Разработка модели компетенций в организации

195
Кто из нас отказался бы от единой и объективной системы подбора, продвижения, оценки и мотивации специалистов компании? Вот только старые и проверенные методы работы с персоналом постепенно утрачивают свою эффективность.

Наиболее востребованным становится применение в организации модели компетенций, которая не только информирует о состоянии кадрового ресурса, но и создает возможности для его постоянного развития и совершенствования. Как разработать модель компетенций, которая была бы оптимальной для организации? Разберем всю процедуру по этапам и шагам.

Этап 1. Анализ организации и конкретного структурного подразделения

Шаг 1. Анализ организации Анализ организации проводится отделом по управлению персоналом или проектной командой – в зависимости от масштабов организации, требований, определяемых задачами проекта, и наличия нужных специалистов в HR-отделе. Цель проведения анализа – выявление ключевых требований, предъявляемых к сотрудникам организации в соответствии с ее спецификой и стратегией развития. Для этого нам необходимо получить ответы на следующие вопросы:

  • в чем специфика организации и предлагаемого ей продукта/услуги по сравнению с организациями, предлагающими аналогичные продукты/услуги на конкретном рынке; • каковы цели организации на долго- и среднесрочную перспективу;
  • каким образом организация планирует достигать данные цели, за счет чего она будет конкурировать на рынке (какова стратегия ее развития);
  • существует ли какая-либо кадровая стратегия в организации (как и какими методами организация обеспечивает свои потребности в трудовых ресурсах), каким образом она решает вопрос обучения и развития сотрудников, как происходит оценка персонала, какова структура материальной и нематериальной компенсации?

Шаг 2. Анализ структурного подразделения

Анализ структурного подразделения проводит отдел по управлению персоналом или проектная группа. Цель – выявление той специфики деятельности подразделения, которая непосредственно влияет на формирование требований к сотруднику и предполагает ответы на следующие вопросы:

  • каковы цели, задачи и функции конкретного подразделения, формализованы ли его цели, существуют ли какие-либо формализованные измеримые показатели (КПЭ), по которым можно судить о степени успешности подразделения в достижении целей;
  • какое место подразделение занимает в организационной структуре, с какими отделами связано, как взаимодействует с ними, в реализацию каких бизнес-процессов оно вовлечено, какие должности имеются в подразделении, каковы их функции;
  • какой опыт и какие качества потенциальных работников полезны в данной области с учетом специфики деятельности подразделения и конкретных должностей?

Анализ проводится на основе структурированных интервью HR-менеджера с руководителями высшего звена и исследуемых структурных подразделений; мозгового штурма, анализа документов (Положения об организации/структурном подразделении; Программы/ стратегии развития организации; организационной структуры и др.).

В результате Этапа 1 должны быть получены:

  1. Описание ключевых стратегических компетенций организации (в виде ее миссии, ключевых целей, принципов работы, ценностей и т. п.). Важно, чтобы главные конкурентные преимущества организации (за счет чего она планирует добиться успеха на рынке, вести конкурентную борьбу) были изложены в четкой и понятной форме.
  2. Описание (предварительное) знаний/навыков/качеств, которые будут необходимы руководителю и/или сотрудникам исследуемого структурного подразделения, с учетом специфики структурного подразделения и организации в целом.
Прочитайте полезные статьи по теме:

Этап 2. Анализ конкретной должности

Шаг 1. Анализ существующей документации

Отдел по управлению персоналом или проектная группа анализируют положения о подразделении, должностные инструкции, нормативы и стандарты работы. Цель – выявление ключевых функций рабочей деятельности и результатов, достижение которых предполагается конкретной должностью.

Шаг 2. Анкетирование сотрудников

Анкетирование проводят с целью выявления целей и задач их деятельности, реально выполняемых ими функций, а также ключевых показателей успеха и поддающихся количественному измерению показателей, позволяющих судить об уровне эффективности работы подразделения/сотрудника в достижении поставленных целей (пример 1).

ПРИМЕР 1. Анкета для проведения опроса с целью установления квалификационных требований

Анкета для проведения опроса с целью установления квалификационных требований

Шаг 3. Интервьюирование ключевых сотрудников

Интервью берется у сотрудников, занимающих должность, для которой разрабатывается модель компетенций. Если должность еще только создается, интервью проводят с сотрудником, занимающим должность со сходным функционалом.

Прочитайте полезные статьи по теме:

Пример

Например, если в организации было принято решение создать должность менеджера по обучению и развитию, то целесообразно провести интервью с тем, кто занимался вопросами обучения (хотя бы в минимальном объеме) до этого момента. Как правило, это сотрудники, проработавшие в организации не менее двух-трех лет, понимающие специфику основных бизнес-процессов и демонстрирующие высокие результаты в работе, способные определить навыки и личностные качества, обусловливающие успешную деятельность на конкретной должности (пример 2).

Шаг 4. Подготовка описания рабочих мест Описание рабочих мест должно включать информацию о цели создания конкретных должностей, их месте в штатной структуре, области ответственности и масштабе деятельности, основных задачах и функциях, реализуемых сотрудниками на конкретной должности, условиях работы (в том числе факторах, создающих дополнительные сложности при выполнении рабочих задач), ключевых факторах успеха.

Результатом Этапа 2 должно стать описание рабочих мест рассматриваемых должностей, составленное на основе проведенного анализа документов, анкетирования, интервьюирования.

ПРИМЕР 2. Анкета для проведения структурированного интервью

Анкета для проведения структурированного интервью

Прочитайте полезные статьи по теме:

Этап 3. Разработка предварительной модели компетенций в рабочих группах

Шаг 1. Анализ желаемых требований

Опираясь на описание рабочих мест, необходимо проанализировать желаемые требования в рамках рабочих групп. В эти группы должны войти специалисты кадровой службы, руководители соответствующих департаментов и отделов, сотрудники, занимающие должности, для которых разрабатывается модель компетенций, независимые эксперты.

Шаг 2. Декомпозиция требований

Рабочие группы осуществляют декомпозицию требований в соответствии со следующей схемой.

При разбивке каждого блока навыков на поведенческие индикаторы уже формируется представление о том, чего руководство ожидает от сотрудника в ходе его деятельности. Однако если остановиться на этом уровне, модель может быть малоприменимой ввиду того, что поведенческие индикаторы невозможно будет использовать в качестве измеримых критериев при проведении оценки или отборе сотрудников на вакантную должность.

Например, индикатор «четко и понятно излагает свои мысли» неизмерим, поскольку «четко и понятно» – слишком расплывчатые категории. В связи с этим в некоторых случаях необходимо спуститься еще на один уровень – уровень поведенческих элементов, где можно максимально конкретно объяснить, каковы именно ожидания руководства от выполнения сотрудником обязанностей на конкретной должности.

При необходимости возможно дробление поведенческих индикаторов на поведенческие элементы, которые позволяют максимально подробно объяснить, чего именно мы ожидаем от сотрудника при выполнении им обязанностей на конкретной должности.

Пример

Например, для поведенческого индикатора «удерживает ключевых сотрудников в команде при наличии проблем, связанных с текучестью кадров» могут быть предусмотрены такие поведенческие элементы, как: «определяет основные драйверы мотивации ключевых сотрудников»; «выбирает инструменты стимулирования ключевых сотрудников в соответствии с их индивидуальными приоритетами», «в ходе реализации проектов учитывает потребности не только клиентов, но и ключевых членов команды» и т. д. (пример 3).

ПРИМЕР 3. Пример шкалы ранжирования

Пример шкалы ранжирования

Шаг 3. Действия рабочих групп

3.1. Рабочие группы определяют основные области компетенций, наиболее распространенные категории: лидерство, межличностные коммуникации, аналитические навыки, операционные навыки, личная эффективность.

3.2. Рабочие группы анализируют собранную информацию (в том числе примеры эффективного поведения), после чего распределяют примеры поведения по выделенным ранее категориям. В рамках каждой категории создается несколько блоков навыков. Например, категория «лидерство» может быть разделена на следующие блоки:

  • принятие решений;
  • делегирование полномочий;
  • мотивация подчиненных;
  • развитие подчиненных;
  • привлечение перспективных специалистов и построение команды.
Прочитайте полезные статьи по теме:

3.3. В процессе анализа (см. далее «Инструменты анализа») и обсуждения в рабочих группах собранные примеры эффективного поведения сотрудника, замещающего конкретную должность, распределяются по группам так называемых поведенческих индикаторов или примеров конкретного наблюдаемого рабочего поведения, которые свидетельствуют о наличии у сотрудника той или иной компетенции.

Пример

Например, в рамках блока требований «Развитие подчиненных», актуального для должности руководителя департамента, могут быть выделены следующие поведенческие индикаторы:

  • поощряет других служащих к развитию своих навыков, выступает в качестве наставника;
  • предоставляет конструктивную, действенную обратную связь в целях повышения служащими результатов своей работы;
  • делится собственными знаниями и опытом для более глубокого развития навыков других служащих (пример 4).

В результате Этапа 3 должно появиться предварительное описание модели компетенций для конкретной должности в соответствии со схемой «области компетенций» – «блоки навыков» – «поведенческие индикаторы» – «поведенческие элементы».

Прочитайте полезные статьи по теме:

ПРИМЕР 4. Пример шкалы ранжирования

Пример шкалы ранжирования

Этап 4. Доработка модели компетенций

Отдел по управлению персоналом или проектная группа составляют окончательное описание модели компетенций на уровне поведенческих индикаторов (элементов). На данном этапе очень важно постоянное взаимодействие с сотрудниками, занимающими должности, для которых эта модель создается. Формулировки должны быть утверждены руководителем того структурного подразделения, для должностей которого разрабатывается модель компетенций, председателем рабочей группы и HR-менеджером.

Результат Этапа 4 – утвержденная председателем рабочей группы базовая модель компетенций для рассматриваемых должностей.

Этап 5. Определение шкал ранжирования компетенций и весов

Выбор той или иной шкалы оценки осуществляется в каждом случае индивидуально, в зависимости от поставленных целей, задач и специфики должности. Вместе с тем для достижения наилучшего эффекта предпочтительным является подход, при котором каждый описываемый балл сопровождается примерами поведения конкретного сотрудника, по проявлениям которого оценивающие смогут вынести суждение о степени развития у него той или иной компетенции (пример 5).

При внедрении модели компетенций в работу следует учесть еще один аспект. Может оказаться, что одна компетенция гораздо более значима, чем другая. В этом случае необходимо ввести систему весов, которая позволит при проведении оценки выделить приоритетные компетенции. Это особенно важно, если мы хотим в итоге вывести некоторую общую суммарную оценку.

Далее отдел по управлению персоналом или проектная группа определяют, какая общая оценка (какие показатели по отдельным компетенциям) будет (будут) определять уровень соответствия занимаемой должности, уровень неполного (условного) соответствия и уровень несоответствия.

В результате Этапа 5 появляется основа для оценки уровня соответствия сотрудников разработанной модели компетенций, а также определение значимости каждой компетенции при помощи весов.

Прочитайте полезные статьи по теме:

ПРИМЕР 5. Шкала ранжирования по поведенческим индикаторам

Шкала ранжирования по поведенческим индикаторам

Этап 6. Валидизация модели компетенций

НАШ СЛОВАРЬ

Валидизация – проверка обоснованности и пригодности методики, полученной в результате исследования в конкретных условиях

Процедура валидизации необходима для того, чтобы убедиться, что:

  • выделенные компетенции точно соответствуют всем задачам и функциям, реализуемым в рамках конкретных должностей;
  • поведенческие индикаторы действительно позволяют различать эффективное и неэффективное поведение сотрудника.
Прочитайте полезные статьи по теме:

При проведении процедуры валидизации необходимо получить ответы на следующие вопросы:

  • действительно ли сотрудники, отвечающие требованиям модели компетенций, выполняют свою работу более эффективно, нежели те, которые соответствуют этим требованиям не полностью;
  • признают ли сами сотрудники выработанные требования в качестве ключевых факторов успеха служебной деятельности на конкретной должности?

Чтобы проверить созданную модель компетенций на валидность нужно:

  1. Выбрать 10–15 сотрудников, занимающих должности, для которых разрабатываются модели компетенций.
  2. Установить текущий уровень развития компетенций посредством проведения структурированного интервью по компетенциям.
  3. Получить данные об эффективности работы указанных сотрудников за исследуемый период (данные по КПЭ, экспертные оценки руководителей).
  4. Оценить эффективность работы сотрудников по шкале, градация которой соответствует градации шкалы оценки компетенций (например, если компетенции в модели оцениваются по пятибалльной шкале, то и эффективность работы сотрудника должна оцениваться по пятибалльной шкале).
  5. Сравнить полученные данные с полученным уровнем развития компетенций.

Если между общей оценкой развития компетенций и уровнем эффективности деятельности происходит значительное расхождение (более чем в 20% случаев разница составляет 2 балла и более), следует вернуться к Этапу 3 и доработать модель компетенций.

Результатом Этапа 6 являются модели компетенций, описанные в терминах конкретных поведенческих индикаторов, входящих в структуру подразделений, принимающих участие в проекте. По результатам проделанной работы формируется модель компетенций, состоящая:

  • из областей компетенций;
  • блоков навыков для каждой области;
  • поведенческих индикаторов (элементов), описывающих конкретное рабочее поведение сотрудников, проранжированных в соответствии с уровнями их проявления, а также с весами, присвоенными в зависимости от значимости той или иной компетенции для конкретной должности.
Прочитайте полезные статьи по теме:

Полученную модель компетенций можно непосредственно применять в процессе отбора персонала, проведения оценочных и аттестационных мероприятий, оценки потребности в обучении, продвижении сотрудников, включении их в кадровый резерв и т. д.

Статья опубликована в журнале "Все для кадровика" №1, 2016г.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение статьи

Вы находитесь на первом профессиональном сайте для специалистов по кадрам. Здесь Вы найдете актуальные новости и статьи по кадровому делопроизводству и трудовому законодательству.

Ваш подарок при регистрации: номер журнала "Справочник кадровика" со всеми образцами и шаблонами документов!
Тема номера: Как подготовиться к проверке ГИТ

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Продолжите чтение после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

Читайте после регистрации:

  • Примеры составления KPI
  • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
  • Оценка результатов труда персонала
  • Анкета для проведения структурированного интервью
  • и другие полезные статьи

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль