подходящим типом корпоративной культуры является хорошо контролируемая демократия. Это означает, что нужно давать людям возможность высказываться, к их мнению нужно прислушиваться, но окончательное решение принимать единолично, а не путем голосования. В «Эльдорадо», например, сотрудникам дана большая степень самостоятельности, но последнее слово за тем, кто отвечает за проект, функцию и т.д.

Как вы оцениваете изменения корпоративной культуры в компаниях, произошедшие в период кризиса?

Во время сильного шторма капитан обычно выходит на мостик и начинает управлять судном сам, поскольку цена ошибки очень высока. В период кризиса в бизнесе произошло то же самое. Многие собственники и акционеры начали играть более активную роль в непосредственном управлении компаниями. Так как стиль руководства собственника несколько иной, чем у приглашенного менеджера, корпоративные культуры многих организаций за последние пару лет изменились. Владелец бизнеса зачастую более пристрастен, поскольку рискует собственными средствами. Вообще же в период стабильности профессиональный наемный управленец, способный принимать взвешенные и объективные решения, представляется более предпочтительным кандидатом на роль лидера компании. Это прекрасно осознается многими собственниками, которые уже начали передавать управление в руки топ-менеджеров.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль