Культурный код

4276
Корпоративная культура складывается под влиянием множества внешних и внутренних факторов - требований рынка, коллектива сотрудников, а направление ей задает первое лицо компании с помощью HR-специалистов. При этом она имеет уникальные черты и является, с одной стороны, отражением происходящего в организации, а с другой - предопределяет линию ее поведения. Диагностика этого мощного внутрикорпоративного «подводного течения» позволяет руководству получать дополнительный широкий пласт информации для принятия управленческих решений.

Кризис культур

Корпоративная культура пронизывает все бизнес-процессы компании, выполняя целый ряд функций. Во-первых, способствует объединению персонала вокруг целей организации для их достижения через выполнение локальных, поставленных перед каждым конкретным работником задач, формируя единое видение будущего предприятия. Во-вторых, существенно облегчает выстраивание эффективной системы внутрикорпоративных коммуникаций. В-третьих, стимулирует особое отношение персонала к качеству производимых продукции и услуг, к взаимодействию с клиентами, повышая тем самым конкурентоспособность компании. И, наконец, корпоративная культура выполняет функцию подержания лояльности сотрудников и их мотивации, создавая благоприятный социально-психологический климат в коллективе, способствуя удержанию работников даже в нестабильные и неблагоприятные периоды.

В кризис корпоративная культура компаний прошла «проверку временем», вместе с тем четко разделившись на «декларируемые» и «рабочие» компоненты. Снижение соответствующих статей бюджетов, переход, зачастую, к более авторитарному управлению, изменения в системах коммуникаций - все это потребовало проявления лояльности к руководству со стороны персонала. «Лояльность -это ключевой показатель благоприятной корпоративной культуры в организации. Там, где он оказался достаточно высоким в период кризиса, тип корпоративной культуры практически не менялся. Там, где лояльность «не выдержала испытаний», -произошла (или происходит) трансформация прежнего типа культуры в иной, более авторитарный или упрощенный», - комментирует Тимур Кармазин, директор департамента по работе с персоналом Объединения структур безопасности «Оскордъ».

Инспирированная кризисом проверка на адекватность и соответствие корпоративных культур текущим требованиям бизнеса продемонстрировала многим компаниям на рынке их слабые места в этом аспекте. По большому счету, недооценка роли, которую корпоративная культура играет в организации, отчасти и привела к тому, что многие маневры, совершаемые предприятиями в связи с экономическим спадом, были не до конца поняты и поддержаны персоналом, встретили активное сопротивление. Между тем, наиболее правильным было бы расценивать корпоративную культуру как один из бизнес-процессов компании и, соответственно, отслеживать, диагностировать и корректировать его наряду с другими бизнес-процессами.

Время диагностики

Вопрос о диагностике корпоративной культуры, впрочем, как и многое в сфере управления персоналом, сложен и многогранен. Выбор методов определяется целями, которые ставит перед собой специалист, проводящий исследования. «Целями диагностики могут быть определение соответствия корпоративной культуры видению учредителей и стратегии компании, отслеживание динамики развития (изменений) культуры, изучение взаимопроникновения ценностей организации и персонала, анализ взаимоотношений, систем контроля, культуры рабочих мест, восприятие людьми методов формирования корпоративной культуры, внешней атрибутики», - рассказывает Тимур Кармазин.

Руслан Ильясов, вице-президент по персоналу ООО «Эльдорадо», считает, что цель диагностики корпоративной культуры - ее приведение в соответствие с реалиями и потребностями бизнеса. «Понятно, что корпоративная культура есть на любом предприятии. Если она не задекларирована и сотрудники понимают ее лишь в общих чертах - на основании своих представлений и взаимодействия с коллегами, имеющуюся корпоративную культуру диагностируют и затем формализуют для сравнения ее с желаемой, чтобы понять направления работы по ее корректировке», - поясняет он.

«Диагностику корпоративной культуры имеет смысл проводить, когда компании предстоят существенные перемены или выявлены затруднения, к примеру, руководитель считает, что члены его команды «не слышат» друг друга. Если же HR-служба работает нормально и внутренние коммуникации построены эффективно, в подобной регулярной диагностике нет необходимости, поскольку она отвлекает персонал и требует ресурсов», - уверена Ирина Мужчинина, директор по персоналу ООО «ФораФарм лоджик».

Вместе с тем, во многих организациях с определенной периодичностью (обычно ежегодно) проводятся исследования вовлеченности работников (см. интервью Руслана Ильясова в рубрике «Собеседник»). Это дает сведения о том, каково представление каждого сотрудника о его месте в организации, о сути и предназначении его деятельности, ее важности для компании. Диагностика вовлеченности позволяет ответить на вопрос: осознает ли работник себя действующим механизмом того бизнес-процесса, в котором он участвует? «Вовлеченность - нечто среднее между самоидентификацией в профессии и самореализацией: определение того, насколько человек понял и принял себя в конкретном бизнесе», - дает определение Ирина Мужчинина.

В работе с персоналом очень часто используются социально-психологические методы управления. При помощи социальных методов осуществляется управление отношениями в группах и между группами; при помощи психологических - управление поведением индивида и межличностными отношениями в группе. «Целью применения социологических методов является управление формированием и развитием коллектива, создание в коллективе положительного социально-психологического климата, оптимальной сплоченности, достижения общей цели путем обеспечения единства интересов, развития инициативы и т. п. В основе социологических методов лежат потребности, интересы, мотивы, цели. Задача психологических методов заключается в создании морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности индивида и повышению степени удовлетворенности процессом труда в коллективе, на предприятии», - рассказывает Светлана Бадмаева, доцент кафедры «Управление» ИПКгосслужбы, руководитель направления «Управление персоналом». Поэтому и в методиках диагностирования корпоративной культуры большая роль отводится психологическому аспекту.

Что касается непосредственно методов диагностики корпоративной культуры, можно выделить несколько основных групп:

  • метод системного анализа (включая морфологическое и функционально-параметрическое описание корпоративной культуры);
  • статистические методы (нормативный, сравнительный, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод и т.д.);
  • методы опроса - интервью, анкетирование, социометрический метод.

«Безусловно, чаще всего в практике встречаются методы опроса, и в нашей компании именно они используются для сбора информации, причем социометрический подход Дж. Морено реализуется в интерпретированном модульном варианте. Для исследования индивидуальных и совокупных предпочтений мы также применяем тест цветовых отношений А. М. Эткинда, позволяющий тщательно рассмотреть систему отношений к ценностям компании», - рассказывает Тимур Кармазин.

Выбор и применение методов диагностики продиктованы сроками, отведенными на изучение, сложностью целей, подготовленностью специалистов, «желанием и способностью» руководства компании воспринять и понять результаты исследования. «Однако расхожее мнение о том, что интервью и анкетирование представляются наиболее тривиальными и простыми методами сбора информации, в корне неверно. Много раз мне приходилось сталкиваться с «энтузиастами», которые сами готовили инструментарий, не имея при этом никакой специальной подготовки. Боюсь, что результатом такого подхода становится лишь колоссальный вред, наносимый своей организации», - предупреждает Тимур. «Я категорически запрещаю линейным руководителям самостоятельно тестировать персонал. Этим должны заниматься профессионалы, ведь именно они могут адекватно подобрать методику, грамотно дать обратную связь по результатам тестирования. Бывали случаи, когда опросник составлялся на основании «психологических» тестов, опубликованных в массовых печатных изданиях, - это недопустимо», - соглашается Ирина Мужчинина.

При этом роль линейного менеджера в процессе диагностики корпоративной культуры нельзя недооценивать, поскольку HR-специалист, подобно альпинисту, работает «в связке» со всеми руководителями компании. Кадровик не способен лучше управленца знать сотрудников, он может предполагать наличие определенных проблем, прислушиваться к начальникам подразделений и проверять свои и их предположения, подбирая ликвидную методику. Менеджер по персоналу еще на стадии подбора определяет максимальное количество точек соприкосновения кандидата с уже сложившимся коллективом и дает руководителю рекомендации относительно того, как использовать этого работника наиболее эффективно.

Палитра методов

Поскольку перечень методов диагностики корпоративной культуры достаточно велик, целесообразно выбрать наиболее предпочтительные из них для использования в разных по размеру и типу компаниях.

В небольших организациях, с численностью персонала до 50 человек, HR-менеджер вполне может отслеживать состояние корпоративной культуры путем простого наблюдения и общения с руководителями. «Кадровик, безусловно, должен знать, чем живут сотрудники. Правда, для этого они должны доверять HR-специалисту. Иногда работники сговариваются не выдавать информацию, поскольку неформальный лидер убедил их, что это будет иметь негативные последствия. Люди не должны бояться, что их диалог с HR-менеджером будет слово в слово передан руководителю», - говорит Ирина Мужчи-нина. Диагностика корпоративной культуры в организациях с небольшой численностью персонала, имеющих недостаточный ресурс и не нуждающихся в масштабном исследовании, может также самостоятельно проводиться линейными руководителями или непосредственно генеральным директором.

В средних компаниях, где работают от 150 до 400 человек, по мнению Тимура Кармазина, для диагностики уместно использовать метод системного анализа, наблюдение, интервью, анкетирование, а также социометрические и психологические методики. Например, метод диагностики корпоративной культуры по Шайну, основанный на последовательном анализе культур малых групп, из которых состоит любая компания. «Для каждой малой группы формулируются цели организации, после чего проводится последовательное обсуждение концепции культуры, соответствующей достижению этих целей; идентифицируются артефакты и определяются ценности организации. Затем артефакты и ценности сравниваются на предмет их взаимного соответствия. На основе выявленных ценностей групп выводятся предположения», - поясняет суть метода Тимур Кармазин. Эффективно применить данный метод можно в коллективах, в которых выявляется количественный и качественный состав малых групп. Для больших предприятий это сложно и нецелесообразно.

В средних по размеру организациях может возникнуть потребность в системном рассмотрении проблем, связанных с корпоративной культурой, что требует уже профессиональной подготовки исследующих ее специалистов, проведение диагностики лучше поручить внутренней HR-службе и не отдавать на откуп линейным руководителям.

В крупных компаниях, численностью более 300 человек, помимо службы персонала к диагностике корпоративной культуры имеет смысл привлекать и внешних провайдеров, поскольку свой HR-отдел не всегда располагает специалистами необходимой квалификации для системного рассмотрения проблемы на столь высоком уровне.

Что касается методов диагностики, Тимур Кармазин считает целесообразным использование статистических методов и системного анализа. Одним из инструментов диагностики корпоративной культуры в крупной организации может быть модель Дениэля Денисона, позволяющая определить взаимосвязь организационной культуры и организационной эффективности. Модель Денисона, используемая для диагностики корпоративной культуры компании и обработки результатов опроса, помогает руководству ответить на вопросы: знаем ли мы, что делаем? насколько согласованны между собой наши действия? обладаем ли мы организационной гибкостью? в какой степени сотрудники вовлечены в развитие организации?

В холдингах и крупных территориально распределенных компаниях могут использоваться все вышеназванные методы, а также и более сложные - такие, например, как метод оценки организационной культуры (OCAI) Камерона-Куинна. Он базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей», и предполагает в качестве ключевых аспектов классификации координаты «внутренний контроль и интеграция - внешнее позиционирование и дифференциация» и «гибкость и индивидуализм -контроль и стабильность». При этом гибкость противопоставляется стабильности, а внутренняя ориентация - внешней направленности. Оба измерения образуют четыре квадранта, каждому из которых соответствует четко различимый набор ценностей и предпочтений, описывающих четыре основных типа корпоративной культуры:

  • иерархическая - где приоритетны рентабельность, своевременность, стабильность и предсказуемость; объединяющим элементом являются формальные правила и общая официальная корпоративная политика;
  • рыночная - во главе угла стоит достижение целей, опережение конкурентов, увеличение рыночной доли и максимизация прибыли; характеризуется высокой внутренней конкуренцией сотрудников;
  • клановая - делает акцент на «семейственности», сплоченности людей, высоком уровне морали, удовлетворенности работников условиями труда, развитии человеческих ресурсов и командной деятельности;
  • адхократическая - ориентирована на инновации, творческий подход к решению задач, адаптивность, гибкость и продвижение на новых рынках; поощряются индивидуальность работников, стремление к риску, создание временных организационных структур.

Метод Камерона-Куинна предназначен для оценки проявления каждого типа культуры в шести организационных измерениях: ключевые характеристики компании, стиль лидерства, принципы управления персоналом, интегрирующие работников в общекорпоративное «пространство» идеи и ценности, стратегические цели, а также критерии успеха, на которые ориентируется предприятие.

«Если в результате диагностики корпоративных культур филиалов или организаций, входящих в холдинг, выясняется, что они относятся к одинаковым или смежным типам, то шансы на успех слияния весьма велики. Если типы корпоративных культур расположились в квадрантах по диагонали (например, «клан» и «рынок» или «бюрократия» и «адхократия»), то эти шансы близки к нулю. Попадание типов диагностируемых культур в соседние квадранты «рамочной конструкции» позволяет сделать вывод о необходимости особо тщательной разработки плана интеграции объединяющихся компаний. Все сказанное подходит именно для процедур слияния предприятий и т.п., но внутри сложившегося холдинга спокойно могут существовать компании с полярными типами корпкультуры, если эти структуры работают в совершенно разных сферах и управление ими не требует пересечения», - говорит Тимур Кармазин.

При этом однозначно оптимального и эффективного типа культуры не существует. Эффективность корпоративной культуры определяется тем, подходит ли она конкретной организации с определенным видением учредителей, стилем управления и др.

Формирование или корректировка политики в области корпоративной культуры - долгосрочный процесс, требующий осмысления и времени на реализацию новых планов. Диагностика всего лишь позволяет получить информацию для дальнейшего принятия управленческих решений в самом широком диапазоне задач, ведь корпоративную культуру можно сравнить с невидимым стержнем, осью, проходящей через все бизнес-процессы компании.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль